インクリメンタル ビッグ モデル: デジタル時代のブランド方法論

在庫の時代において、企業はどのように成長を達成できるのでしょうか?この記事は、市場を再定義し、シナリオを検討することで、企業が新たな成長ポイントを見つけ、ブレークスルーを達成するのに役立ちます。

増分を作成するモデルは、私の最初の本「Essential Copywriting」で初めて言及されましたが、その本では、厳密な構造や運用手順やプロセスを形成することなく、予備的な概念とアイデアについてのみ説明されていました。もちろん、これは本のテーマにも関係しています。結局のところ、これはコピーライティングの本であり、完全なマーケティング解釈を展開することは不可能です。

この本を執筆してからの 4 年間、私はこのモデルについて考え、完成させてきました。私はそのコンテンツの一部を数多くの公開ブランドカンファレンスやマーケティングサミットで共有し、また多くの有名ブランドや上場企業へのトレーニングにも使用してきました。

今日の記事では、過去 4 年間の私の仕事と思考の最大の成果とも言える、私のシステム全体を徹底的に説明します。以前私の講演や研修を聞いていた学生が、今日この記事をもう一度読めば、その進化と改善がわかるでしょうし、もちろん私の進歩もわかるでしょう。

今日では、どのようなブランドモデルや方法論であっても、成長を目指し、ビジネスの成長をどのように促進するかという根本的な問題を中心に構築されるべきだと私は考えています。はい、焦点は成長であり、競争志向ではなく、ユーザーの心を占領することではなく、ブランドロゴ、IP、スローガンなどのコミュニケーション要素を設計することではありません。これらはすべて手段であり、最終的な目的は成長を促進することです。

第二に、その方法論は、データとテクノロジーにアクセスし、データに基づいて戦略を設計し、定量的な評価を実施できなければならず、マーケティングビッグモデルと呼べるものでなければなりません。従来の方法と同じで、経験と直感に頼って方向性と戦略を決定し、個人の好みと美的感覚に頼ってブランドイメージがどのようなものか、ブランドの魅力を表現するためにどのようなフレーズを使用するかを決定するのであれば、それは従来のブランド思考と何ら変わりはなく、単に用語が変わっただけです。

話題に戻りましょう。

1. 在庫時代

成長という観点から、まずは企業がどのようにビジネスを行っているか、つまり成長はどこから来るのかを見てみましょう。

ご存知のとおり、マーケティング戦略の基礎となる STP の頭文字は「S」、つまり Segment（市場セグメンテーション）です。

たとえば、30 年前、商品が不足し、市場競争が不十分だったときには、1 つの企業がすべての企業と取引を行うことができました。その後、企業は女性とビジネスを行うか、男性とビジネスを行うかを選択する必要が生じました。さらに後になって、彼らは職場のホワイトカラー女性とビジネスを行うことにしか焦点を当てることができなくなった。そして今、企業は完全に垂直に進み、一級都市と二級都市の独立した女性市場でビジネスを展開する可能性が高い。人口は常に分断されています。

例えば、業界の観点から言えば、ある会社がシャンプーを製造した場合、最初は誰にでも販売することができます。その後、フケ防止シャンプー（ヘッド＆ショルダーズ）、スムースシャンプー（パンテーン）、栄養補修シャンプー（パンテーン）などの差別化された製品を選択し、シャンプー業界を小さなカテゴリーに細分化しました。

その後、男性用ふけ防止シャンプー（CLEAR）に注力しました。現在では、頭皮ケア用の男性用フケ防止シャンプー、セレン配合のフケ防止シャンプー、脂性髪や乾燥髪など髪質に合わせたフケ防止シャンプーにさらに細分化されています。つまり、製品とカテゴリは常に細分化されているのです。

