メンバーの経済状況を体系的に整理する

メンバーシップの本質はマーケティングです。現在の経済サイクルでは、メンバーシップは企業が防御戦略を実行するための中核的なツールとなっています。この記事では、メンバーを体系的に整理していきます。

2024年は会員権が非常に人気です。

アリババは88VIPにますます注目し、美団は神会員プログラムを開始し、京東超18もPlus会員に大型クーポンを発行し、スターバックスは会員特典をほとんど拡大せず、盒馬は会員権を一時停止した後再開した。

会員はeコマースや小売分野だけでなく、コンテンツ分野にも及びます。 Netflix、Youku、iQiyi、Tencent Video はそれぞれ独自の会員制製品を持っています。さらに、これらの会員制商品には、料金が必要なもの、無料のもの、特典と交換できるポイントに依存するもの、一定額を費やすと割引が適用されるものなどがあります。

会員特典は、付加的な権利や利益から明示的な特典へと進化し、企業の会員向け事業はより目に見える形で広範囲に及ぶようになっています。一部の企業にとって、会員制事業は長期的には収益を生み出す事業ではなく投資ベースの事業であるとしても、それでも行う必要があります。

では、なぜプラットフォームはメンバーを重視するのでしょうか?

経済不況時に既存ユーザーを維持するために会員制が必要なのであれば、なぜ Pinduoduo には会員制がなく、Apple には独自の会員制製品がないのでしょうか?

メンバーシップの本質とは何でしょうか?異なるニーズを持つさまざまな業界でメンバーシップを運営するにはどうすればよいでしょうか?会員権の価格設定や権利と利益の設定方法は？

この一連の質問に基づいて、私たちは JD.com のメンバー研究者であり元プロダクト マネージャーである Frank とコミュニケーションをとりました。フランク氏は、メンバーシップは本質的にマーケティングであり、コアユーザーのロイヤルティを高めるために企業が立ち上げるマーケティング製品およびマーケティング手法であると述べました。

ただし、企業のビジネスモデルが異なるため、会員に対する価格設定や特典設定は異なります。フランク氏は、ユーザーがサービスを利用するために料金を支払う必要があるかどうか、企業が収入を負担する必要があるかどうかに基づいて、市場にある会員制商品を 4 つの象限に分類しています。

フランク・ドローイング

例えば、無料で利用でき、会費（ある場合）を主な収入源としていない企業としては、スターバックス（ポイント交換）や、有料サービスだが課金基準をはるかに超えるメリットがあり、主に補助金で運営されているアリババ88VIP、JD Plus、HEMA Freshなどが挙げられます。

ユーザーは無料で利用できますが、ビリビリ会員、ヒマラヤ会員など、会員費が同社の主な収入源となっています。

ユーザーは使用料を支払う必要があり、会員費が同社の主な収入源となっている。主な収入源はNetflix、Youku、iQiyi、Tencent Videoなどの有料サブスクリプションコンテンツプラットフォームである。また、Sam's Club、Hema X Membership Store などの倉庫型割引会員制ストアもあります。

ユーザーは使用料を支払う必要があるが、会費は同社の主な収入源ではなく、比較的まれである。最も典型的な例はコストコです。コストコも会員費を徴収していますが、利用者が一定額以上購入すると会員費が返金されます。フランク氏の意見では、コストコの有料会員制度の核心は、収益を継続的に拡大することではなく、ターゲット顧客を選別することにある。

これらの側面は、現在市場に出回っている、価格や特典が絶えず変化する会員制商品の無限の流れを理解するための基礎となります。また、会員制商品の変化から、ユーザー運用、市場規模、価格、収益など、企業の戦略を垣間見る窓口にもなります。

01 会員の本質はマーケティング

ナローブロードキャスト：JD Plusプロジェクトに参加しました。あなたの仕事経験に加えて、なぜ今日メンバーシップが注目に値するとお考えですか?

