8000語の実用的な情報 |会員権をプレイする際に、収益性と持続可能性のある「価格体系」をどのように策定すればよいでしょうか?

現在、会員制は多くの製品の柱となるビジネスモデルとなっていますが、その結果は満足のいくものではありません。実際には、会員にとって持続可能な価格体系を開発するのは、かなり難しい作業です。企業は、製品やサービスの単純な価格設定モデルではなく、双方向の評価を通じて「継続的な体験」と「知覚価値」を決定する必要があるからです。

今日のビジネスの世界では、会員制経済は生活のあらゆる場所に浸透し、ブランドがユーザーと深いつながりを築くための強力なツールとなっています。同時に、会員の「価格体系」は、成否を左右する重要な変数、さらには致命的な要因にもなっている。

• 適切かつ合理的な会員価格システムは、ブランドとその会員との関係を安定させ、強化することができます。この関係の主な利点は、企業の営業利益がより安定し、変動性が大幅に減少し、予測可能性が向上することです。
• 逆に、会員費の継続的な支払いを正当化する継続的な特典が顧客に提供されない場合、いわゆる会員モデルは失敗する可能性が高くなります。

しかし、会員にとって持続可能な価格体系を開発するのは、かなり難しい作業です。企業は、製品やサービスの単純な価格設定モデルではなく、双方向の評価を通じて「継続的な体験」と「知覚価値」を決定する必要があるからです。

今日は、4 つの側面から、合理的な会員「価格システム」を策定する方法を検討してみましょう。

1. 会員モデルの潜在的な収益源 7 つ。
2. 価格を上げるか下げるのに最適な時期。
3. フリーミアムと無料サービスの違い。
4. 価格設定を間違えるよくある6つの方法。

1. 会員モデルの7つの潜在的な収益源

永続的な収益源を増やそうとする場合、ほとんどのブランドはメンバーシップ モデルに重点を置く傾向があります。ただし、複数の価格帯を持つ会員システムを構築するには、創造性、規律、厳密な分析が必要です。

したがって、まず最初に、メンバーシップ モデルの収入源として何が考えられるかを理解する必要があります。

1. サブスクリプションモデル

メンバーシップは「会員期間中に会員に継続的に価値を提供する」とほぼ定義できるため、ほとんどの会員企業は「サブスクリプション支払いモデル」を選択します。

特に、Amazonプライム会員やコストコ有料会員の成功以降、サブスクリプションモデルはさまざまな新興ビジネスでほぼ標準となっています。

健全で持続可能なサブスクリプション モデルを構築するには、次の点に注意する必要があります。

1) 分類 - 少なくとも 3 つのオプションを提供します。これは形而上学です。

多くのブランドは、会員に単一価格でのサブスクリプション製品のみを提供しており、差別化が欠けています。段階的な価格設定は、企業にさらなる柔軟性と選択肢を提供するだけでなく、消費者の多様なニーズにも応えます。

調査によると、ほとんどの人は複数の選択肢の中から選ぶことを好み、ほとんどの人は真ん中の選択肢を選ぶ傾向があるため、3 つの選択肢が理想的です。

2) 会員アップグレードを目指して戦う

学生、個人、企業など、ユーザータイプに応じて会員レベルが分かれていると、会員に消費のアップグレードを促す機会があまりありません。

しかし、ほとんどの場合、特に使用パターンや好みに基づいてセグメント化すると、メンバーが消費をアップグレードする要因をより明確に特定できます。

消費レベルの低い会員に対しても、アップグレードのメリットを継続的に宣伝し、消費概念を変えてより高い会員レベルに移行する十分な理由を持たせることが非常に重要です。

3) 価格基準: ブランドが会員に提供する価値に基づいて価格を設定します。

通常、サブスクリプション モデルでは、コンテンツや耐久財などの共有リソースへのアクセスがメンバーに提供されるため、変動コストが低くなります。この場合、価格設定は顧客に提供される価値と代替製品のコストに基づいて行う必要があります。