今日、企業がビジネスを行うには、差別化された価値と競争上の優位性を生み出すために、人口のセグメンテーションと製品のセグメンテーションが前提条件となります。特に多くの新興ブランドやスタートアップにとって、大規模なカテゴリーや大規模な市場は大企業や大手ブランドによって占められていることが多いため、ニッチなセグメントから市場に参入することは現実的な道です。セグメンテーションだけがブルーオーシャンを創出し、製品の革新を実現できます。

近年大人気となっている元斉森林は、創業当初は1年かけて数百種類の商品を開発したが、そのほとんどは失敗に終わり、成功したのは焦がし茶と炭酸水だけだった。スパークリングウォーターは元斉森林の最初の製品ではないが、同社が市場に足がかりを築き、やがて人気を得るきっかけとなった製品である。

なぜこの2つの製品なのでしょうか?飲料市場では、コカコーラやペプシ、牛乳や蒙牛伊利、砂糖入り茶飲料や孔統一総統、容器入り飲料水や易宝農夫泉などの大手ブランドが主流のカテゴリーを占めており、一方で炭酸水や無糖茶はニッチで細分化された市場未開拓の分野に属しているからだ。

しかし、ニッチな市場に焦点を絞り、極端な差別化を追求すると、市場規模が限られ、ユーザー数が不足することが多く、市場がニッチになるほど、パイは小さくなります。ブルーオーシャンを象徴していると言えますが、ブルーオーシャンが意味するのは、競合他社が関心を持たない空白の市場です。

この場合、企業は、自社が注力し開拓してきた小さなカテゴリーを拡大する方法を見つける必要があります。しかし、現実には、セグメンテーションを行った後、多くの企業はマーケティングにおいてカテゴリーの占有に重点を置いています。

ほんの一例を挙げると、以下の広告はすべて私が過去 2 年間に住宅街、空港、高速鉄道駅で見たり、写真を撮ったりした広告です。 「プロスポーツヘッドフォンならShaoyin」、「オリーブオイルならOlivilanだけ」、「チーズならMiokoland」などは、カテゴリーを占有するための典型的なブランド戦略です。

実際、オリビランのオリーブオイルを愛することは何も悪いことではありませんが、問題は消費者がオリーブオイルを好んでいないことです。チーズにメルローを選ぶことは何も悪いことではありませんが、問題は人々がチーズを食べないことです。サブカテゴリが十分に大きくなく、カテゴリを占有するだけでは不十分です。市場セグメント全体の規模がわずか 10 億であると仮定しましょう。 70% を取ると、パイ全体は 7 億だけになります。規模の拡大には上限がある。

特に、このアプローチのマーケティングコストは非常に高くなります。どのカテゴリーでも、既存の競争相手、潜在的な参入者、代替者が常に存在するということを考慮する必要があります。独占したり独立したカテゴリーを確立したりするには莫大な投資が必要であり、消費者を教育し洗脳するために多額の費用をかけなければなりません。

前回、マンティン副社長の劉斌氏のインタビューを見たとき、私は共感を覚えました。彼は次のように述べた。「多くの新しいブランドが市場に参入すると、そのほとんどはニッチなカテゴリーの市場シェアを奪おうと急ぎますが、その事業収益と運営構造は実際には不健全です。マーケティング費用、特にインフルエンサー投資費用が大きすぎる割合を占めていることは、この業界の共通の問題です。」[1]

市場を細分化し、カテゴリーを占有する。これが土地獲得の典型的なビジネスロジックです。既存の市場規模からパイの一部を切り取るだけで、パイを大きくすることはできません。在庫を取得することはできますが、増分を作成することはできません。既存のニーズを満たすことはできますが、新しいニーズを生み出すことはできません。

したがって、製品カテゴリーの既存のサイズに基づいてパイを分割するこのモデルを、私はストック成長と呼んでいます。このような考え方では、カテゴリーのサイズが成長の上限となります。

ニッチなサブカテゴリーの場合、カテゴリーを占有することではなく、カテゴリーの規模を拡大することに重点が置かれます。この問題は、実は大企業や大手ブランドにも当てはまります。

