消費低迷期には「コスト削減・効率化」よりも「良い失敗」を追求すべき

消費市場が低迷している現在、起業家は事業を守るためにどのような対策を講じるべきでしょうか?

消費が衰退しているこのビジネス環境において、不安は起業家にとっての主なテーマです。成功している企業のいくつかが、どのように生き残り、あるいはトレンドに逆らって成長してきたかを詳しく調べると、何らかの「確実性」を見つけるのに役立つかもしれません。今日はユニクロでの体験をシェアしたいと思います。日本の大恐慌の間、ユニクロの売上は20年間で160倍、利益は1,500倍に増加しました。ここで、細かいことを気にする人達はこうコメントするかもしれない。「ユニクロの中国でのビジネスも現在衰退しており、研究する価値はない。」

実際、ユニクロは第3四半期の財務報告を発表したばかりだが、収益と利益はともに減少している。ユニクロの中国支社長は、今後3年間で店舗開設戦略を毎年50～80店舗増やす計画から、毎年50店舗ずつ減らすか改装する計画に調整すると発表しました...

このような状況でなぜユニクロを勉強する必要があるのでしょうか?ユニクロの歴史を本当に理解すれば、ユニクロの過去の事業のほとんどが失敗し、成功したのはごくわずかであることがわかるでしょう。同社の創業者、柳井正氏はかつて、非常に古典的な言葉を残している。 「ビジネスとは、物事がうまくいかないときに成果を上げるために何をすべきか、絶えず挑戦し、実験することである。」柳井正氏のユニクロが日本の景気低迷の時代に逆行して台頭し、現在の地位に至った秘訣は、柳井氏自身の「失敗経験」にある。

だから私は、何度も失敗を繰り返しながらも何度も戦い続けてきたユニクロなら、また高いレベルに到達できるのではないかという期待を常に心の中に抱いていた。今日は、ユニクロと柳井正氏を通じて、消費低迷期に企業が持続的な成長を達成する方法を分析します。

重要なのは、消費環境が低迷しているとき、ユニクロの核となる戦略はコストを削減し、効率を高めることではないということです。それどころか、ユニクロが市場を上回る業績を上げ、初期の反循環的成長の神話を実現できたのは、たゆまぬ努力によるものだった。

1. ビジネスとは、物事がうまくいかないときに何がうまくいくかを常に考え続けることです。

柳井正氏は過去を振り返り、「私がやったことのほとんどは失敗だったが、その失敗があったからこそ今の成功がある」とよく言っていた。ある年、柳井正はファッション情報を収集するためにニューヨークにデザイン会社を設立しました。そして、そのファッション情報を大阪の企業に持ち込んで商品をデザインし、最終的に海外の工場で生産するという、研究開発と販売が一体となった「三位一体」のビジネスモデルを構築した。

しかし、このモデルでは、発売した製品のほとんどが失敗し、ベストセラーになったものは一つもありませんでした。

まず、なぜこれをする必要があるのか​​説明しましょう。衣料品業界は他の業界とは異なります。それはむしろ「先物ビジネス」のようなものです。つまり、ある一定期間は服が人気ですが、その期間が過ぎると売れなくなってしまうのです。衣料品会社が売り上げを伸ばしたいなら、ファッション情報に敏感でなければなりません。ユニクロはいわゆるデファッションのベーシックアイテムを生産しているが、業界の特性から逃れることはできない。それが柳井氏がニューヨークに会社を設立する理由だ。

後に柳井正氏は、このモデルの失敗の原因は主にニューヨーク、大阪、海外メーカー間の情報伝達が不十分で、商品企画と販売の間に乖離が生じたことにあると総括した。

たとえば、ニューヨークはあるデザインが人気が出るだろうと考え、それを工場に委託して生産させます。しかし、製品が市場に投入された後、パフォーマンスが芳しくないにもかかわらず、そのデータがニューヨークの会社にタイムリーにフィードバックされていません。次回、この市場データに調整が行われることは絶対にありません。これは情報伝達の失敗です。