フランク：確かに仕事で会員制商品に触れるようになりました。2015年にJD.comがPlus会員制プロジェクトを立ち上げ、私はプロダクトマネージャーとしてこのプロジェクトに深く関わりました。 2016年、ウォルマートはJD.comの普通株式の一部を引き受け、またウォルマートはJD.com上にオンラインのサムズクラブもオープンしました。この機会を通じて、私はサムズクラブが実際にどのように運営されているかを深く理解することができ、サムズクラブのビジネスモデルにさらに興味を持つようになりました。

最近、マクロな視点で見ると、インターネット上で顧客、特に新規顧客を獲得するコストが非常に高くなっています。多くの企業や事業所が、古いユーザーや会員との連携に注力するようになりました。マクロ経済が下降傾向にあるため、誰もが成長から効率性の向上、さらには競争に対する防御戦略へと論理を変えており、会員のロイヤルティの構築にさらに注意が払われています。これらの理由から、私は会員制商品にもさらに注目し、より多くのことを学ぶようになりました。

ナローキャスト: 当初はどのようなものだったのか、またどのような変化を経てきたのかなど、会員の歴史を簡単に振り返っていただけますか?現在、この国の主な存在形態は何ですか?

フランク: 最も初期の会員制モデルはバビット石鹸会社であったことは一般に認識されています。 1850 年代頃、同社は石鹸のパッケージ商標を、ちょっとした贈り物と交換できるポイントの形として使用しました。

第二段階は第二次世界大戦後のアメリカの経済好況でした。 Blue Chip Stampsという会社が地元の小売業者や消費者ブランドに切手を販売していました。切手は一種のチケットまたはトークンとして理解することができます。消費者は特定の小売店で商品を購入した後にそのようなスタンプを受け取ることになります。一定数のスタンプが貯まると、景品と交換できます。バフェット氏とマンガー氏はともに、キャッシュフローが優れているという理由でブルーチップ・スタンプスに投資した。 1970年代には同社の売上高は1億4000万ドルでピークに達した。当時、米国にはそのような企業がまだ多く存在し、ポイントやスタンプによる特典が比較的一般的になっていました。

3 番目の例は、有名な会員制倉庫型クラブ小売業者であるコストコです。ウォルマートの創設者サム・ウォルトンは、アメリカの小売業界の象徴的な人物です。彼はウォルマート・スーパーマーケットとサムズ・クラブを設立した。サムズ クラブのインスピレーションは、当時の非常に革新的な人物であり、会員制の倉庫型小売モデルの創始者であるソル プライスから生まれました。その後、彼の会社はコストコと合併し、現在のコストコとなりました。この期間中、米国経済はインフレと不況も経験しました。この会員モデルは、特に中流階級の消費者にとって、会員維持の点で優れたディスカウント小売モデルでした。

2000年頃にインターネットが誕生し、NetflixとAmazonという2つの重要な企業が登場しました。 Netflix はサブスクリプション モデルの先駆者であり、DVD のレンタル料金を数量ベースから月額ベースに変更して、顧客基盤を大幅に拡大しました。ネットワークインフラの発達と帯域幅の増加により、サブスクリプションシステムはストリーミングメディアにとって非常に優れた会員制ビジネス形態となり、世界最大の会員数を誇るモデルにもなっています。 Amazon Prime は 2005 年に開始され、おそらくこれまでで最も成功した有料会員方式です。同社の創業者ベゾス氏も自伝の中で、コストコに触発されて有料会員制商品を作ったと述べている。

中国に戻って、テンセントの例を一つだけお話ししましょう。現在、中国で有料会員数が最も多い2つのプラットフォームは、どちらもテンセントが所有するテンセントビデオとテンセントミュージックです。

Narrowcast: メンバーシップの進化の過程で、ポイント交換、割引、サブスクリプション、支払いのカテゴリが登場しました。それぞれの背後にある中核的なビジネスモデルは何ですか?