ただし、一部のサブスクリプション製品やサービスでは、配送コストを予測することが非常に困難な場合があります。なぜなら、どれだけの人がサービスを利用するかを正確に予測することは不可能であり、また、利用状況は時間の経過とともに変化するからです。

ビッグデータ分析により、企業は実際のコストをより正確に予測できるようになりますが、サブスクリプション モデルにとって最も効果的な価格設定戦略は、依然として「企業が会員に提供する価値に基づいた価格設定」です。

価値に基づいて価格を設定すると、メンバーが本当に望んでいるものに焦点を当てることができ、この価格設定方法は会社とメンバーの両方にとって理想的です。

メンバーのニーズや認識が時間の経過とともに変化すると、課題が生じます。企業は、価格が提供される価値と一致し、価格の合理性を反映するように、価格を常に調整し、価格設定を継続的に改善する必要があります。これは、すべての会員制企業の中核的な能力となるはずです。

価格設定は複雑になりますが、このアプローチによりモデルの持続可能性が保証されます。

4) 支払いは週払い、月払い、それとも年払いですか?支払い頻度の選択方法！

会費はどのくらいの頻度で支払う必要がありますか?毎週、毎月、それとも毎年ですか?最適な支払い頻度を見つける唯一の方法は、それをテストすることです。推測することは最も効率的な答えではありません。

ブランドにとっては、年間会員費の支払いが理想的です。

• メリットは、会員期間が長くなるため、会員が 1 年以内に退会する可能性が低くなることです。
• 欠点は、一括払いの金額が高額であるため、会員が決断を再検討する可能性があることです。これにより、サブスクリプションの根拠を再考することになり、解約のリスクが高まります。

月払いモデルにも長所と短所があります。

• メリットとしては、多くの人が最初の購入決定後に自分の行動の合理性を頻繁に分析することがなく、月会費も高く感じないため心理的負担が軽減される点が挙げられます。
• 欠点は、ブランド側が、会員が投資の価値を認識し続けて会員資格を解約しないと想定してしまうリスクを負うことです。しかし、現実にはほとんどの会員は忘れっぽいのです。
• さらに、クレジットカードの有効期限切れや、より良い代替手段の出現などの外部的な出来事により、会員は支払う会費や受け取る価値を再評価し、騙されたと感じて、サブスクリプションをキャンセルしたり、会社に対して公に苦情を申し立てたりする可能性があります。 。

では、適切な支払い方法を選択するにはどうすればよいでしょうか?補足的な言葉で、会社の「誠実な」姿勢を伝えるのも良いでしょう。

• いつでも返金ポリシー:支払った金額に応じていつでも返金できる柔軟性を提供します。
• 試用期間オプション: 会員はまず 1 か月間試用することをお勧めします。その後、シームレスに年間サブスクリプションに切り替えることができ、支払った月額料金は年会費から差し引かれます。
• 年間有料特典： JD PLUS会員向けの各種追加ギフトパッケージなど、年間有料スーパーギフトパッケージを提供します。
• 透明で柔軟な支払いオプション: Super Monkey や Leke Fitness などの透明で統一された価格設定戦略により、従量制、週払い、月払いの支払いを明確に推奨します。

重要なのは、ユーザー心理を十分に理解した上で価格設定をし、会員が離脱してもブランドに悪影響が出ないようにすることです。

Meituan Bike と Hellobike の定期購入の支払い方法には奇妙なところがあります。どちらが悪いかを競っているのです。

特定の都市では、月額料金が国内カードの料金よりも高くなる場合があります。四半期ごとの使用料金は、3 か月分の合計料金よりも高額です... 明らかに、彼らは長期間のサブスクリプションを望んでいるのではなく、むしろアプリを頻繁に開いてお得な情報を探すことを期待しています。