この失敗から、柳井正は商品企画と販売を何らかの形で結び付ける必要があるという結論に至った。

若かりし頃、柳井正はあるアイデアを思いつきました。彼は、子どもや高齢者向けの特別なカジュアルウェアを販売したいと考え、異なるブランドの2種類の店舗をオープンしました。彼は後に、これが完全に消費者に反するビジネス上の決定であったことを知りました。なぜなら、顧客の視点から見ると、以前はユニクロの1店舗で家族全員の服を買うことができたのに、今ではすべてを買うために3店舗に行かなければならないからです。結局、柳井正はいくつかのブランドを一つのユニクロに統合しなければなりませんでした。

当時、ユニクロも採用の失敗を経験しました。

創業当初に急速な発展を遂げるために、柳井正氏は一群の優秀な人材を会社に採用しました。彼は新聞に取締役や社長を募集する求人広告を出したが、応募者は快適な生活を求め、役人になりたいだけの人たちばかりだった。ユニクロのやり方は、リーダーが最前線に立って市場を体験するというものです。

その後、ユニクロは採用戦略を変更しました。取締役や専務理事の半数以上は知人の推薦で、公募も行わなくなった。

柳井正氏はかつて、紙の上の失敗よりも実際の戦闘での失敗のほうが良いと言ったことがある。

柳井正氏は、非常に優れた頭脳を持つ人々に多く出会ったが、そうした人々は往々にして計画の段階で留まり、決して実行に移さない、と語った。しかし、実践しなければ、それが正しいのか間違っているのかはわかりません。したがって、柳井正の戦略のほとんどは、計画されたものではなく、実践から生まれたものです。

柳井正氏は失敗の質を非常に重視している。彼は、すべての失敗が良いことではないが、起業家は失敗しなければならないと信じている。

柳井正氏は失敗に対処する方法について2つの重要な原則を持っています。第一の原則は、失敗を認め、できるだけ早く損失を止める勇気を持つことです。

これは単純に聞こえますが、ほとんどの人にとって本当の失敗とは何かを理解するのは難しいことです。なぜなら、自分に自信を持つ人ほど、自分の計画やアイデアが実現可能だと感じるからです。彼の計画が挫折し続けるときでも、彼は常に、まだ事態を好転させる余地があると感じるだろう。こうした時期尚早な訂正や頑固な態度は、往々にして自らを泥沼に引きずり込むことになる。

これが柳井氏の失敗に対する第一の姿勢だ。何らかの決定が失敗した場合、彼は自分や他人を責めるのではなく、すぐに方向転換して変更を加え、状況を再検討します。

早い回復が何よりも重要です。

2 つ目の原則は、失敗が致命的でない限り、必ず成功の種が生まれ、失敗から次の成功への教訓を学ぶべきであるということです。

最も古いユニクロ店舗は郊外にオープンしました。彼らは長年にわたって大きな成功を収め、一定の規模に達したと言えるでしょう。

しかし問題は、売上規模が大きくなっても、評判が向上していないことです。ユニクロについて話す人は、ユニクロの製品を購入したことがあるが、そのブランドについてあまり知らないか、低品質のブランドだと思っているかのどちらかです。

そこで、柳井正は東京・原宿に店舗をオープンすることを決意した。しかし、その前にタイミングが悪かったのです。東京の原宿は有名ブランドが集まる場所であり、家賃は特に高い。ユニクロは常に低価格で知られており、これほど高い家賃を支払う余裕はない。

その後、日本がバブル崩壊を経験すると、原宿の家賃は急に安くなり、多くの衣料品店が廃業しました。それから柳井正は店を開く機会を待ちました。

しかし、ユニクロの原宿店も閉店の運命にある。皆さんが目にする東京原宿1号店は、実は2号店です。

原宿店が開店しなかった理由は、特に2つあります。1つ目は、ユニクロが都市型店舗を開店したにもかかわらず、郊外型店舗のモデルを採用したことです。

郊外の店舗ではマーケティングを行う際に、すべての商品をチラシに印刷し、週末にプロモーションを実施します。たとえば、平日 2,000 円で販売されているパンツが、週末には 1,500 円のプロモーション価格で販売されることがあります。

