「トラフィックベースの成長」を捨て、「戦略的成長」を始める

この記事では、一連のケーススタディを使用して、「トラフィックベースの成長」を放棄し、「戦略的成長」を開始する必要がある理由を理解します。もちろん、企業や自営業の方にもおすすめです。

「成長は本質的に交通問題ではなく、戦略的な問題です。」これは私が過去 2 年間でますます確信するようになった信念です。この信念は、当社の男性用グルーミングブランド「Dear Boyfriend」が直面した成長危機から生まれました...

1.成長危機から戦略的躍進へ

私は江易コンサルティングの創設者であり、Zanyi Growth Networkの最高戦略責任者である梁将軍です。当社はもともと、戦略コンサルティング、ビジュアルデザイン、ブランド構築、エンターテイメントマーケティング、商品プロモーション、ユーザーオペレーション、ブランドインキュベーションなど、さまざまな事業領域を持つ広告グループでした。

おそらく、長い間Party Bだった人たちは皆、Party Aになりたいという願望を持っているのでしょう。2019年末、私の2人のパートナーであるStephyとGigiは、新しい消費の波に乗って、男性用日用化学品市場に飛び込み、Dear Boyfriendを設立しました。全く馴染みのないサプライチェーンシステムを徐々に模索する必要があったものの、Dear Boyfriendは長年の経験と人脈のおかげですぐに成功し、4回の資金調達を行い、毎月数千万の商品販売を達成しました。

しかし、すべての起業家の物語は同じで、良いことがあれば悪いこともある。 2022年、ディアボーイフレンドがついに最初のヒット商品「パイロットパフューム」を生み出したとき、私たちは製品ラインを拡大し、ディアボーイフレンドの「ワンストップメンズグルーミングブランド」という野望をできるだけ早く実現することを決定しました。私たちはすぐにマウススプレー、日焼け止め、制汗スプレー、素顔クリーム、油取り紙、フェイスマスク、ヘアスプレー、ヘアワックスなど、さまざまな製品ラインを開発しました。

しかし、特別な時期を経験した後、消費者の財布の紐が緩み始め、Dear Boyfriendは「太った」ブランドになってしまったことがわかりました。当社は「パイロットパフューム」以外には新たな大ヒット商品はなく、男性市場を席巻し続けています。

誰もが独自のパス依存性を持っています。広告主としてスタートした起業家として、私たちは当初、ビジネス上の問題を解決するためにマーケティングに頼ることに慣れていました。

Zanyi は商品を販売するための独自のブランドを持ち、チームも独自のものであるため、運営コストを節約できます。
電子商取引の顧客サービススクリプトは非個人的なものになりすぎています。ステフィーは、グループ内で特に尊敬しているクリエイティブディレクターにタグを付けて、その記事を書いてもらう予定です。
設立から10年以上経ったZanyiは、多くの大手顧客との関係を蓄積しており、新興のDear Boyfriendも一流の大手ブランドとの国境を越えたコラボレーションを獲得することができます...

Dear Boyfriend は、より高い ROI を実現し、最高のアイデアを無料で利用し、第一線のリソースを簡単に入手できます...しかし、これらの自然な利点は、効率の面で競合他社を上回ることに役立つだけです。その年、Dear Boyfriend は成長のボトルネックにはまり込み、息もできない状態に陥っていましたが、全員が戦略的なレベルからどうやって突破するかを考え始めました。

「私が気づいたことが一つあります。男性用日用化学品市場は確かに目覚めつつありますが、女性用日用化学品市場ほど成熟には程遠いということです。大多数の中国人男性にとって、最大の需要は依然として『洗浄』であり、人口の80％のニーズの80％をまだ把握する必要があります。」ジジはかつて電話でこう言いました。

私たちは、男性にとって「なくてはならないもの」に力を注ぐことにしました。いわゆる必需品とは、お金の有無に関わらず、ユーザーが必要とする物です。

これを理解した後、ステフィーとジジは最大の市場である「メンズクレンジング」に目を向けました。男性用クレンジング市場では、洗顔料、シャンプー、シャワージェルが最大の製品ラインです。