したがって、これら 2 つの組織のメンバーには忠誠心はなく、利益だけがあるのです。

2. ユーザーにサービスのリストから選択させる

「アラカルト」サービスとは、会員が継続的に購入する必要がない特別なサービスを指します。

たとえば、自転車のユーザーは製品をたまに使用し、一度だけ必要になるだけなので、3 回や 7 回購入したいとは思わないかもしれません。別の例として、ユーザーは健康状態を確認するために月に 1 回だけジムで運動したい場合があります。

多くの企業が犯す間違いは、この 1 回限りのサービスを継続的なサービスとして扱い、より高レベルの継続的な価格設定システムを実装することです。その結果、顧客は一時的なニーズを満たすために、1 週間または 1 か月分の料金を支払わざるを得なくなります。

価格設定システムでこのようなゲームをすることは無害に思えるかもしれないが、真の消費者行動を不明瞭にし、主要セグメントの真のニーズを理解することを困難にし、消費者が価格設定が公正であると信じるのではなく抜け穴を探すように仕向けることになる。

3.周辺製品の開発

会員モデルを採用しているすべてのブランドが周辺製品を必要とするわけではありませんが、サブスクリプションモデルを採用しているブランドは、サービス品質を向上させるためにこれらの製品を購入することがよくあります。たとえば、Skype はヘッドフォンを販売し、Apple は iPhotobook を販売し、ジムはショーツを販売しています。

ここで注目すべきは、「周辺」は周辺ではなく、真の成長点である可能性が高いということです。

Netflixは2021年にオンラインeコマースプラットフォームNetflix.shopを立ち上げ、eコマース分野に進出し、IP関連商品の販売を開始しました。 「イカゲーム」IPをテーマにしたパーカー、Tシャツ、おもちゃ箱など複数のカテゴリを収録。同時に、このプラットフォームは流行のブランドや新進デザイナーと協力して、プレミアムな限定版製品を多数発売しています。

同年、Netflix のゲーム プラットフォームが正式に開始されました。現在までにNetflixは、「ストレンジャー・シングス：1984」や「アスファルト：エクストリーム・オフロード」など20以上のモバイルゲームをリリースしている。その中で、ストレンジャー・シングスのIPをベースにしたゲーム「ストレンジャー・シングス：1984」は、約200万回ダウンロードされ、最もダウンロードされたゲームとなっている。

周辺機器製品で最も優れた実績を上げているのは Keep です。 「すべてのメダルが、Keep の株式公開の成功に大きく貢献しました。」

メダルといえば、同業のスポーツプラットフォームであるYuepaoquanとGudongも同様のゲームプレイと形式で同様のアクティビティを開始しましたが、あまり人気がありません。なぜ、Keep だけが自らの経済を活性化し、その後の成功に重要な役割を果たすことができたのでしょうか?ある人は次の4つの点をまとめました。

1. 見た目が良く、コスト効率が良い。メダルというよりは、流行のおもちゃであり、芸術作品です。外観は精巧で、デザイン感覚と多様なスタイルを備えています。提携対象に応じてメダルの形状も変わります。重要なのは、ほとんどのメダルがたった39元で入手できることです。

2. 若い人たちと遊ぶ。 Keep のユーザーの 4 分の 3 は 30 歳未満であり、これはその若々しさという特徴を直接的に証明していますが、これでは十分ではありません。プレイ方法を知っていてプレイできる人だけが、このグループを本当に維持することができます。もっとクレイジーで、もっと現実的な方法で若い世代と交流しましょう。

3. アクティビティがより豊富で充実します。オフラインでは、さまざまなシティマラソン、ドラマレース、バレンタインデーや中国のバレンタインデーなどの特別な休日アクティビティ、期間限定のフラッシュイベントなどがあります。オンラインでは、年末レポート、メダル回想録、メダル変身などがあり、各メダルに特定の独占的な思い出を与え、消費者の感情を全方向に動員し、ユーザーとの粘着性と感情を高め、メダルの意義をそれ自体を超えて高めます。