株式ベースの考え方では、企業の成長の源泉は 2 つしかありません。1 つは業界全体の成長、もう 1 つは市場シェアの成長です。

しかし問題は、今日多くの産業の市場規模が飽和状態に達し、規模縮小の時代に入っていることです。人口ボーナスが終了し、インターネットボーナスも終了しようとしているため、企業はもはや新しいグループ、新しいチャネル、新しいプラットフォームを見つけることができません。

業界全体が縮小・衰退傾向にあるときに、企業が依然としてカテゴリー市場全体でのシェアを拡大​​し、市場シェアを拡大​​したい場合、これは「退化」を意味し、マーケティング費用と人材投資を増やし、ブランド浸透度を高め、競合他社から市場シェアを奪うしかありません。既存の事業範囲内で成長を語るのは難しい。

増加はどこから来るのでしょうか?これは今後 10 年間のマーケティング業界における最大の問題となるでしょう。

2. シーンの増分作成

増加はどこから来るのでしょうか?

この質問に答えるには、まず、すべてのマーケティングプロモーションとブランド構築の基礎となる消費者行動を振り返る必要があります。

私たちがマーケティングを行う際、まず着目するのは消費者の購買ジャーニー、つまり「情報収集～比較・評価～購買行動～共有・拡散」という意思決定プロセス全体であり、そこからユーザーとのタッチポイントを探します。

消費者はニーズがあるために購入します。人間のニーズは、欲望と特定の生活課題の重なりから生まれ、個人の自己概念の認識とライフスタイルに基づいています。

たとえば、ある人が M9 を購入したい場合、その購入需要は、結婚していて子供がいる、通勤距離が遠くて移動に車が必要である（特定の生活課題とライフスタイル）、または成功者や時代のエリートとして見られたい（欲求と自己概念の認識）などの理由である可能性があります。

この需要をさらに遡ってみると、それは複雑な内的心理世界と、マーケティングでは到達しにくい言葉では言い表せない部分が多すぎる外的文化世界の複合効果であることがわかります。

簡単に言えば、マーケティングで私たちが行うことは 2 つあります。1 つは需要を刺激すること、もう 1 つは意思決定に影響を与えることです。

まず第一に、消費者の間で需要を創出し、当社の製品が生活ニーズを満たし、生活上の問題を解決できることを認識してもらうことです。これは消費者にとって非常に重要です。第二に、当社は消費者の意思決定に影響を与え、類似製品を購入する際に当社のブランドを優先させ、比較検討において他の競合他社に勝つようにします。

前述のカテゴリー占有とさまざまなポジショニングスローガンは、意思決定に影響を与え、カテゴリー内でのブランドの影響力を強化し、消費者がブランドを選択する可能性を高めることしかできませんが、需要を刺激することはできません。カテゴリーを占有することは、需要を占有することを意味しません。

多くの企業も消費者を開拓し、製品カテゴリーの規模拡大に努めるだろう。しかし、一方では流通を拡大し、さまざまなチャネルを通じて消費者に製品を届けるという慣行が一般的です。一方で、彼らは消費者を説得するために、製品の利点について話し、製品の機能的なセールスポイント、品質の保証、カテゴリーのステータスなどを宣伝しようと懸命に努力します。

消費者の買い物意欲が強いとき、商品を消費者にプッシュするための流通を増やし、ブランドの存在を消費者に知らせるための広告を増やし、消費者に繰り返しリマインドすれば、人々は注文するでしょう。

しかし、このアプローチは今日では実行するのがますます困難になってきています。機能的なプロモーションやカテゴリーの占有は、本質的には消費者を洗脳し、購入を促すだけであり、需要を喚起し、ユーザーの消費習慣を変えることは困難です。そのマーケティングモデルは不完全です。