また、郊外店舗周辺の潜在顧客の数に基づいてチラシの数を決定し、配布するのに適切なチラシの数を計算します。しかし、このモデルは都市部の店舗にはまったく適していません。

まず第一に、チラシを配るのは効果がありません。原宿エリアのお客様は、周辺地域にお住まいの方ではなく、日本全国からやってくる流行に敏感な方たちなので、彼らにチラシを配るのは不可能です。東京・原宿で広告をしたいなら、消費者に届くように大手メディアで集中的に宣伝する必要があります。第二に、原宿のように店舗数が多く、商品も多く、競争が激しいエリアでは、すべての商品をチラシに印刷して大量に配布すると、お客様にお店の特徴が伝わりにくくなってしまいます。主力製品やサービスを成功させるには、すべてのエネルギーをそれに集中する必要があります。

最後に、プロモーション広告を気軽に行うことはできません。なぜなら、原宿では消費者は価格だけでなく、商品の品質にもより注目するからです。プロモーションを続けていると、消費者はディスカウントストアと変わらないと考え、「原宿のディスカウントストアに行くより郊外の店舗に行ったほうがいい」と考えてしまいます。

柳井正氏はこれらの問題を認識した後、すぐに事業戦略を調整しました。

2つ目の理由は、多くのショップが立ち並ぶ東京・原宿では、普通のベーシックな衣料品では顧客を惹きつけられないということだ。

ユニクロのベーシックスタイルの位置づけは、柳井正氏が郊外、都市部への出店を通じて実需をフィードバックした結果である。

郊外に店をオープンしたとき、彼は当初、顧客は10代の若者、特に男の子だろうと考えていた。しかし、当時の日本はちょうどマイカーブームで、多くの人がマイカーに乗って家族を連れて郊外へ買い物に出かけていました。

その後、彼はターゲット層がティーンエイジャーから全人口に変化したことに気づきました。

そのため、年齢、職業、性別の異なる消費者に適した商品、つまり全人口向けの商品を販売する必要があり、ベーシック商品が誕生しました。

しかし、柳井正氏がこの基本的な製品モデルを都市部の店舗に導入したとき、何かがおかしいことに気づいた。

東京の原宿のような場所に店舗を構えるには、強い差別化が必要ですが、定番商品で強い差別化を図るのは難しいので、一つの主力商品に絞る必要があります。

その後、柳井さんは都心店では有名なポーラーフリース製品に力を入れていました。この主力商品を軸にしたマーケティングにより、ユニクロは東京・原宿でも有名になりました。

2. 神々の戦い: ベストセラーのフリース王はどのようにして誕生したのでしょうか?

次は、ポーラーフリースのベストセラーの王様がどうやって誕生したのかをお話ししましょう。その年、ポーラーフリースの発売はユニクロの売上を直接押し上げました。柳井正が最初の 1 か月の売上データを見た後、彼の頭に浮かんだのは「売れまくっている!」という 3 つの言葉だけでした。

経済不況の日本において、なぜポーラーフリースはこれほど成功したのでしょうか?重要な理由がいくつかあります。

サプライチェーンモデルにおける究極のコスト効率

1つ目は、ポーラーフリース素材には大きな可能性があるということです。ユニクロは原宿に店舗をオープンする前から、すでにフリースの衣料を販売していた。柳井正氏は、100万個を販売する計画を立てても、実際には150万個しか売れないかもしれないというデータを鋭く発見しました。この製品の市場潜在力が実際の生産需要よりも大きいことを証明します。

ポーラーフリース素材は薄くて暖かいので、アウトドアブランドではインナーウェアにポーラーフリースを使用しているところも多いです。たとえば、パタゴニアにはポーラーフリースの製品ラインが数多くあります。しかし問題は、この材料が高価だということです。一流ブランドのフリース服を買うと1万円くらいかかります。