4. ターゲットとする消費者グループを厳密に定義します。女性ユーザーのニーズと好みを理解し、プラットフォームの利点を活用することで、絶妙なアクセサリーシリーズがオンラインで発売されました。良い反響を受け、製品は現在も設計中ですが、成功した試みと言えるでしょう。

——「すべてのメダルが、Keep の上場成功に重要な役割を果たしました。」 》

▲画像出典：記事「キープのランクインは、各メダルの貢献によるものです！」

4. パートナーシップを収益源に変える

会員が必要としている、または希望している可能性のある製品やサービスが、自社の事業範囲外であっても他社が提供できる場合、有能な他の企業と提携を結ぶことは良い選択肢です。

パートナーは、相互にビジネスを紹介したり、利益の交換であるクロスマーケティングを行うことで、収益や手数料を共有できます。

周辺製品やアラカルトサービスだけを利用するのであれば、会員を育成し、直接マーケティングを行う必要があります。パートナーシップが確立されれば、企業は自ら製品を開発したり販売したりする必要がないため、リスクが大幅に軽減されます。

• 例えば、ホテルはレンタカー会社と提携して、空港やホテル内にレンタカーカウンターを設置しています。
• たとえば、Ali 88 会員や JD PLUS 会員は、多彩な会員サービスを提供しています。

パートナーシップに依存して利益を上げている企業の唯一の好例は、蔦屋書店です。

• 2003年、蔦屋書店の親会社であるCCCは、ポイント交換事業を利用して日本のさまざまな小売業者のポイントと会員システムを結び付けることを目的に、TカードとTポイントを立ち上げました。
• 当初、蔦屋書店のTカードは、利用者が本を購入したり借りたりする際にのみ利用され、利用者は消費ポイントを使って割引特典を受けることができ、書店の再購入率を高めることができました。
• 次に、蔦屋書店は「Tカード」の膨大な会員データを活用して、ユーザーの消費行動を分析し、ユーザーポートレートを作成し、書店の品揃えの質を高め、精密なマーケティングを実現しました。
• 事業規模は拡大を続け、会員数2,000万人のデータが蓄積されています。当社は、Tカードシステムを他業界に普及させるために、大手スーパーマーケット、レストラン、コンビニエンスストア、ガソリンスタンド、銀行、通信などの業界との提携やリソースの交換を積極的に模索し始めました。
• 蔦屋書店のTカードは10年以上の開発期間を経て、日本国内の食品、衣料、住居、交通など60万以上の店舗をカバーし、7000万人の日本人の消費データを蓄積し、日本の2大ポイントカードの一つとなった。同時に、蔦屋書店、さらにはCCCグループの「勝利の魔法の武器」にもなりました。
• 同時に、ユーザーが他の店舗で購入する場合、T カード システムはユーザーの好みを分析し、新製品を正確にプッシュします。注文が変換されると、CCC グループは注文の一部を受け取ることができます。
• 現在、蔦屋書店の収益の20％は書店などの小売収入、80％はTカードフランチャイズ事業によるものです。

5. ビッグデータ集約分析

企業は、ネットワーク効果と継続的な関係の結果であるビッグデータ集約分析の力を見逃しがちです。

このデータは、給与データ、人口統計データ、行動パターンに関する情報など、さまざまな形式をとることができます。ビッグデータを活用して顧客の行動を追跡する技術は、驚くべき発展の勢いを見せています。会員制企業にとって、ビッグデータ集約分析の大きなメリットの一つは、会員の行動を長期にわたって観察できることです。

長期間にわたって集計された縦断的なデータは、企業だけでなく、個々のメンバーや他の種類の組織にとってもさまざまな価値を持ちます。

たとえば、LinkedIn は特定の企業の従業員に関するデータを収集し、人気のある従業員や役職を共有する非常に便利な企業プロフィールを提供できます。これは非常に貴重な競争情報です。

