ワールドカップでコカコーラは「卸売り」を行っている

コカ・コーラはカタールワールドカップのスポンサーとして、象徴的な「コカ・コーラ」の広告を打ち出しただけでなく、まるで「卸し売り」をするかのように、さまざまな飲料ブランドを一斉に発売した。コカコーラはなぜこんなに多くのブランドを展示しているのでしょうか?以下の記事の著者は、コカ・コーラのマーケティング戦略について説明しています。一緒に見てみましょう。

カタールワールドカップのスポンサーとしてのバドワイザーの「地位」はコカコーラのそれとは全く異なる。

バドワイザーには意志はあるが力はない。カタールがアルコール禁止を実施したため、ビールブランドであるバドワイザーは中東の大物たちに「背後から刺された」ように感じた。それは痛みと苦悩でした。一部のメディアは、バドワイザーが損失の一部を補うためにFIFAに4740万ドルの返金を求める予定だと報じた。

コカコーラはやりすぎた。ワールドカップでは、コカコーラは象徴的な「コカコーラ」の広告を流したほか、ボトル入り飲料水ブランドのスマートウォーター、スポーツドリンクブランドのパワーエイド、紅茶飲料ブランドのフゼティー、コーヒーブランドのコスタ、ジュースブランドのミニッツメイドなどを発売し、華やかに並べるという「卸売り」も行った。

コカコーラはなぜこんなに多くのブランドを展示しているのでしょうか?公式的には、この動きはフルカテゴリー戦略を推進する意思の表れとみられるが、消費者や業界の観点からは、表示されるブランドが増えるほど、コカコーラの不安が浮き彫りになる。

1. 成長は不安を抑えることはできない

コカ・コーラの不安は、収益に問題があることを意味するものではない。少なくとも過去2年間、コカ・コーラはまだ競争できる状態にある。

2021年、コカ・コーラの総収益は386億6,000万米ドルで、前年比17%増となり、市場予想の380億8,000万米ドルを上回りました。営業利益は103億1,000万ドルで前年比15％増加した。

同年の財務報告によると、コカ・コーラの世界のシングルボックス販売は、流行前の2019年と比較して2021年の各四半期で増加し、2021年のシングルボックス販売はあらゆる面で2019年を上回った。

今年もコカ・コーラは勢いを維持した。先月末に発表された財務報告によると、コカ・コーラの第3四半期の収益は110億6,300万ドルで前年同期比10%増となり、市場予想の105億ドルを上回った。営業利益は30億8,800万ドルで前年同期比7％増加した。

どう見ても立派な記録であり、不安になる必要はなさそうだ。しかし、タイムラインを広げてみると、コカ・コーラが独自の「危機」を経験していることがわかります。

収益面では、コカ・コーラの収益は2012年に480億1,700万米ドルに達し、それ以降徐々に減少しています。感染症流行の過去2、3年、コカコーラの売上高は感情消費の需要増加などの要因により増加したが、10年前と比較すると、2021年の売上高386.6億元は依然として見劣りする。

商品カテゴリー別に見ると、コカコーラの「足かせ」である炭酸飲料市場は縮小を続けており、この「巨人」の危機感はますます深まっている。データによると、ソフトドリンク市場における炭酸飲料のシェアは2016年の36.9%から2020年には35.2%に低下し、一方でボトル入り飲料水やスポーツドリンクなどのカテゴリーの市場シェアは加速的に増加している。

コカ・コーラ社がフルカテゴリー戦略を積極的に推進してきたのは、まさにこうした市場の変化があったからこそです。 「翻訳」とは、さまざまなカテゴリーを開拓し、前進するために総攻撃を仕掛けることを意味します。このため、コカ・コーラはワインや「プルネラ・ブルガリス」ハーブティーを販売するだけでなく、スポーツドリンクのブランド買収にも巨額の資金を投じている。カナダのマリファナ生産者と提携して飲料を開発するという噂もあった。

コカコーラがあらゆる製品カテゴリーに進出していることは、ワールドカップの試合での広告でも十分に示され、炭酸飲料、ボトル入り飲料水、スポーツドリンク、紅茶飲料、コーヒー、ジュースなどがすべて「ステージ上」に登場しました。