しかし、ユニクロのフリース衣料は生産後は1,900円でしか販売されません。今日の中国生放送室によると、ユニクロが値下げしたそうです！

ユニクロが価格を下げるために多大な努力を払うことができたのは、サプライチェーンモデルを見つけたからだ。つまり、日本から原材料を輸入し、インドで絹を紡ぎ、中国でOEMを探すのです。ユニクロは、世界的なサプライチェーンのおかげで、ポーラーフリースのコストを削減し、究極の費用対効果を実現することができました。

さらに、ユニクロは商品の色彩にも革新を起こしました。

初期のフリース衣類は、基本的に伝統的な赤、黄、青の色彩で、実はかなり醜いものでした。当時ユニクロにはポーラーフリースが何色ありましたか？全部で51種類！カラーパレットは非常に衝撃的で、店頭に並べると壮観に見えます。現在までに、ユニクロのポーラーフリースには100色以上のカラーバリエーションがあります。

ポーラーフリースの広告戦略：反日広告スタイルの勝利

ポーラーフリースの成功は、このカテゴリーの成功であるだけでなく、その広告戦略の成功でもあります。当時、柳井正は、都心に出店する場合、郊外のようにチラシを配るだけでは成功できないと感じていました。広告と商品のつながりを作るためには、大規模な広告を打たなければなりません。

当初、彼は日本国内の数多くの伝統的な広告会社に連絡を取りました。しかし、日本の広告会社は非常に頑固な考えを持っていると彼は感じている。その後、彼はアメリカの広告会社と話をしようとし、ジェイというアメリカ人のクリエイティブディレクターと出会った。

ジェイは彼の説明を聞いた後、「日本のコマーシャルは視覚的に視聴者を尊重していない」と言った。

日本の広告会社の広告の視聴覚的演出は特に誇張されている。皆さんがこれまでご覧になった日本のコマーシャルや映画、テレビドラマに出てくる俳優たちの表情や話し方は、どれも誇張されたものばかりだったことを思い出してください。

これはアメリカ人にとっては非常に不自然に思えます。彼らは、視聴者がそのようなコンテンツを見たり聞いたりすると不快に感じるだろうと考えています。そこで彼はこう言った。「ユニクロについての映画を作るなら、観客にとても自然な視聴覚体験を与え、ユニクロのブランドコンセプトを自然に、心地よく受け入れてもらえるようにしなくてはならない。」

柳井正氏は彼のアイデアに大いに賛同し、アメリカの広告会社と協力して広告フィルムを制作した。このビデオは、今日TikTokで見たストリートインタビューに少し似ています。

「ある男性がアメリカの路上でユニクロのフリース服を持って、通行人に尋ねた。『この服はいくらすると思いますか？』

アメリカ人はこう言った。「50ドルくらいかな」インタビュアーはこう言いました。「実は、15ドルで買えます。」 '

通行人は非常に驚いていました。「ああ、こんなに良い品質なのに、たった 15 ドルで買えるの? それなら買わなくては!」

この広告は今見るとシンプルに見えますが、1999 年のアイデアだったことを忘れてはいけません。当時、これは非常に前衛的な創造的表現でした。ポーラーフリースは単一の製品ですが、さまざまな年齢、職業、性別の人々に販売されています。そのため、ユニクロは俳優、ミュージシャン、店員、主婦など、さまざまな職業の人々をこの広告の主役として起用しました。

キャッチフレーズはとてもシンプルです。「ユニクロのポーラーフリース、たったの1900円」

この映画が公開された後、ユニクロ社内では反対意見が出ました。なぜなら、この映画はこれまで誰もが見てきたコマーシャルとは大きく異なっていたからです。会社の人たちは「フォントをもっと大きくした方がいいのか？俳優の声をもっと大きくした方がいいのか？字幕をもっと目立たせた方がいいのか？」と考えました。しかし、柳井正氏は「創造性には0点と100点の違いしかない。中間の選択肢はない。この創造的な概念自体が、日本の伝統的な創造性とは異なる。彼を選んだ以上、彼を信頼しなければならない。彼の創造的な効果が最終的に良くなければ、今後は彼と協力しないだけだ」と語った。