これらのデータは、企業とそのパートナーにとって非常に貴重です。一方では、既存のユーザーに付加価値を提供できるだけでなく、他方ではまったく新しいグループを開拓し、企業にとって新たな収益源となる可能性もあります。

前述の蔦屋書店の事例を参照。

6. 広告収入

他のブランドがメンバーにアクセスできるようにすることで収益を生み出す機会を作ることもできますが、それは自分のビジネスと一致し、メンバーにとって価値を生み出す必要があることを忘れないでください。

極端または間違ったアプローチが 2 つあります。

• 1つは、それについて話すことを避け、会員情報を転売したり、会員に他社の広告を見せたりしないことを約束することです。
• 1 つは、許可が必要かどうか、許可を得ているかどうかに関係なく、メンバーに広告をプッシュし続けることです。

正しいやり方は、慎重に許可を得て、ユーザーが必要とするときに価値のある広告をプッシュすることです。これは三方共に利益のある状況です。

ネパールに旅行し、世界的なホテルチェーンに宿泊すると想像してください。ホテルではさまざまなハイキングアクティビティを宣伝しています。これらのサービスの提供者はホテルではありませんが、会員は質の高いサービスを提供できる企業を選別するためにホテルの協力を必要としています。

同時に、これらの屋外広告業者には、ホテル敷地内での広告に対して一定の広告料が確実に支払われることになります。

もちろん、ビジネスモデルとしての広告は一般的に人気がなくなってきていますが、これは広告が失敗したからではなく、テクノロジーが急速に変化しているためです。結局のところ、広告の目的は、会員に商品を発見し、注目し、試用してもらうことであり、これは三者すべてにとって有益な行動です。

7. フリー戦略

多くの会員制企業では、固定費は高いですが、変動費は低く、ゼロに近い場合がよくあります。これにより、無料の戦略を実装するためのさまざまな可能性が開かれます。

• 無料トライアルの慣行は古くからあるものの、会員制経済においては、顧客に期間限定の体験を提供するだけでなく、フリーミアムモデルも提供するため魅力的です。
• 会員制の企業は無料サービスが得意で、優れた企業の多くは、コミュニティを形成しながら、潜在的な顧客が製品について学び、試すことができるように無料サービスを提供しています。
• 無料会員になると、よりまとまりのあるネットワークが構築され、さらに多くのユーザーを引き付け、好循環が始まります。
• フリーミアムでも同じことが言えます。フリーミアムでは、無料のオプションを提供して、基本的に顧客に継続的に無料で価値を提供することができます。

無料戦略に関して注意すべき点が 2 つあります。

• 会員に無料でサービスを提供することは、それ自体は収益を生み出すモデルではなく、コストを節約することもできませんが、収益を増やし、会社が予測可能な収入を達成するのに役立ちます。
• 「無料」を戦略ではなく戦術として扱います。

2. 価格を上げる、または下げるのに最適な時期

会員制システムでは、会費は長期にわたって一定のままであるという暗黙の前提がしばしばあります。そのため、価格が変わると会員が会員資格を継続するかどうかを再考する可能性があるため、会員を失うリスクがあります。

1. 価格を上げるにはどうすればいいですか?

なぜ価格が上がるのですか?それは通常、企業が達成したい目標であるためです。または、競合他社がより高い価格を請求し、あなたもそれに倣うべきだと感じた場合、それが価格を上げる最も簡単なタイミングです。あるいは、価値を創造するためのコストが上昇し続けているため、価格を上げたいのかもしれません。ちょうど、Netflix がスタジオの価格が上がり続けることに対応して、2011 年にサービスの価格を値上げすることを決定したのと同じです。