フランク：会員関連ビジネスには、会員運営、会員マーケティング、会員システムなど、さまざまな呼び方があります。

本質的に理解すると、実は非常に単純です。つまり、メンバーはマーケティングの一部なのです。経営管理の観点からは、マーケティング管理に分類されるはずです。簡単に言えば、企業が顧客から利益を得るために価値を創造し、安定した関係を築くことです。

企業はマーケティングを行うべきでしょうか?製品が十分に良ければ、良いワインは自然に売れるかもしれません。しかし、ワインの香りを使ってマーケティングを行うこともできます。これらはすべて企業にとって異なる選択肢です。一方で、これほど強力な製品力を持つ企業はごくわずかです。ほとんどの企業は依然としてマーケティング活動を行う必要があります。少なくとも、対応する段階と対応する戦略で、ロイヤルティ プログラムを実装するか、メンバーになるか、さらには有料メンバーになるかを検討する必要があります。マーケティングの観点から理解すると、比較的複雑さは少なくなります。

02 会員の種類

狭義の放送：長編動画プラットフォームの有料会員制、電子商取引プラットフォームの88VIPやJD Plus、美団神の会員制など、身の回りには多くの会員制商品がありますが、どのように分類すればよいでしょうか？

フランク: メンバーシップ製品は、簡単に 2 つのカテゴリに分けられます。1 つは有料メンバーシップ、つまりサブスクリプションです。フリーミアムと呼ばれるカテゴリーもあり、一部は無料で使用できますが、高度な機能やコンテンツには料金がかかります。私はこれら 2 つに、財務と複雑さという別の側面を追加しました。全体は4つの象限に分かれています。

金融会員制商品には、一定の収益志向があります。例えば、Bilibili、Himalaya、Baidu Netdiskなど、これらはすべて会社の収益を負担しなければなりません。

複雑な会員制商品の中には料金がかかるものもありますが、企業は有料会員制を収益増加の手段とは考えていません。むしろ、顧客に価値を還元し、顧客がプラットフォームコミュニティのブランド構築に参加できるようにすることで、共生関係を構築し、顧客のライフサイクル全体の価値を高めることを望んでいます。

コストコ同様、最初に会費を支払わなければならないものの、ある意味年会費制のサブスクリプションシステムでもありますが、上級会員は買い物後に2%のリベートが受けられるため、基本的に年間消費額が6,000ドルに達すると、会費をリベートという形で回収することができます。したがって、この状況は、料金や収益に完全に重点が置かれているわけではなく、むしろ会員との長期的かつ安定した関係を構築し、忠誠心を築くことに重点を置いています。

ナローキャスティング: この分類によれば、Bilibili は両方のタイプの収入があるはずです。

一部は有料サブスクリプションです。 Bilibiliにとっての課題は、コンテンツの調達コストが非常に高く、人気商品に大きく依存していることです。継続的な供給があって初めて収入は安定します。供給が途絶えたり、供給されたIPの影響力や魅力、つまり課金獲得能力が追いつかなくなったりすると、この部分の収益は大きく影響を受けることになります。少し前、iQiyiの一部のコンテンツが理想的な成果を達成できず、会員規模と全体の収益に影響が出ました。この論理は理由の一部を説明できます。

Bilibiliの収益のもう一つの部分は、無料インターネットトラフィックモデルの観点から、トラフィック規模とトラフィック分配効率が特に高いかどうかを検討する必要がある。

これら 2 種類の利益を生み出す中核的な要因とロジックは異なり、最終的な収益状況も 2 つのロジックの影響を受けます。

フランク：はい。このようなストリーミングメディアや有料知識コンテンツプラットフォームにとって最も重要なのは、オリジナルコンテンツを持つことができるかどうかです。長編動画プラットフォームの場合、ドラマ1本あたりの制作には莫大な投資と専門チームが必要となり、独占性も高い。しかし、一部の短・中期動画は高品質ですが、Bilibili上のすべてのコンテンツや、知識支払いプラットフォーム上のすべての知識ブロガーが制作したコンテンツが非常に希少であることを保証することは不可能です。そのため、完全なサブスクリプション方式を採用することは不可能ですが、その代わりに有料会員の浸透率を高めることで継続的に収益を増やしていくことになります。

Narrowcast: 電子商取引の会員制製品には、長時間動画プラットフォームでの有料サブスクリプションの機能と、小売チャネルでユーザーのロイヤルティを維持する品質の両方が備わっていますか?

