最悪の時代であっても、優れた企業は常に存在します |マーケティング専門家の周紅旗氏へのインタビュー

新時代のマーケティングの変化が急増しています。トラフィックの時代からソーシャルの時代まで、マーケティング担当者は多くの課題と機会に直面しています。本稿では、シンガポール国立大学ビジネススクールの周紅奇教授と、マーケティング3.0と4.0時代の変化、CMOからCGOへの役割の転換、DTC戦略の真の意味、中国ブランドの海外進出戦略と事例などについて深く掘り下げて議論します。周教授は豊富な実践経験を活かして、マーケティングの今後の動向とマーケターの成長の道筋を明らかにします。

1. 交通時代とソーシャル時代の根本的な違いはゲームの力である

シスター・ダオ・ドリス:

実は、周教授はナイフの技術に関しては古くからの友人なのです。昨年、包丁技術に関する年次サミットにゲストを招待するため、私は特別に業界を視察し、調査を行いました。周教授は学問の理論と実践経験の両方を兼ね備えた数少ない人物の一人だと皆が言っています。

まずは周教授自身の経験についてお話しいただけますか？

周紅奇：

私はフォーチュン 500 企業 6 社に勤務し、さまざまな国でマーケティング、販売、市場管理を担当してきました。しかし、大学時代からずっと、私の人生の最大の夢は教授になることでした。私は研究をしたり、事例を書いたり、教えたりすることが好きなので、44.5歳で早期退職し、シンガポール国立大学の非常勤教授になりました。

今でも私は新しいビジネス、新しいモデル、新しいマーケティングを研究しています。はっきり言って、新規事業は新しい時代の事業です。突如現れた新興企業がかつての業界トップ企業をカバーできるのは、新たなビジネスモデルを持ち、革新的なビジネス手法を採用し、中・細粒度のマーケティング戦略を駆使しているからだ。

シスター・ダオ・ドリス:

周教授はフォーチュン 500 企業 6 社に勤務していた間、複数の海外市場に携わっていたことも付け加えておきたいと思います。どの国を訪問しましたか?

周紅奇：

私の最初の仕事は、サハラ以南のアフリカであるイーライリリーのアフリカ地域でした。私は西アフリカのコートジボワール、東アフリカのケニア、南アフリカのジンバブエで市場参入戦略研究者として働いていました。その後、ゼネラルモーターズに入社し、仕事の領域はアメリカからアジアへと広がりました。

私は22年間のキャリアの中で、東南アジア、北東アジア、中華圏を担当してきました。特に、アフガニスタン、パキスタン、バングラデシュ、スリランカ、モルディブ、ミャンマー、カンボジアなど、アジアの最も遅れている新興国13カ国で6年間を過ごしました。

国や地域によって国際ビジネス、参入戦略、運営方法、マーケティングアプローチが異なることがわかりました。これにより、私は多様な文化的価値観や消費者行動に適応し、各国で最も適切な戦略を見つけられるようになりました。

シスター・ダオ・ドリス:

周教授の体験談を聞いて、このエピソードを聞かなければ10億ドルを逃してしまうような気がします。

それぞれの人が今日ここにいるのはなぜなのか、私は知りたいからです。周教授にお聞きしたいのですが、あなたの最初の仕事は南アフリカで研究者としての仕事でしたね。なぜそのような役割を始めたのですか?

周紅奇：

私は台湾で育ち、大学では機械工学を専攻しました。しかし、指導者の励ましを受けて、私は悪魔のトレーニングキャンプとして知られるマンチェスター大学のビジネススクールへの留学を申し込みました。そこで私は、マーケティングには、製品力、商品力、付加価値、コンセプト、コンテンツ、ゲームのルールなど、どれも欠かすことができないほどの豊かさがあることを発見しました。

卒業後、私はイーライリリー社で市場調査員として働きました。大変な作業でしたが、3つのことを学びました。

まず、感情を抜きにして消費者を理解するにはどうすればいいでしょうか?

アンケートを通じて消費者に購入意思があるかどうかを直接尋ねることはありません。私たちは消費者の行動に注目します。

第二に、この市場の大きさを計算するにはどのような方法を使用できますか?