理性を取り戻した後、私たちは疑問に思い始めました。中国人男性には、他にどんな満たされていない掃除のニーズがあるのだろうか？美容ケアに関する男性と女性の最大の違いは、女性はさまざまなカテゴリーの製品を購入すること、製品の成分や効果を調べることを好むということであることがわかりました。しかし、男性は違います。男性はトラブルを恐れ、一度にすべての問題を解決しようとします。

ステフィーとジジはひらめきを得ました。洗顔料、シャンプー、ボディウォッシュを 1 つの製品にできるというのです。男性の体の洗浄に関する悩みを一気に解決しましょう！そこで、髪や顔を洗ったりお風呂に入ったりと、使用後も体が香る「全身ソープ」を開発しました。洗顔料、シャンプー、シャワージェル、香水が一体になったものと言えます。

この石鹸は発売から半年以内に、20万個以上を売り上げ、Tmallの男性用石鹸部門でトップに躍り出ました。弊社のDouyinストアでも大ヒットとなりました。

この商品はなぜ「石鹸」の形をしているのでしょうか？なぜなら、私たちが調査したところ、男性は掃除に関しては頑固な印象を持っており、一般的に石鹸が最も清潔な掃除方法であると信じていることがわかったからです。

さらに、洗顔料やシャンプーの市場は非常に競争が激しいので、シャンプーが Clear に勝てるでしょうか?洗顔料はニベアやメンソレータムとどう競争できるのでしょうか?そこで私たちは、この製品を「洗顔料」や「シャワージェル」として設計するのではなく、製品形態を革新し、この「石鹸」を設計しました。

結局、私たちは正しかったのです。 Dear Boyfriend はこの全身用石鹸を新たなヒット商品に育て上げ、これまでの成長のボトルネックをうまく打破しました。

Dear Boyfriend のこの成長危機は、成長は本質的にはトラフィックの問題ではなく、戦略的な問題であるということを私たちに認識させました。

2. 交通問題だと思っているものは実は戦略上の問題である

真の高速成長と超過利益は、トラフィック配当と戦略的ブレークスルーという 2 つの側面からほぼ独占的に生まれます。

トラフィック配当とは、携帯電話の急成長期や短編動画プラットフォームの急成長期など、プラットフォームやチャンネルのトラフィックが爆発的に増加する時期に追いつくことを意味します。

この期間の成長は非常に紛らわしいものです。私たちは、成功は優れた製品、強力な運営、そして高い認知力から生まれると誤解しているかもしれません。しかし、配当が徐々に消えていくと、私たちのビジネスは「クソ」で、たまたま「運が悪かった」だけだと気づきます。

ほとんどの企業が成長のボトルネックに遭遇する理由は、トラフィック配当期間が過ぎた後も、トラフィック配当期間と同じ戦略を使い続けるためだと考えられます。

現時点では、現在のトラフィック環境に基づいて企業戦略を再展開し、社内のどのビジネスリンクが成長を妨げているかに注意を払う必要があります。しかし残念なことに、ほとんどの創業者は依然として、内部を見るよりも外部を見ることに慣れています。彼らは、企業戦略を徹底的に整理するためのコンサルティング会社を探すよりも、若くてハンサムな広報担当者と契約するために200万ドルを費やすことを選びます。

起業家が成長不安を経験すると、近視眼的な行動をとる可能性が高くなります。最も一般的な対策は、製品価格を大幅に引き下げ、在庫を処分するための大きなアンカーを見つけることです。

この行動は確かに短期的な成長をもたらす可能性がありますが、トラフィックゲームプレイはすべて、成長の幻想をもたらすだけです。潮が引いても、あなたはまだ裸で泳いでいることに気づくでしょう。私はこの成長モデルを「トラフィックベースの成長」と呼んでいます。「トラフィックベースの成長」に対応するモデルを、私は「戦略的成長」と呼んでいます。

「戦略的成長」とは、トラフィックを通じてGMVを埋めるのではなく、ブランド、カテゴリー、製品、チャネルなどのビジネスリンクにおけるボトルネックを解消することで、トラフィックの問題を根本から解決することを意味します。