フランク：有料会員制は、急成長を遂げているHEMA Fresh、小湘スーパーマーケット、Dingdong Maicai、PuPu Supermarketなどのeコマースプラットフォームの標準となっています。現段階では、ユーザーは会費を支払う必要がありますが、プラットフォームは依然として補助金中心のアプローチで運営されています。物流に対する補助金であったり、会員価格や会員日数を含む顧客サービスやアフターサービスに対する補助金であったり。

88VIPは、アリババの多くのエコロジカルパートナーの権利と利益を組み合わせたエコロジカルモデルです。したがって、これはコストコに似ており、会員生活サービスにいくつかのソリューションを提供し、さらに一歩進んだものとなっています。他の電子商取引プラットフォームも同様の方向に取り組んでいます。

中国における電子商取引の発展は、米国に比べてまだ何年も遅れている。その中で、最終的には大手プラットフォームが「スーパーマーケットの会員だから、一部の商品だけ割引します」といった限定的なポジショニングではなく、福祉志向で会員の生活全般に渡るサービスを提供するようになるのではないかと考えています。

ナローキャスト：有料会員制は営利目的ではないかもしれないので、企業は会員制ビジネスにいくら投資するかをどのように決めるべきでしょうか？

フランク：長期的には、企業は間違いなく利益効率を追求しますが、段階的な観点や異なるサイクルから見ると、時には戦略的投資の期間が設けられることもあります。

業界によってコスト構造は異なります。例えば、ファーストフード業界では、人件費、光熱費、家賃を差し引いた後でもレストランの利益率は 10 パーセント以上あることを示すデータがあります。したがって、会員カードが 10% 割引で提供されると仮定すると、少なくともレストランは損益分岐点に達することができます。しかし、会員制はレストランにとって一定の規模効果をもたらし、食事を注文するために訪れる人が増えるため、固定費は実際には変わりません。この観点から、会員基盤をさらに拡大することは利益をもたらす可能性があります。

電子商取引業界では、Amazonプライム会員にしろ、国内有料会員にしろ、特に初期段階では長期的に戦略的な投資が求められます。アマゾンのプライム会員は消費者の物流コストを補助しなければならない。米国の物流配送コストは、初期の頃は注文 1 件あたり 10 ドルだったかもしれませんが、現在では半分にまで削減されている可能性があります。 139ドルの支払いにはAmazonのストリーミングサービス、ビデオ、音楽、電子書籍も含まれるため、Amazonは今後もプライム会員への補助金を提供し続けることは間違いないだろう。

プライム会員の多くの特典の市場価値は 1,000 ドル近くになるという推定を見たことがあります。では、なぜユーザーはプライム会員をこれほど愛するのでしょうか?コスト効率が良いからです。しかし、企業にとっては、当初の補助金は、物流コストが引き続き低下するなど規模の効果を期待して支給されるものとなります。また、有料会員の年間消費頻度や金額も増加傾向にあります。長期的に見ると、後期段階ではコストが下がり、収益と利益が増加することになります。全体として、初期投資の ROI だけを見るよりも良いでしょう。したがって、これは戦略的な投資ですが、消費者の消費潜在力を継続的に刺激するために、規模の経済と会員特典に大きく依存しています。

03 メンバーシップの範囲と権利の境界を設定する方法

Narrowcast: メンバーシップ製品はどのように設計されていますか?この会員制商品を発売する際には、どのような点が考慮されるのでしょうか?

フランク：まず、会社が何を求めているのかを把握します。会員価値を高めるため、会員関係を構築するため、あるいは収益や利益を生み出すためでしょうか?目標が異なれば、権利の設計、価格設定、ユーザー行動の変化の考慮など、さまざまな指標が必要になります。対応するリソースを動員するには、社内で上から下まで合意を得る必要があります。

次に、メンバーが何を望んでいるのかを明確に考える必要があります。ここには2つのことがあります。 1 つ目は、メンバーを明確に定義し、階層化することです。 RFM モデルを参照できます。どの企業もこの取り組みを非常に重視しており、タオバオのエッチな価値観に対する要求など、外部からもいくつかの兆候が見受けられますが、ビリビリはまずその質問に答えなければなりません。