製品が市場に投入された後、導入期間はどれくらいになるでしょうか?どれが転機となるでしょうか?離陸したら、どうやって加熱するのでしょうか?私はコールドスタートを完​​了するための全体的なロジックについて常に考えています。

3 つ目は、私が働いていた多国籍企業では常に入力と出力について尋ねられたため、計算方法を学びました。

マーケティングとは、広告、プロモーション、統合マーケティングコミュニケーションだけではなく、企業の思考を支援することだと分かりました。プロセス全体、特に市場参入戦略にはどれくらいの時間を費やすべきでしょうか?損益分岐点はいつですか？損益分岐点はいつ超えるのでしょうか？

シスター・ダオ・ドリス:

実は、周教授が先ほどおっしゃった 2 つの概念に非常に興味があります。 1つは製品力と呼ばれ、もう1つはゲーム力と呼ばれます。

周紅奇：

まず第一に、良い製品は必ずしも良い商品であるとは限りません。商品を企画する際には、主に以下の3つのことを計画します。

まず、価値ポジショニングを計画します。あなたには 12 個の強みがあるとします。そのうちどれを強調し、どれは単に無視してよいのでしょうか?これは顧客が購入する合理的な理由です。

2番目は、コンセプトの位置付けを計画することです。顧客に感情的な購入理由を与える必要があります。例えば、SKII は自社の製品に「元カレマスク」という名前を付けましたが、これは多くの女性にとってあまりにも悲痛な名前です。

3番目に、ビジネスポジショニングを計画します。ヘレナ ルビンスタインの主な事業はカウンター事業であり、ラ ロッシュ ポゼの主な事業は医薬品化粧品事業です。どの事業が主事業で、他は補助事業なのかを考える必要があります。

第二に、ゲーム能力はなぜ重要なのでしょうか?例を挙げてみましょう。

私たちの友達の多くはリトルラクーンのインスタントラーメンを食べます。このブランドには多くの競合相手がいるのに、なぜこれほど多くの人がこのブランドを選ぶのでしょうか?

インスタントラーメンだけでなく、小さなおもちゃのシリーズも入っています。子どもたちが10個集めるとバッジがもらえます。人々はバッジが何であるか知らないかもしれませんが、それは楽しいし、お互いに競争できるものだと考えています。

これは従来のゲームプレイとは異なり、ゲームルールの力です。

シスター・ダオ・ドリス:

このゲームは私の想像力を本当に広げてくれました。インターネットを利用してブランドや製品を構築することについて話すとき、ゲームのルールは実は非常に重要な部分です。

2. CMOの未来はCGOであり、マーケティングとビジネスの両方を理解しなければならない

シスター・ダオ・ドリス:

長年にわたり、非常に多くの業界を観察してきた結果、マーケティングやビジネスにはどのような変化が起こったと思いますか?

周紅奇：

私が教授になってから、３つの時代を経験しました。

• テレビ時代。当時のマーケティングには、大規模な計画、大規模なコンセプト、大規模な投資、大規模なチャネルという 4 つの王様がいました。
• PC時代。ホワイトカラーの労働者は毎日 10 時間を PC 上で過ごし、大量の情報が PC に流れ込みます。
• モバイル インターネットの登場により、私たちはまさにマーケティング 3.0 の時代に突入しました。マーケティング 3.0 時代の特徴は次のとおりです。

1. データ駆動型、コンテンツが公開されているかどうか、何が人々の心に触れるかはデータによって裏付けられる必要があります。
2. コンテンツこそが王様です。コンテンツは、マーケティング担当者やユーザーだけでなく、マシンにも好まれる必要があります。キーワードがマシンにヒットした場合にのみトラフィックを獲得できます。
3. 柔軟性と順応性を持ちましょう。 Weibo、WeChat、Tik Tok、小紅書が次々と人気を集めている。彼らの論理を理解し、柔軟に対応する必要があります。

マーケティング 3.0 の時代には、ソーシャル モデルが登場しました。レストランを探したいときは、Dianping.com にアクセスします。会社に突然タスクが発生したとき、WeChat グループを作成します... Philip Kotler 教授が書いたマーケティング革命 3.0 では、強力なコンテンツを使用して強力なコミュニティを魅了し、多くの強力なシナリオを実行し、各シナリオでつながりと売上を生み出すという新しいマーケティングの組み合わせがうっかり言及されていました。

これら 3 つの時代は別個のプロセスではなく、重なり合うプロセスです。テレビが全く役に立たないとは言えません。春節祭の日はテレビが本当に役に立ちました。また、ホワイトカラー労働者が携帯電話を閲覧しながら仕事に PC を使用しているため、PC が役に立たないと言うこともできません。