成長を達成するには、新たな消費者需要を創出する必要があります。

需要を創出するには、消費者にブランドを見てもらい、覚えてもらうだけでは十分ではありません。重要なのは、消費者が生活の中で製品を使用する機会を創出し、ブランドと消費者が生活の中で出会うようにすることです。

アメリカの心理学者であり、行動主義心理学の創始者であるジョン・ワトソンは、成功した広告主でもありました。彼が有名な広告会社 JWT で働いていたころ、コーヒー製品のプロモーションという典型的な事例がありました。

ワトソン氏は、コーヒーを売るには単にコーヒーの美味しさを強調するだけでは不十分で、消費者がコーヒーを飲む機会を増やし、行動を変えることが必要だと考えています。そこでワトソンはアメリカで「コーヒータイム」コミュニケーションキャンペーンを展開し、家庭、工場、オフィスなどで消費者にとって「コーヒータイム」が固定された儀式や行動習慣となるようにし、コーヒーの販売を促進しました。

消費者の生活の中に製品の機会を創出するこの実践は、今日ではシナリオと呼ばれています。シナリオと成長の関係について3つのポイントをお話しします。

1. 新たな成長を達成するための新たなシナリオを見つける

例を挙げてみましょう。

キャンプはここ2年間で非常に人気になりました。フリスビー、フラッグフットボール、ハイキング、登山、パドルボード、スキーなどのアウトドアスポーツが人々に求められています。小紅書に関する書き込みが大幅に増加し、キャンプや山登りは小紅書の今年のトップ10ライフトレンドの1つとなった。

キャンプやアウトドアシーンは、アウトドア用品や履物、衣類のビジネスチャンスだけではありません。実際、美容、食品・飲料、日用化学製品、家庭用洗剤など、さまざまなカテゴリーの多くのブランドが、そこに成長のポイントを見出しています。

たとえば、エスティ ローダーには、DW リキッド ファンデーションという古い製品があります。古い製品が新たな成長を遂げるにはどうすればよいでしょうか?エスティ ローダーは、アウトドア スポーツの場面では、ファンデーション製品に対する消費者の主な要求は、日常の旅行の場面でのコンシーラーの必要性ではなく、耐汗性とメイクの持続性であることを発見しました。

そこで、エスティローダーDWファンデーションは「汗に強く、色落ちしない」を主なセールスポイントとし、「#夏は化粧直し不要#」コミュニケーションキャンペーンを展開し、アウトドアスポーツ、フィットネス、旅行など関連分野のKOLを小紅書で選抜してスポーツシーンをアピールし、アウトドアスポーツに熱心な若い消費者層を強力にカバーした。

エスティ ローダーは、こうしてスポーツ用ロングラスティング メイクアップ = DW ファンデーションのユーザー認知を確立し、需要喚起に成功しました。これにより製品の成長が促進されました。小紅書におけるDWファンデーションに関するコメント数は74倍に増加し、同商品は同サイトのファンデーションとベースメイクのカテゴリーで売上ランキングトップを獲得した[2]。

私はリキッドファンデーションは使っていませんが、これには共感できます。普段から走る習慣があるので、2023年もほぼ毎朝走りました。もちろんその代償として顔が8度黒くなりました。夏の広州では、朝7時でもすでに太陽がとても強いです。

太陽から身を守るために、最初は妻に日焼け止めを買ってくるよう頼みました。しかし、彼女が良いと思っていた日焼け止めは、使ってみたら私には合わなかったので、自分で別のものを買いました。

よく考えてみると、この使用感の違いは人の違いによるものではなく、シナリオの違いによるものだということがわかりました。毎日の通勤シーンで日焼け止めに求められるのは、軽くてべたつかず、肌が不自然に見えないことです。一方、ランニングのシナリオでは、耐汗性と日光への露出に耐えられることが求められます。塗った後に脂っぽくなったり、厚くなったり、白くなりすぎたりしても、全然気にせず、とにかくランニング後に落とします。