コカ・コーラがこれほど多くのブランドを展示しているのは、もちろんワールドカップの観客層が広く、交通量も多いためだが、広告への依存度が極めて高いことも関係している。アナリストの趙波氏は次のように書いている。「コカコーラにとって広告は生命線だ。コカコーラは何度か経営者が変わったが、広告に大きく依存するという戦略は変わっていない。」

「広告に極度に依存する」こと自体は悪いことではないかもしれないが、6つのブランドを同時に卸売りで宣伝することの有効性は確かに疑問だ。

デジタルブランドリストは11月23日、「2022ワールドカップブランドマーケティングリスト」（初期リスト）を公開した。ナイキ、アディダス、マク​​ドナルド、ペプシコ、そして中国企業の蒙牛、海信、伊利、vivo、BOSS Direct Recruitmentなどがリストに載っていたが、コカ・コーラはどこにも見当たらなかった。

このリストは確かに一個人の意見に過ぎませんが、「両方欲しい」「また欲しい」「全部欲しい」という結果、各ブランドへの注目度が弱まる可能性があることを間接的に示しています。

こうした「結果」はコカコーラ社の不安をさらに深めることになるのだろうか。

2. すべてのカテゴリーの背後にあるもや

ワールドカップでは、コカ・コーラは6つのブランドと6つのカテゴリーを同時に宣伝しました。これは、コカ・コーラがこれらのカテゴリーで一定の市場シェアを占めているからです。

ワールドカップで暴露されたパワーエイドを例に挙げましょう。コカ・コーラが別のスポーツドリンクブランドであるボディアーマーを56億ドルで買収した後、両社は北米のスポーツドリンク市場の約23％を獲得した。これはペプシコ傘下のゲータレードの約70%のシェアからは程遠いが、市場における影響力は過小評価できない。

一定の市場シェアを持つブランドやカテゴリーの導入は、コカ・コーラの「社内競馬」の結果である。コカ・コーラの会長兼CEOであるジェームズ・クインシー氏の言葉を借りれば、これらは「市場の規模拡大の可能性」を示している。

新たな分野への参入とすべてのカテゴリーの展開について語る際、チャン・クンジエ氏は次のように述べた。「私たちは単に特定のカテゴリーに参入することに興味はありません。これはコカコーラの数字（ここでは売上高、利益など）にとってはあまり意味がありません。これらの新製品をテストする際には、成功すれば規模を拡大でき、それがコカコーラと関係するという観点を持つ必要があります。このようにして初めて、議論する価値のあるものが得られます。」

重要な点は、「新製品のテスト」と「拡張された製品」の間の道は平坦なものではなく、むしろ棘だらけで、「沈没」の割合が高いということです。

2020年12月、コカ・コーラ大中華圏のコーポレートブランドおよび広報コミュニケーション担当ゼネラルマネージャーの王興栄氏は、コカ・コーラが2018年にカテゴリー最適化戦略を実施し始めたことを明らかにした。「 3年間で、それぞれ700、600、250のブランドが廃止されました。現在、世界には約500のブランドがあります。 」

「イノベーションがより効果的になることを期待しています。」王興栄氏はさらに、「過去には、製品イノベーションが効果的でなかったのは、あまりにも分散していたためだ。会社がすべてのブランドにリソースを投入するだけでは不十分だった。過去には、コカコーラの多くのブランドがロングテール効果を持ち、50％以上のブランドが売上高の1％を占めるに過ぎず、規模の利益を達成できなかった」と述べた。

「規模の経済を達成していない」「ゾンビカテゴリー」を切り離し、イノベーションをより「効果的」にするためのさらなる探求にリソースを集中させるのは論理的に理にかなっています。しかし、実際の市場慣行では、イノベーションは「引き算の問題」ではありません。

他のことはさておき、ワールドカップに登場したコカコーラの6つのブランドのうち、ボトル入り飲料水ブランドのスマートウォーター、コーヒーブランドのコスタ、ジュースブランドのミニッツメイドは、すべて社内のイノベーションではなく外部からの買収によって生まれたものだ。

このため、ネットユーザーたちは「コカコーラ、なぜ革新をやめないのか」「コカコーラに新しい話はないのか」「デブオタクに正直にハッピーウォーターを売ればいい」などと揶揄せざるを得ない様子でコメントが相次いだ。

趙波氏の見解では、大手ブランドがイノベーションで成功するのは容易ではない。その理由は、「コカ・コーラのような企業の問題は、その力が強すぎること、その組織が効率的すぎること、そしてその財務会計が洗練されすぎていることである。そのため、組織はミスを許さず、その企業はイノベーションの失敗に対して非常に寛容ではない。」