そのため、マーケティング担当者にとって、仕事の複雑さは以前よりもはるかに高くなっています。マーケターに必要なスキルは、20 年前や 30 年前とはまったく異なります。

将来はマーケティング4.0の時代になると信じています。任意のアプリを開くと、ネットワーク全体からデータを収集し、あなたの口調を真似し、あなたの気分を理解するインテリジェントエージェントを設定できます。

さらに重要なのは、ブランドが消費者と直接つながること、いわゆる DTC です。ブランドはソーシャル チャネルを通じてエンドユーザーに直接情報をプッシュし、継続的にやり取りすることができます。ファンは集まって自主的なグループを形成し、その後分かれて製品を宣伝します。これらの新しいロジックはすべてマーケティング 4.0 で発生します。

シスター・ダオ・ドリス:

さて、あなたの新しい本『ビジネスの真髄』についてお話ししましょう。この本からいくつかのハイライトを簡単に抜粋して、ビジネスの本質とは何かを教えていただけますか？

周紅奇：

ビジネスとは永続的で繁栄することだと考えています。例えば、1996年に私が上海に配属されたとき、全員が飛行機のチケットを買うために浦東のチケット売り場に行かなければなりませんでした。しかし、Ctripは航空券とホテルの提供から始まり、誰もが利用できるコールセンターになりました。

PC時代の到来とともに、Ctripはすべての人にPCで航空券を購入することを奨励し、50元を節約できるようにしました。モバイルソーシャルネットワーキングの登場により、梁建章は自ら会長に復帰し、Ctripの変革を主導しました。現在、Ctripのスローガンは「Ctripがあれば、いつでも行きたいときに行けます。」です。

ビジネスの変革は業界を変えることを意味するものではありません。 Ctripは航空券やホテルを販売してきたが、タイムリーにビジネスモデルを変更したため、この悪循環を乗り切ることができた。新しい時代に対応するには、ビジネスを運営する必要がありますが、何を運営すればよいのでしょうか?

1. リソースを活用する。モバイルインターネット時代が到来すると、新しいリソースが登場します。
2. 人間の心の思索。新しい人材をどうやって見つけるか、新しいビジネスをどうやって行うか、そして彼らにどうやって割り当てるかを考える必要がありますか?
3. 機構の設計。上司だけがリスクを負うのではなく、全員が名誉と不名誉を共に分かち合います。
4. 要素の調整。これがいわゆるビジネスであり、管理する必要があるものです。

最初の層は、何をするかを決定する層と呼ばれ、循環するのが決定フローです。最も重要なのは、どのようなセクシーな商品をどのようなターゲット顧客に販売するかということです。

2番目のレイヤーは、やり方と呼ばれ、循環するのがワークフローです。マーケティング方法、販売方法、製品テクノロジーの出所、サプライチェーンの倉庫保管と物流の実施方法を学びます。これをワークフローと呼びます。ワークフロー、役割、ビジネス活動の構造を変更することで、ビジネスモデルを変更します。

3 番目の層は、誰に仕事を任せるかというものであり、私たちはこれを集約されたビジネス共生と呼んでいます。なぜなら、このビジネスをうまく進めるには、多くの実在の人々がリソースを持ち寄り、協力し合う必要があるからです。したがって、トレーディング システムと呼ばれる配布を設計する必要があります。人々にただ無料で仕事をするように頼むことはできません。

シスター・ダオ・ドリス:

先ほど、上司やCEOの視点についてお話しいただき、とても嬉しく思いました。しかし、私たちのリスナーの多くは、上司の代理人であるマーケティング担当者です。では、CMO はどのようにしてビジネスマンになるのでしょうか?

周紅奇：

私はこれまで何度も強調してきましたが、今日では CMO の役割は CGO、つまり最高成長責任者 (Chief Growth Officer) になったのです。

CGO が考慮すべきこと: 入力と出力を効率化する方法は?社会に新しい科学技術はあるのでしょうか？科学技術を導入して、ビジネス全体のワークフローをより効率的にすることはできるでしょうか？ある日、あなたの上司はあなたに辞めてはいけない、そして私たちはパートナーになるだろうと言うでしょう。あなたもビジネスマンに変身できます。

これまで、CMO は統合マーケティングまたはプロモーションのみを担当していました。しかし、将来的には、CMO が市場企画、製品企画、コンテンツ企画、統合マーケティング、ユーザーデータ管理、ブランド構築などを担うようになると思います。これが、CMO が CGO になり、CGO が BU ヘッドに昇格するロジックです。