価格上昇による逆戻りを回避するためには、次の 2 つの対策を講じることができます。

• まず、既存のメンバーに対しては元の価格を維持し、新規メンバーに対しては価格を上げることができます。これにより、既存会員の退会を回避でき、また、既存会員が退会後に再入会する場合、割引価格を支払う必要がなくなり、会員と企業間のコミュニティが強化されます。
• 次に、メンバーにさらなる特典を提供し、既存の価格帯に新しい価格帯を追加する方法を見つけることができます。会員がより多くの特典を享受したい場合は、より高い料金を支払う必要があります。

既存のメンバーシップの価格を上げる必要がある場合は、メンバーシップの解約や否定的なレビューが相次ぐことを覚悟してください。

2020年の流行の際、一方的に「起訴」を発表した鳳潮は、中国国民から嘲笑され、拒絶さえされた。それは数セントの価格のせいではなく、実装が雑だったことと、複数の関係者に確認した上で課金するタイミングを選ばなかったことによるものでした。

この影響を最小限に抑える一つの方法は、価格の引き上げを公表し、透明化することです。一般的に人々は単一の取引手数料の価格変動にあまり敏感ではないため、メンバーがアラカルトで注文できるサービスを追加または削除することもできます。

2. 価格を下げるにはどうすればいいですか?

価格を下げるのは簡単そうに思えるかもしれません。結局のところ、人々は割引が大好きです。しかし、価格を下げるときには、いくつかの課題を念頭に置く必要があります。

• まず、一度価格を下げると、元の価格に戻すのは非常に難しいので、正しい選択をしていることを確認してください。
• 第二に、価格の引き下げは会員の価値や名声の低下を意味する可能性があります。
• 最後に、忠実な古い会員に対しては高い価格を維持しながら、新規会員に対しては価格を下げるのは困難であり、非倫理的です。

ただし、コストが大幅に低下した場合や競争圧力に直面している場合は、価格を下げる必要があるかもしれません。

値下げがあなたにとって有利であることを確認する必要があります。たとえ何百万人もの会員がいるとしても、会員はあなたと永続的な関係を築いており、価格変更の理由を明確に説明することを期待しており、それが彼らの権利であるため、この点に留意する必要があります。

2022年、Netflixの値下げ方法は参考になるだろう。

2022年に米国のレビューサイトreviews.orgが実施した調査によると、Netflixユーザーの約4分の1が年末までにサブスクリプションを解約したいと考えていることがわかった。回答者の3分の2は料金の高さが主な理由だと答え、さらに3分の1はNetflixのコンテンツが魅力的ではなくなったと答えた。回答者の30％は他のストリーミングサービスプロバイダーへの切り替えを希望していました。

ネットフリックスは10月、月額約7ドルの低価格会員パッケージを開始すると発表したが、このパッケージのユーザーが視聴する番組には広告が含まれることになる。 Netflixが番組に広告を入れるのは今回が初めてだ。

この点について、ネットフリックスのCEO、リード・ヘイスティング氏は次のように説明した。 「私は常に複雑な広告に反対し、シンプルなサブスクリプションを主張してきたが、消費者の選択をより尊重するようになった。」

Netflixは2022年10月19日、第3四半期の財務報告を発表し、新規加入者（有料ユーザー）が241万人増加し、アナリストの前回予想の100万人を上回り、2四半期連続のユーザー減少の状況を逆転させた。

3. フリーミアムと無料ギフトの違い

会員制企業が会員に無料サービスを提供したい場合、それが営業利益の創出につながることを保証する必要があります。

この無料戦略を適切に使用すると、実際に営業利益を生み出すことができます。そうでない場合、提供される製品またはサービスの各単位あたりの利益はゼロになり、無料の製品またはサービスの数を増やすことができなくなります。

ほぼすべての企業が顧客に複数のオプションを提供し、さまざまな会員セグメントに応じてさまざまなレベルの会員権とそれに応じた特典を提供しています。このやり方は彼らに利益をもたらします。

多くの企業は、目標を検討する前に選択肢を並べてしまうという間違いを犯しています。実際、オプションを定義する前に、ビジネスと顧客の種類を明確に検討し、顧客のニーズが何であるかを理解することが重要です。