2つ目は、メンバーが何を望んでいるかを理解すること。アマゾンは会員サービスを開始する前に、2種類の人々を対象に調査を実施しました。最初のタイプは Amazon について知っていたものの、そこから何も購入したことがありませんでした。 2 番目のタイプは、Amazon から何かを購入したものの、再購入率や取引頻度が増加していませんでした。調査からの答えは明白です。配送コストが高すぎるのです。そのため、後にAmazonプライムでは配送補助が非常に重要になりました。後続のメリットを設計して価格設定する前に、コア顧客が何を望んでいるかを把握する必要があります。

結局のところ、会員特典を開始する際に企業が達成すべき主な目標は 3 つあります。

まず、ブランドやプラットフォームと顧客またはメンバー間の親密度を高めます。非常に高い頻度でメンバーとリンクを確立したり、交流したり、価値観を交換したりする必要があります。すべての交流が必ずしも利益を生むわけではありませんが、親密さは忠誠心につながります。たとえば、ヘマ会員は毎日無料で野菜を受け取る権利があります。無料の野菜でお金を稼ぐことはできませんが、ユーザーメンバーの心をつかむ方法を見つけなければなりません。顧客があなたと連絡を取り続けることで、あなたの製品やサービスに対する理解が深まり、好感度も高まる可能性が高くなります。

サブスクリプションシステムは、一度会費を払ってしまうと、サービスを楽しみ続けて会費を稼がなければならないと思うようになるため、行動が変わってくるので、親密度を高める最も大きな方法です。更新の時期になると、損失回避のために更新することになります。そうしないと、あまり楽しめないと感じるでしょう。しかし、このモデルは製品やサービスに非常に高い要求を課すため、採用できる企業は多くありません。

2つ目は認識であり、これはまず実際の価値フィードバックに反映され、ユーザーが権利と利益を享受する際にプラットフォームの誠実さを真に感じることができます。例えば、老香記の最も初期の会員カードは「77会員カード」と呼ばれ、購入した最も高価な料理に対して27％の割引を提供し、ユーザーが独自の特典を組み合わせることができましたが、効果はあまり良くありませんでした。その後、アップグレードされ、簡素化されて、注文全体で 12% の割引が提供されるようになりました。 23% オフの方がお手頃のように思えますが、実際は 12% オフの方がシンプルで実用的です。注文全体に対する割引です。フィードバック データは非常に良好で、ユーザーに良い認識を与え、ブランド サービスの認知度を高めることができます。価値フィードバックの観点からは、認知度の向上が最も高くなります。

3 つ目は帰属意識です。これはよりブランド レベルであり、ユーザーにブランドを認識することを要求します。サンドゥンバンの帰還飛行計画のように、環境保護の概念を目覚めさせ、ブランドの認知度を高めます。割引に加えて、企業会員特典にはブランド露出の向上も含まれる必要があります。

ナローキャスティング: 企業の場合、収益の 80% は上位 20% のユーザーによってもたらされるという見方があります。つまり、企業が会員制商品を設計する際には、上位 20% にのみ焦点を当てればよいということでしょうか?何か誤解はありませんか?

フランク：まず、消費者を階層化する必要があります。潜在能力の高い会員は、すでに比較的高い消費能力、頻度、忠誠心を発揮していますが、頻度は高いものの、価値が高くない会員もいます。会員の価値をどのように定義するかについては、各企業によって独自の指標や見解があります。

現在の会員普及率は、有料会員と年間アクティブユーザーの割合です。電子商取引プラットフォームの中では、JD.com の割合が 7% 近くと高く、88 VIP は 3% になるはずです。だからこそ、今年は大いに努力しているんです。まだ余地はたくさんあるから。サブスクリプション方式の会員浸透率は比較的高いです。例えば、テンセントビデオの課金率は27％で、中国では比較的高い方です。会員規模も大きく、会員数は1億人を超えています。