結局、このCMは変更なく公開され、大成功を収めた。ユニクロの商品売上は60％も急増し、ユニクロは1000億円の大台を突破することに成功しました。

さらに、この広告のより重要な影響は、売上の増加ではなく、ユニクロの知名度を高め、売上の好調な衣料品小売業者から日本で認知された新しいタイプの企業へと変貌を遂げたという事実です。

ポーラーフリースシリーズは今でもユニクロ最大のヒット商品です。

製品が売れ筋になったら、次の売れ筋製品を計画する

ポーラーフリースの爆発的な売上によりユニクロは大成功を収めたが、実はこの成功には失敗の種も含まれていた。ポーラーフリースブームが収まった後、ユニクロは成長停滞期に入り、多くの店舗が衰退し始め、マイナス成長に陥ることさえありました。

まず第一に、ポーラーフリースは非常によく売れており、道を歩いていると他の人が同じ服を着ているのをよく見かけるほどです。会社でも、街中でも、学校でも、みんな同じ服を着ていて、みんなとても恥ずかしい思いをしています。それで、多くの人がユニクロのフリースを着ている人に対して苦情を言い始めました。

第二に、ポーラーフリースの売れ行きが好調だったため、店内の他の商品の売上も自然と伸びましたが、実際は他の商品の問題点を隠蔽していました。

しかし、これらは主な理由ではありません。柳井正氏はかつてこう語った。「ポーラーフリースが美的に飽きられたと言うよりは、新製品の開発に追いついていないと言ったほうがいい。ポーラーフリースが売れているときは、流行が冷めるのを待つのではなく、次に売れる製品は何になるかを考えるべきだ。」

その後、ユニクロはより人気のある商品を開発しましたが、その中で最も有名なのはヒートテック保温下着シリーズです。この下着の特徴は、多くのテクノロジー素材が使われていることであり、ユニクロは携帯電話と同様に、保温性、抗菌性、防汗性など、製品の改良を続けています。

その後、柳井正氏は、ユニクロの人気商品が継続して売れるように、テクノロジーの特性を備えたさまざまな衣料品を開発してきたため、ユニクロはテクノロジー企業であるとよく言っていました。ポーラーフリースは「成功した失敗」だが、ユニクロの次の成功への足がかりとなった。したがって、柳井正氏の失敗の探求は非常に徹底的です。なぜなら、彼はすべての失敗が成功への教訓になることができると固く信じているからです。

3. まとめ

成功するビジネスマンは、高いレベルの認知力と深い思考力を持ち、他の人が考えつかないような空白のマーケットポイントを考え出したり、他の人が考えつかないようなビジネスモデルを考え出したりできなければならないとよく考えます。しかし、柳井正の成功はすべて考え抜かれたものではなく、試行錯誤によって達成されたものである。この「実験文化」は、ユニクロの事業活動のすべてに受け継がれています。ユニクロの成功は、当時の柳井正氏の戦略がいかに優れていたかによるのではなく、失敗してもそれを実践し、調整し、見直し、再び目指す勇気によるものなのです。

これは非常に単純なビジネス原則ですが、これを極限まで活用すると、ユニクロのような素晴らしい会社が生まれます。

最後に、市場が低迷しているとき、「コストを削減し、効率を高める」というのは、単なる消極的な防御策に過ぎないということを申し上げたいと思います。それはトラブルから抜け出す助けにはなりません。むしろ、時間の経過とともにパフォーマンスがさらに低下することになります。困難から抜け出す唯一の方法は、努力を続けることです。努力を続ける限り、成功の確率は上がり続けます！

※本文の一部は『一勝九敗 ユニクロ世界大ヒットの秘密』より引用しています。

著者: 梁将軍

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