たとえば、Tencent Meeting と Alibaba DingTalk は 2 つの良い例です。残念ながら、彼らは帰属意識を確立できるメンバーシップをゲームに統合しませんでした。

一般的に、会員レベルが高ければ高いほど、受けられる特典も多くなります。これらの福利厚生の一部では、顧客サービス費用など、会社が一定の変動費用を支払う必要があります。

その他の福利厚生は会社にとって変動コストを必要としませんが、メンバーが価値があると感じているという理由だけで、会社はより高い料金を請求することができます。

メンバーシップの価格帯を設計するときは、次の指標を考慮してください。

まず、量です。

多くの会員は、より多くの製品やサービスを利用するためには、より多く支払う用意があり、つまり、より多くの量の商品やサービスを望んでいます。

このタイプのメンバーと他のメンバーの違いは明らかであり、価値を伝えることは簡単です。このタイプの顧客は、無料トライアル段階から有料利用段階へと育成するのも容易です。

このアプローチは、潜在的なヘビーユーザーに無料サービスを試してもらうというものです。そして、数量の指標から始めて、次の2つの対策を講じます。

• コンテンツの量を増やします。たとえば、新聞社が売上を伸ばしたい場合、そのような顧客には一部のコンテンツを無料で提供し、より価値のあるコンテンツについては料金を請求することができます。
• ユーザーまたはアカウントの数。 Twitterを例に挙げてみましょう。多くの単純な機能は無料で試すことができますが、より高度な機能については料金を支払う必要があります。

2番目は持続時間です。

Pandora では無料会員の月間利用時間を制限していますが、料金を支払う意思のある（または広告を許容する）顧客はより長い時間利用することができます。 Tencent Meetingも同様に運営されています。

3番目は機能です。

SurveyMonkey、Zynga、LinkedIn などの企業では、ユーザーはより多くの機能にアクセスするためにアップグレード料金を支払います。たとえば、SurveyMonkey の有料顧客は、より高度な分析ツールにアクセスできます。

LinkedIn は、有料会員は自分のプロフィールを閲覧した人を確認したり、検索にキーワードを追加したり、個人のソーシャル サークル以外のユーザーとつながったりできることを特に積極的に強調してきました。メンバーがこれらの高度な機能のボタンをクリックしようとすると、LinkedIn はすぐに支払いインターフェースをポップアップ表示し、アップグレード料金を支払った後でのみこの機能を使用できることをユーザーに通知します。

4番目はサービスです。

会社は、支払い後のコンサルティングサービス、追加リソースへのアクセスなど、顧客に追加のサービスを提供することができます。会社は、有料会員向けにビデオ再生前の広告を削除するなど、気を散らすものを取り除くサービスを提供できます。これらの対策により、全体的な顧客体験がよりスムーズで快適なものになります。

たとえば、ヒマラヤやさまざまなビデオウェブサイトなどです。

多くの会員制企業が付加価値サービスを提供する際に直面する課題の 1 つはコストです。プレミアム料金によって企業に一定の変動コストがかかるためです。

企業はこれらのプレミアムサービスの料金を設定し、会員に支払うかどうかを選択させることができます。もちろん、企業はこれらのコストを自社で負担するか、ユーザーに転嫁するか（転嫁するとユーザー エクスペリエンスが低下する）を決定する必要があります。

4. よくある価格設定ミスの方法

会員制モデルを採用しているほぼすべてのブランドは、多かれ少なかれ次のような間違いを犯しています。

1. 割引を提供する

価格設定に関する重要な問題は、ユーザーが最初にいくら支払う意思があり、サービスを受けるために継続的にいくら支払う意思があるかを把握することです。

価格の割引は長期的な価値に影響を与えるように設計する必要があります。つまり、顧客に適切な条件下で製品を試用してもらい、その価値を理解してもらうようにする必要があります。長期的には割引は効果があります。