海外プラットフォームの普及率はもう少し高いかもしれませんが、最終的には有料会員が80％にまで発展すると思いますか？必ずしもそうではありません。今はAmazonプライム会員だけが残っています。アメリカでの支払い率は75%です。これは米国の物流状況に関係しています。ユーザーは優れた物流体験と翌日配達を必要としているため、支払い率は非常に高くなっています。また、ほとんどの有料会員の浸透率は20％～30％とすでに非常に高く、無料の付加価値モデルの決済率はわずか10％程度です。

ナローキャスト：現在、会員増強の新たな傾向はありますか？会員商品自体に異なる権利と利益の等級を与えることです。たとえば、88VIP には現在 3 つの会員レベルがあり、Sam's Club と Costco にはすでにさまざまなレベルの特典があります。これも、メンバーシップがますます複雑かつ高度になっているという目に見える傾向なのでしょうか?

フランク：ほどほどにすべきだと思います。コストコには一般会員とシニア会員の2種類の会員がいます。多ければ多いほど良いです。そうでなければ、不足は生じません。あまり細かく区分しすぎると、将来的に権利や利益の差が小さくなり、会員の運営コストが増大することになります。

04 主流の会員制商品の現状と動向

ナローキャスト：アリババはなぜ今年88VIPをそれほど重視しているのでしょうか？彼自身のどのような内部要因、外部要因、マクロ要因がこれに関係しているのでしょうか?

フランク：データを見ると、年間取引ユーザー数は9億人に達しており、電子商取引としてはすでに非常に大きな規模になっています。また、大量の新規顧客を継続的に獲得することは非現実的であることを意味します。現在、新規の電子商取引ユーザーを獲得するためのコストは数千元に上る可能性があり、企業は間違いなくそのコストを既存ユーザーの活性化と改善に転嫁するでしょう。

2つ目は有料会員の普及率です。 88VIPの普及率は3％と、国内水準と比べるとかなり低いです。基盤は大きいですが、まだ成長の余地があります。電子商取引市場における現在の競争は予測可能です。比較的大規模な既存ユーザーベース内でコアユーザーを保護し、支払い率を継続的に高めていく必要があります。

また、新経営陣の戦略は、タオバオに戻り、成長路線に戻ることだ。高価値の88VIP会員は、Taobao価値が1,000ポイントである必要があります。この閾値は非常に高いので、Taobaoに復帰するのに非常に有利なツールです。

ナローキャスト：アリババの電子商取引に関する私たちの基本的な判断は、同社が必ず復活するだろうということです。このプロセスにおいて、88VIP はどのような役割を果たすことができますか?

フランク：少なくとも現段階では、88VIP はアリババにとって非常に重要なツールだと思います。最新の財務報告から判断すると、二桁成長に戻るのは非常に稀な成果だ。公表されている利益はそれほど良くはないが、商品の価格決定力や会員の権利と利益に多額の投資を行っており、依然として会員、ユーザー、消費者に実質的な資金を投入している。後日、財務報告を見て、成長面で回復し続けているのがわかれば、88VIPの優秀なメンバーが消えることのない貢献を果たしており、その意思決定の価値も明らかになるだろう。

ナローキャスティング：ピンドゥオドゥオへの100億元の補助金と同じ役割を果たすことができるか？ 100億元の補助金はPinduoduoのIPに相当し、非常に高い認知度を誇り、Pinduoduoがブランドの参入を誘致するのに役立っています。

フランク：この2つを直接比較することはできませんが、本質的にはメンバーへのフィードバックであり、経済学では消費者余剰と呼ばれています。

Pinduoduoは現在、高品質な運営段階にあり、Alibabaは成長軌道に戻りつつあります。両社の状況は異なります。昼食をお腹いっぱい食べて、夕方にはおいしい食事をしたいとします。もう一つの状況は、朝と昼に食事をする時間がなく、夕方にはおいしい食事をしたいと思っている場合です。これら 2 つの状況で同じ夕食を食べると、異なる効果と身体感覚が生じます。

88VIP は明らかに後者に属し、今日の Alibaba にとってより重要かつ不可欠なビジネス ツールの 1 つです。私が「1」と言ったのは、主に厳密に言うと、現在の会員浸透率はわずか 3% であり、絶対的にそれほど大きくないからです。