3. マーケティング3.0の核はDTCですが、多くの人がDTCを誤解しています

シスター・ダオ・ドリス:

次に、周教授にお聞きしたいのですが、中国のDTCブランドは今後どこに向かっていくとお考えですか？

周紅奇：

まず、2 つの異なる概念を定義する必要があります。多くのアメリカの DTC ブランドは、インターネットを通じて顧客に直接販売し、顧客と直接やり取りしています。そのため、多くの中国ブランドは、DTC は電子商取引であると考えており、DTC と呼ばれることを好みません。

しかし、DTC の鍵は、実際に消費者と直接向き合うことです。これには2つのアプローチがあります。 1つ目は、インタラクティブな共創によるコンテンツのインタラクティブな接触です。 2 番目のタイプは消費者への直接販売です。

それは私たちが最初に議論すべきことです。多くのスタートアップブランドは、まずオンラインでユーザーと交流し、共同で創造することで、ユーザーの支持を得ます。しかし、最終的には成長し、製品をオフラインで配布し、ディーラーと協力するようになるだろう。

今後、中国のDTCブランドはさまざまなツールを活用して消費者を引き付け、消費者と楽しく活発に交流していくでしょう。消費者が最終的にどのチャネルを通じて購入するかは、別の問題だと思います。

シスター・ダオ・ドリス:

DTC といえば、ナイキは数年前から DTC 戦略の導入を開始していましたが、最近になって後悔していることがわかります。大企業が一時期DTC戦略に熱中していたものの、うまくいかなかったという状況について、周教授はどうお考えですか？

周紅奇：

例を見てみましょう。東鵬スペシャルドリンクはボトルキャップにQRコードを貼る技術を採用しています。消費者がそれを開いて1元分の特典を見つけたら、コードをスキャンして会員になることができます。

消費者はボトルキャップを持って個人商店に行き、1元で3.8元の価値があるボトル入り飲料を買うことができる。この活動を通じて、東鵬特選飲料は2年以内に1億8000万人の消費者と300万の末端個人商店を蓄積しました。

ある日、東鵬特選飲料は、1億8000万人の消費者のうち4000万人がトラック運転手であることを発見しました。そのため、特典を提供することで、トラック運転手にアンケートへの回答や提案を奨励しています。

トラック運転手らは、夏場に東鵬特選飲料の小缶1本では喉の渇きは癒されないが、一度に2缶飲むと多すぎて心拍数が上がると報告した。単に缶を大きくして、容量を減らしただけです。

東鵬スペシャルドリンクはチャネル構造を変更しませんでした。消費者と直接向き合うという目標を達成するために、大手、中堅、小規模のブランドに譲歩し、端末が稼働し始めました。

ナイキといえば、フットウェア・アパレル業界の最大の課題は受注会議システムだ。ディーラーが一群の商品を発注した後、売れなければそのすべてが在庫になります。しかし、ディーラーは商品を交換するか、金額の30%を返金することしかできません。

その結果、靴やアパレル業界では、小口注文即対応モデルを構築しながら直営店をオープンする企業が増えています。製品が売れ始めると、追加注文を出しますので、在庫は大幅に減ります。

これは、多くの靴や衣料品のブランドが DTC を行っている背後にある論理です。しかし、小口注文や迅速な返品のプロセスでは、フロントエンドでの消費者情報の収集からバックエンドのサプライチェーンまですべてを完全にデジタル化することは不可能です。効率的なのは前半部分だけで、まだ中途半端なDTCです。

DTC を実施する場合、業界によって直面するビジネス上の課題は異なります。簡単なものもあれば、難しいものもあります。

IV.中国ブランドが世界に進出するための5つの側面と3つの基準

シスター・ダオ・ドリス:

先ほどDTCの話をしましたが、海外進出も多くの人が議論している大きな問題です。周教授は、多くの国における市場参入について非常に詳しいです。では、海外進出の全体的な傾向はどうだとお考えですか?