イノベーションの欠如という重い影に加えて、コカ・コーラが直面しているもう一つの影は、その強力な組織の下で、101チャネルモデルを使用して「大部分の販売拠点をシームレスにカバー」しているが、チャネルパートナーの利益率が極めて低いことである。趙波氏は、これが「強力なコカ・コーラの弱点」でもあり、競合他社が「十分な営業スペース」を獲得できると考えている。

実は、この「空間」に元奇林が出現したのです。メディアが計算したところ、2018年に販売された元斉森林炭酸水1箱につき、販売業者は17元、ターミナル店のオーナーは27.5元を稼ぐことができたことが判明した。寛大な「譲歩」により、元斉森林は急速に成長し、その急速な勢いに押されてコカコーラは阻止措置を講じ、「今年中に元斉森林を倒す」とさえ脅した。

結果は明らかです。元啓森林は「敗北」したわけではないが、コカ・コーラのフルカテゴリー戦略の背後にあるもやは依然として残っている。

3. 逆算して考える

元斉森林の台頭により、コカ・コーラなどの大手企業はますます大きな圧力にさらされている。メディアの見解では、新たなライバルに直面しているコカ・コーラは「若者とのコミュニケーションを継続する必要がある」という。

この点について、ベインのグローバルエキスパートパートナーであり、コカコーラ中国の元マーケティング担当副社長である陸秀瓊氏は、コカコーラは「逆から考える」必要があると述べたことがある。つまり、消費者は誰なのか、彼らとのコミュニケーションにおいてブランドはどのような感情的共鳴を生み出したいのか、そして異なる段階でどのようなことを行うべきか、ということである。 「この部分が明確に考えられて初めて、決定を下すことができるのです。」

これは実は消費者主権を尊重するもう一つの表現なのです。ブランドの観点から見ると、コカ・コーラは広範な流通チャネルを持ち、消費者の洞察を迅速に構築できますが、消費者との感情的な共鳴を達成することは決して容易ではありません。

最も顕著な例は、元啓林が「無糖」ブームを起こす前に、コカコーラが早くも2005年に「コークゼロ」の無糖バージョンを発売したが、人気が出ず、ネットユーザーから「世界で最もまずい飲み物トップ10」に選ばれたことである。

コカ・コーラに詳しい業界関係者は、当時のコカ・コーラは「単に白砂糖を砂糖代替品に置き換えただけで、味については慎重に検討していなかった」と明かした。 「後発」の元奇森林では、定番フレーバーに加え、季節限定フレーバーや特別フレーバーも用意しており、消費者のチェックインや口コミの拡散を促し、より多くの人々の共感を呼んでいます。

しかし、「無糖」トラックが人気を博した後、コカコーラもその恩恵を受けた。

コカ・コーラ社の2022年第3四半期報告書によると、コカ・コーラ シュガーフリーの単箱販売は世界全体で11%増加しました。美団が最近発表したデータによると、今年1月から10月まで、コカコーラ シュガーフリーのテイクアウト販売は前年比132％増加し、同プラットフォーム上のコカコーラ製品の平均成長率をはるかに上回った。このテイクアウト注文のうち、午後8時からの注文分です。午前3時までの注文が29％を占め、コカコーラ シュガーフリーの夜間注文は40％にも上った。

上記の実際のデータは、消費者が爽快感と健康の両方を望んでいることを示しており、無糖のコカコーラはこの需要を満たし、大きな利益を得ています。

さらに、消費者に再び炭酸飲料を好きになってもらうことは、ボトル入り飲料水、スポーツドリンク、お茶飲料、コーヒー、ジュースなど、すべての製品カテゴリーの拡大とレイアウトと同じくらい重要視される必要があります。

これは理解するのが難しくありません。コカコーラの「バラストストーン」であり「主戦場」は、やはり炭酸飲料だ。この分野が安定して初めて、コカ・コーラは不安を軽減し、すべての製品カテゴリーのレイアウトを促進するためのより多くのリソースを獲得することができます。

もちろん、これらすべての前提は常に消費者のニーズを満たすことです。コカコーラの「戦場」はワールドカップではなく、私たちの日常生活にあります。

著者: バンディッツ

出典：WeChatパブリックアカウント「New Retail Business Review（ID：xinlingshou1001）」