限定放送：この期間中、Meituan も独自の会員制商品を立ち上げました。 Alibabaの88VIPとの類似点と相違点は何ですか？

フランク：私たちは皆、非常に激しい競争に直面しています。これは同じです。

かつて、美団の会員はテイクアウト会員がほとんどでしたが、God会員はプラットフォーム全体の会員です。内部の業務効率には改善の余地があり、加盟店側もより多角的に独自のマーケティング戦略を立てることになるだろう。神のメンバーの数は数千万人です。 Meituan 自身によれば、彼らは高頻度ユーザーと中頻度ユーザーです。これらのユーザーは、Meituan の他の事業において多くのクロスセルと推進効果を生み出すことができます。

ナローキャスト：Meituan には独自のエコシステムがあります。神会員制度が、先ほど申し上げたレバレッジ効果、つまりユーザーライフサイクルの向上効果を発揮できるのであれば、単なる割引商品ではないはずです。

フランク：そうですね、そこも今回の改善点ですね。今回はクーポンパッケージの種類の拡大だけに留まらず、過去、ビジネス、Meituan会員の観点から、より多くの価値を提供していくと思います。

ナローキャスト：このプロセスで Meituan はどのような課題に直面していますか?ユーザーの理解レベルと階層化を変更および調整する必要があるでしょうか?

フランク：課題は確かに大きいです。組織統合プロセス中に調整する必要がある多くのことに加えて、食品配達シナリオにおける Shen メンバーのアップグレードは、ある意味ではボトムアップです。

88VIPのようにエッチ価値の高いユーザーを優先的に会員化するのではなく、会員のグレードアップを目指します。このボトムアップのアプローチは、会員制製品では比較的まれです。一般的なプラットフォームでは、メンバーのターゲット グループを高価値、つまり、頻度が高く、潜在能力が高く、年間の売上への貢献度が比較的高いメンバーとして定義します。この観点から見ると、テイクアウト会員の頻度は非常に高いと言えます。

新規および中頻度のビジネスにおいて良好な消費者行動を維持しながら規模を確保したいのであれば、ユーザーのスクリーニングと権利設定において何らかの革新が必要です。

ナローキャスト：JD Plusの有料普及率には、どの程度の改善の余地があると思われますか？

フランク：この予測は、彼の権利と利益、そしてユーザーのニーズに依存します。 JD.comは比較的早くから会員制サービスを開始し、88VIPより3年早い2015年に開始した。同時に、ユーザーベースも急速に拡大しました。当時は自社運営の物流経験の差が非常に大きかったため、ユーザーの支払い意欲はより高かった。現在、国内の物流インフラの時間効率の差はそれほど大きくありません。 JD Plusであれ、88 VIPであれ、会員価値を継続的に創造する必要があります。会員は良いサービスを受ければ、自然と喜んで支払いをします。

この段階で、まずやらなければならないのは価格競争力の向上です。第二に、サービス面では、特にアフターサービスの返品・交換の観点から、会員の皆様が安心してご注文・お取引いただけるよう、お取引に対する不安を払拭してまいります。これは短期的な焦点です。

05 Pinduoduo にはなぜ会員がいないのですか?

ナローブロードキャスト：なぜ Pinduoduo には独自の会員制製品がないのでしょうか? 100億元の補助金はピンドゥオドゥオの会員に対する補助金ですか？もともと、より高い支払い価値を持つ人々のグループをターゲットにしています。

フランク：すべての企業が会員になる必要はありません。 Pinduoduo にはそれがなく、Apple にもありません。しかし、製品や価格の面では、それらは十分に希少であるか、十分に競争力があり、それ自体が消費者の忠誠心の基礎となっています。

これら 2 つの会社は会員制です。会員制商品などの有形のマーケティング商品に限定されません。むしろ、彼らは強いユーザー志向の考え方とユーザー第一の哲学を持っています。したがって、現段階で会員向け製品が不足していることは、運営には影響しません。いつかそうなるかどうかは、後になってから見るしかないが、今はなくてもまだいい。ですから、これも非常に良い視点です。私たちの製品の強みが絶え間ない革新を追求し、消費者に価値を創造することであるならば、それは一種の企業メンバーシップ思考でもあり、実際のメンバーシップ製品のセットを作成する必要はありません。