周紅奇：

私はビジネススクールで、マーケティング、オペレーション、中国企業の国際化と中国における国際企業のローカリゼーションの戦略と方法という3つのコースを教えています。

私は国内の海外展開を「積極的な海外展開」と「受動的な海外展開」の2つに分類しています。

積極的な海外進出には、製品の海外進出、製品の海外進出を牽引するプラットフォームの海外進出、技術の海外進出、資本の海外進出などが含まれます。 Perfect Diaryの製品は好調に売れており、我が国と同等のGDPを持つ国々、つまり海外に輸出できる国に販売できるのです。

2つ目はプラットフォームの海外進出です。 SHEINのようなプラットフォームは多くの製品を海外に持ち込むでしょう。

3つ目は技術輸出です。たとえば、CATLの米国における最大の戦略的パートナーはフォードです。 CATLはフォードの工場計画と運営を支援し、フォードは同社に技術料を支払っている。

最後は資本の海外流出です。企業を買収し、その企業の既存のチャネルの優位性を活用してヨーロッパ 15 か国に進出しました。同時に、買収した会社の製品も中国に流入した。外出することと迎え入れることは表裏一体であり、切り離すことはできません。

受動的な海外展開についてお話ししましょう。どの業界にも大手企業が存在します。先導企業が海外に進出すれば、支援企業も追随する。例えば、BYDはタイに自動車のシェル、ガラス、テールランプを生産する工場を設立する予定で、一緒に海外に進出する予定です。今後、中国では受動的な海外展開が非常に一般的になるだろう。

シスター・ダオ・ドリス:

最近海外に進出した中国ブランドの中で、学ぶ価値があると思うものは何ですか?

周紅奇：

一方では、ハイセンスのように海外に進出したベテランもいる。 10年以上前、張瑞敏は、世界に進出したいなら、先進国に進出しなければならないと述べました。ハイセンスは製品力の向上を続けており、先進国での足場を築いた後、再びアジアへ向かっている。

一方、Shaoyin Technology と Anker Innovations も学ぶ価値があります。何から学ぶべきでしょうか?

まず、誠実さ。 2番目に、ワークフローについて常に考えること。 3つ目は、現地の消費者文化に溶け込み、海外の消費者やパートナーから尊敬される中国ブランドになる方法を常に考えることです。

5. ビジネスの本質：行動する前に慎重に計画を立て、物事を達成するために人を集め、ダイナミックにアップグレードする

シスター・ダオ・ドリス:

本日、周教授はビジネス、マーケティング、DTC、海外進出などについて多くのことをお話しくださいました。最後に、周教授にお聞きしたいのですが、今年は業界がうまくいっていないと誰もが感じています。多くの企業を訪問されましたね。将来についてどのような予想をお持ちですか?今後ブランディングやマーケティングを行う上で、押さえておくべきポイントは何だとお考えですか？

周紅奇：

人は生涯に何度か経済の浮き沈みを経験します。変動がどの程度なのかと聞かれても、私は経済学者ではないので答えられません。

しかし、私は特に、経済が新たなサイクルに入ると、すべての消費者、特に財布に余裕のない消費者は、よりお得な商品を買いたいと思うようになるだろうと答えたいと思います。企業は非常に強い感受性を持ち、思考をダイナミックに調整する必要があります。

おそらく数年後、経済が上向きになったときには、下向き思考の考え方をすぐに変えて、消費者がなぜお金を使うのか、その行動の背後にある論理は何かを考えなければならないでしょう。

私たちマーケターは、毎日さまざまな状況に遭遇し、迅速に判断して変化する必要があるため、アルツハイマー病になる可能性が低いと私は言います。これが私たちのマーケティングの魅力です。

ビジネス界の最大の魅力は変化にあります。

多くの人は、マーケターとしての私のキャリアが突然行き詰まったと思うでしょう。実際、そのように考えないでください。良い環境でも悪い環境でも、常に変化し、目立つことができれば、希少な人材となり、多くの人が歓迎してくれるでしょう。

シスター・ダオ・ドリス:

この要約はとても良いと思います。実際、変わらないのは需要であり、変わるのは形態です。そこで周教授の答えは、柔軟性とビジネスセンスを備えたマーケターになることです。他に皆さんに伝えたいことはありますか？

周紅奇：

ビジネスの本質は、行動する前に計画を立て、人を集めて物事を成し遂げ、ダイナミックにアップグレードすることです。

中国は少しずつ変化しているので、今夜状況を確認し、明日行動を起こす前に計画を立てる必要があります。今週ビジネスを運営している場合は、来週行動を起こす前に、すべてのパートナーを集めて計画を立てるべきです。

何かを成し遂げるために人を集めるとはどういうことでしょうか?ビジネスのやり方が変われば、引き付けられる人材のタイプも変わるのは当然です。

だから動的にアップグレードする必要があると言いました。誰もがこのダイナミクスの中にいるので、このダイナミクスを歓迎し、それに適応する必要があります。それがビジネスの本質です。