たとえば、減量やボディシェイプのプログラムに参加した会員は、体重が減っていることに気づいた場合、継続するために多額の費用を費やすことをいとわないでしょう。しかし、減量の目標が達成されると、体重維持プログラムに参加する前に、より大きな割引が必要になる場合があります。

2. 会員に必要以上の商品を注文させる

ハーバード・ビジネス・スクールの教授クレイトン・クリステンセン氏は、市場における破壊的イノベーションはブランドにとってリスクとなると警告した。

誰かが通常の 3% の価格で通常の 10% のメリットを提供できる場合、それはコストパフォーマンスが非常に優れている例です。

たとえば、当初 Skype のモデルはユニークでした。他のどの会社もオンラインビデオ通話サービスを提供していなかったからです。しかし時が経つにつれ、GoogleやAppleなどの企業が無料のオンラインチャットサービスを提供し始めました。 Skype にはこれらの新興企業よりも優れた機能がいくつかありますが、競合他社が無料サービス オプションを提供しているため、Skypey ユーザーは絶えず離れていきます。

3. 熱狂的なファンのミスに基づいた価格設定

Napster は、人々がオンラインで音楽を共有するためのプラットフォームを提供する熱心なオンライン音楽サービス プロバイダーです。唯一の問題は、この行為が違法であるということです。結局、Napster はコンテンツの共有を停止せざるを得なくなりました。しかし、その頃には、同社は音楽愛好家の間では無料デジタルダウンロードの代名詞となっていた。

4. 価格が低すぎる、または無料で始める

最初に製品の価格を低くしすぎると、人々はその低価格に慣れてしまいます。後で価格を上げるときには、顧客にさらに大きな価値と、より高い会費を支払う合理的な理由を提供する必要があります。

顧客に適正な価格に値すると一度教えてしまうと、特に会員モデルを活用している場合は、その教訓を忘れることは困難です。

5. 当初の価格設定が高すぎる

価格を上げるよりも下げる方が簡単ですが、最初に価格を高く設定しすぎると、将来価格を下げたときにブランドに対する人々の認識を変えて顧客を取り戻すことが難しくなります。

たとえば、「オンライン医療Q&A」は良いアイデアです。他のプラットフォームとは異なり、回答は実際の医師から提供され、基本的な質問には無料で回答できます。会員は年間 99 ドルを支払うだけで、1 日 24 時間、1 年 365 日質問に答えてくれる医師を見つけることができます。

6. 選択肢や割引が多すぎる

顧客に 3 つの選択肢を提供するのが最も効果的であるという確かな証拠があります。選択肢が多すぎると人々は圧倒されてしまいますが、選択肢が少なすぎると適切な選択肢を見つけるのが難しくなります。

しかし、顧客を複数のセグメントに分割し始めると、複数の用途が見えてくることがあります。数量、サービス、機能を使用してオプションを構成するだけで、無数の組み合わせが生まれ、企業は何百ものオプションを提供したくなるでしょう。

モバイル通信業界を例にとると、選択肢が多すぎると何が起こるかが大体わかります。対照的に、T-Mobile はサービスプランを簡素化することで市場シェアを拡大​​し、消費者の信頼を獲得しました。

止めることのできない社会的トレンドと進化するデジタル技術のおかげで、会員制経済と会員モデルは、新しいビジネスを持続的に発展させるための中核的な方法の 1 つになりました。明確で透明性があり、受け入れ可能で、収益性が高く、拡張性の高い価格設定システムが特に重要です。

Amazonプライム会員、Netflix会員、蔦屋書店Tカード、コストコ会員、サムズクラブ会員...会員権で収益を得ているビジネスは数え切れないほどあります。

会員モデルが利益を生まない場合は、「価格体系」を確認してください。

この記事の核となる内容は「会員制経済」です。

著者: ブランド エイプ

出典：WeChat公開アカウント：ブランド元創（ID：brand-yuan）