しかし、そのような企業はほとんどありません。弊社や弊社のブランドが現段階でこのレベルに達していない場合、または立ち上げたばかりで、比較的激しい業界競争に直面している場合、会員制商品や会員制マーケティングを検討する必要があります。

Narrowcast: Pinduoduo と Apple を一緒に考えると非常に興味深いです。 Huang Zheng 氏は以前、Pinduoduo を Costco + Disney と定義していましたが、現在では Pinduoduo と Apple の間に類似点があることがわかっています。もちろん、現在では Pinduoduo はある程度神格化されているようです。この会社のモデルについては、さらに多くの視点から検討する必要があります。これは消費者に大きな利便性をもたらす一方で、他のグループに対してはある程度の暴力も伴います。

フランク：国内外の電子商取引と比較すると、Pinduoduo の開発期間は 10 年未満と非常に短いため、現時点では正確に定義することはできません。また、親密度を高めてマーケティングを行うためにクーポンパッケージモデルも活用しています。したがって、私の提案は、Pinduoduo に引き続き注目することはあっても、それを定義したり判断したりしないことです。

06 会員資格は景気循環と関係がありますか？

Narrowcast: 企業は通常、どの段階で会員制商品を発売するのでしょうか?

フランク：開発段階では比較的明確な点があります。たとえば、2018年にTencent Musicが公開されたように、公開される前後の企業が収益化の需要を持っている場合、有給のメンバーシップの浸透率は2019年の3％から今年の27％に増加し、継続的に上昇する曲線を見ることができます。 2018年以前は、グリーンダイヤモンドノーブルズとメンバーに毎月の支払いサービスも提供していましたが、その時点では、コンテンツの構築、著作権調達、市場競争と拡大スケールへの対応に焦点を当てていました。

また、競争が激化したり、新しいビジネスが開始されたり、メンバーの給付が変更されたときに、メンバーになることもあります。たとえば、Uberはタクシーサービスから食品配達に拡大しました。会員の権利には、タクシーの権利と食品納品の両方の権利が含まれており、食品納品の収入は現在、合計の大部分を占めています。

より一般的な答えは、それほど早い段階ではありません。有料会員は、収益を増やし、企業の粗利益を改善することさえできる段階であるため、現時点では彼はそれを行うか、このメンバーシップ製品の建設にもっと投資します。

ナローキャスト：マクロの時点で、メンバーシップの立ち上げと経済サイクルの間に関係はありますか？

フランク：これは良い質問です。比較的明確なポイントの1つは、下向きの経済動向と割引eコマースまたは割引小売の相関関係が依然として非常に明白であるということだと思います。

たとえば、1990年代に日本の経済バブルが破裂した後、MujiやDon Quijoteなどの割引小売フォーマットは急速に発展し、ドイツのAldiも経済の低迷中にハード割引を提供しました。コストコは、米国経済の最も落ち込んだ時期に必ずしも生まれたわけではありませんが、うつ病後の数年間で人々の消費の概念は変化します。この段階では、中流階級は品質を維持しながら一定の費用を削減したいので、コストコの店に集まります。コストコはこれを満たすことができます。したがって、いくつかの石油危機や経済的抑圧の間に、コストコの中流階級のメンバーシップの規模が増加しました。

このサイクルでは、メンバーシップ戦略も価格の競争力を強くするか、増分サービスを提供する必要があります。これはまた、最終的にはメンバーの満足度と忠誠心のための権利と戦略について話したことを反映しています。小売の変更は、メンバーの権利と利益にも最も鮮明に反映されています。

しかし、それは、私がメンバーに焦点を当て、他の非会員を無視したり、他のマーケティング行動がないことを絶対に意味するわけではありません。それは、主な矛盾と二次矛盾、または主要なグループと二次グループについてです。

編集者 |フェンナンシー（香港）

プロデューサー |パン・メンユエン（上海）