さらに、交通問題だと考えられているものが本質的には戦略的な問題であるという印象を私はますます強く持っています。

なぜYidao Car Rentalは最終的にDidiとKuaidiに負けたのでしょうか?創業者の周航氏は、この起業体験を振り返り、戦略上の問題を交通問題として扱ったことが致命的な過ちの一つであったと認めた。

Yidao Car Rentalはビジネスカーサービスとして位置付けられており、ターゲット顧客は一級都市と二級都市のビジネスマンです。より良い車とより行き届いたサービスを提供しますが、価格も高くなります。当時、Yidaoが直面していた最大の問題は、顧客獲得コストが高すぎることでした。初期の自家用車はメルセデス・ベンツやBMWクラスで、1件の注文につき360元の収益を得ることができたが、顧客獲得には1,000元近くの費用がかかった。

当時、周航は常にマーケティングで突破口を開くことを考えており、顧客獲得コストの削減を手伝ってくれるマーケティングの専門家を見つけたいと考えていました。この事業が失敗した後、彼はこれがマーケティングの問題ではなく、製品の形態の問題であることに気づきました。もし当時、自家用車1台あたりの乗車料金が10元になるように商品価格を調整したり、大衆車モデルを発売したりしていれば、顧客獲得コストは大幅に下がっていただろう。

インターネットサービスは消費財とは異なるため、階級の違いをなくすことがインターネットの本質です。すべての高級製品は、大量、高頻度、低価格の製品よりも高いコンバージョン率を持つ必要があります。

例えば、当時は高級品を扱うeコマースアプリがたくさんありましたが、顧客獲得コストが高すぎたため、そのほとんどは消滅してしまいました。プラットフォーム型電子商取引会社が顧客を獲得するには10元かかるかもしれないが、垂直型電子商取引会社が顧客を獲得するには200元かかるかもしれない。トラフィックプールを見つけ、顧客獲得コストを削減するより優れた運用エージェントを見つけることは、すべてトラフィックベースの方法であり、最終的にはほんのわずかな効果しか得られません。

高級品電子商取引プラットフォームの最大の問題は、その製品構造です。ニッチかつ低頻度の製品構造は、ビジネス効率を非常に低下させます。

繰り返しますが、交通問題だと考えているものは、本質的には戦略的な問題です。私たちは、「トラフィックベースの成長」の考え方から「戦略的成長」の考え方に切り替えるよう努めなければなりません。さらに、世界が「消費飽和時代」に突入した今、「戦略的成長」はますます重要になってきます。

「消費飽和時代」とは、日本のセブンイレブンの経営責任者、鈴木敏文氏が提唱した概念だ。鈴木敏文氏が日本で観察した現象は、私たちが中国で観察しているものと同じです。彼は現在の消費者のショッピング心理を理解するために非常に興味深い比喩を使いました。

人がまだ満腹ではなく、目の前に食べ物が山積みになっているとしたら、その人は間違いなく最初にお腹を満たす食べ物を選び、最後に好きな食べ物を残すでしょう。しかし、満腹の人の場合、その行動は逆になります。彼は最初に、自分の一番好きな食べ物と一番珍しい食べ物を選びます。

飽和した市場では、単に製品をユーザーに届けるだけでは意味がありません。ユーザーがその製品が特別ではないと感じ、購入する理由が見つからない場合、たとえそれが安価であったり品質が良かったりしても、お金を払うことはありません。

愛する彼氏の全身用石鹸と同じように、当時洗顔料だけを発売していれば、パッケージが美しく価格も安かったとしても、男性に全く馴染みのないブランドを選んでもらう必要はなかったでしょう。「全身用石鹸」というコンセプトを戦略的に先駆けて打ち出したからこそ、ヒット商品となったのです。

3.トラフィック配当が底に達したとき、戦略はトラフィックよりも 1000 倍重要になります。

トラフィック配当が底に達すると、戦略はトラフィックよりも 1000 倍重要になります。 1000倍誇張ですか？決して誇張ではないと思います。「トラフィックベースの成長」と「戦略ベースの成長」の効率の違いを図で比較することができます。

トラフィックは本質的に露出の機会であり、企業の製品やサービスを顧客に売り込む機会です。しかし、商品やサービス自体が良くなければ、いくらチャンスがあっても無駄になってしまいます。端的に言えば、「戦略的成長」とは、まず小数点以下の努力に注力し、小数点以下の努力は無視するということです。戦術的な勤勉さが戦略的な怠惰を覆い隠すことを許すべきではない。

Pinduoduo の戦略的展開を見ると、「戦略的成長」が何であるかが簡単に理解できます。

2019年6月、Pinduoduoは電子商取引業界に衝撃を与える「100億補助金」を打ち出した。インターネット業界、特に電子商取引業界では、補助金は非常に一般的な慣行です。

当初、業界ではピンドゥオドゥオの「100億補助金」を通常のプロモーション活動としか考えていなかったが、ピンドゥオドゥオの「100億補助金」が羊の皮をかぶった狼だとは誰が考えただろうか。

通常の電子商取引補助金と異なるのは、ピンドゥオドゥオの「100億補助金」の大部分がiPhoneスマートフォンの補助金となっていることだ。

2019年を通じて、Pinduoduoは「100億補助金」を通じて約200万台のiPhoneを販売し、1台あたりのiPhoneには少なくとも300元の補助金が支給されたと言われている。 2019 年を通じて、Pinduoduo のユーザー数は 1 億 6,700 万人増加しました。

なぜiPhoneなのか?

まず、過去に沈没市場を占領したPinduoduoは、緊急に「都市に出向き」、一線都市と二線都市の人々にアプリをインストールさせる必要がありました。 iPhone は、一級都市や二級都市の人々にとってのハード通貨であり、住民にとって自然なフィルターとなっている。

第二に、すべての電子商取引補助金の最大の問題は、無価値なフリーライダーのグループを簡単に引き付けてしまうことです。 GMV の成長を達成するために新規顧客を引き付けるためだけに行われることは、本質的に無価値です。

しかし、たとえピンドゥオドゥオが補助金を提供したとしても、iPhoneは依然として数千元もする商品だ。 iPhone を定価で購入するユーザーと低価格で購入するユーザーの間には本質的な違いはありません。どちらのユーザーも購買力が強いです。

最後に、iPhone への補助金の投入は、競争の不一致の典型的な例であり、アリババと JD.com が追随することは困難となるだろう。 Pinduoduo は iPhone を補助することで、これまではアクセスが困難だった高級顧客を引き付けています。しかし、アリババとJD.comもiPhoneを補助金で支援すれば、見返りとして得られるのは古い顧客からの繰り返し購入だけだ。

競合する2社は同じコストを支払い、Pinduoduoが最も望んでいた新規ボリュームを獲得した一方で、AlibabaとJD.comはアクティブユーザーのデータしか取得できず、Pinduoduoの下位層のユーザー層を直接奪うことはできなかった。

Pinduoduo が「100 億の補助金」を単純に均等に分配するのであれば、これは「トラフィックベースの成長」となるでしょう。しかし、ピンドゥオドゥオがiPhoneをてことして選んだことで、「100億ドルの補助金」は「戦略的成長」となった。

これが、Zanyi と私が、広告会社ではなくコンサルティング会社として Jiangyi Consulting を設立することにした理由でもあります。コンサルティング会社は戦略を担当し、広告会社はコミュニケーションを担当するため、コンサルティング会社はクライアントの成長不安を根本的に解決します。

2 年間の起業と一連のクライアント実践を経て、私たちは企業の成長に関する問題を 10 の戦略的拠点にまとめました。

一般的に言えば、クライアントが成長危機に直面するのは、特定の戦略的障壁を突破できないためです。しかし、企業がこれらの戦略的拠点を征服するのを支援する過程で、いくつかの古典的なブランド戦略理論がこの時代における発展に完全に追いついていないことがわかり、少し恥ずかしい思いをしました。