つまり、シナリオは要件を定義し、要件は製品を定義します(注: この文を覚えておいてください)。

ブルームーンと同様に、2022年5月にこれをベースにスポーツ用洗濯洗剤を開発しました。スポーツシーンでは、消費者は衣服に付いた汗の臭いがなかなか取れないという悩みを抱えているため、ブルームーンの本製品は「汗の臭いを落とし、汗の臭いを抑える」ことを主なセールスポイントとし、ブルームーンの「目的別専用商品」シリーズ製品の目玉商品となっています。

もう一つの例はオレオです。 2023年春、オレオは季節限定の桃の花ライスワインとマンゴーサゴクッキーのフレーバーを発売し、新しい春のギフトボックスを作成しました。

オレオはこの商品をキャリアとして、小紅書と連携して「#春を一緒に詰めよう#」コミュニケーションキャンペーンを展開し、TVC「春の詰め方ガイド」を共同撮影したほか、上海の人気コーヒーショップ31店と連携して「オレオ春のスペシャル」ドリンクをオフラインで発売した。同時に、オレオは美団と提携してプロモーションキャンペーン「快迎春天」を開始しました。 Meituan でオレオのテイクアウトを購入すると、割引が受けられるだけでなく、カスタマイズされたフリスビーももらえます。

現在、オレオの全体的な成長戦略は 3 つの部分で構成されています。

1. カテゴリーシェアを拡大​​することです。オレオは、新規ユーザーの試用コストを削減するために、新しいハーフサイズ製品を発売しました。また、同社はより多くの製品フレーバーを開発し、ココアバー、ココアクリスプ、ミニオレオ、薄いオレオを含む多様な製品マトリックスを開発し、市場シェアを獲得するためにマーケティング投資を増やしました。これは既存の市場に対する競争です。
2. 新たな製品カテゴリーを拡大することです。オレオはケーキやアイスクリームなど新しい製品カテゴリーに進出し、マクドナルドと協力してデザートの宣伝も行っています。
3. それは新たな消費シナリオを創造することです。キャンプやアフタヌーンティーなどのシナリオに対する新たな消費者需要を探り、ビスケットカテゴリーの成長ボトルネックを打破し、規模の天井を突破します。もちろん、ケーキなどの新しい製品カテゴリーを開発することは、実際にはより多くの消費シナリオを生み出し、新しいブランド体験を構築することです。

興味深いことに、オレオはさまざまな成長方法に対応して、プロモーションを実施するためにさまざまなメディアとチャネルを選択しました。カテゴリーシェア拡大の主戦場はTmallとJDブランドの旗艦店であり、プロモーションと販売努力の強化に重点を置いています。オレオケーキなどの新製品は、商品の展示を強化し、ユーザーに購入を促すためにDouyinで宣伝されています。小紅書と美団に新たなシーン開発が配置され、種まきと転換のためのキャンプシーンに重点が置かれています。

最後に、Qia Qia メロンの種を見てみましょう。

これは数ヶ月前にコンビニで撮影したQia Qiaの商品パッケージです。ご覧のとおり、パッケージの前面には「週末が来た、楽しもう」「リラックスして出かけよう」「風を追いかけて出かけよう」などの宣伝文句が書かれており、裏面にはバッグを開けてコードをスキャンするとFliggy Travelから10,000元の旅行ボーナスを獲得できるという宣伝活動が書かれています。

このデザインをさまざまなファングループと共有したとき、そのグループには偶然 Qia Qia のマーケティング部門の同級生がいました。また、Qia Qiaがスーパーマーケット内に構築した旅行シーンの素材レイアウトと製品ディスプレイ、および新しく発売されたギフトボックス製品「Qia Qia Weekend Travel Box」も共有しました。

これを見ると、Qia Qia が週末旅行のシナリオに重点を置いており、このシナリオが Qia Qia のコミュニケーションとプロモーションの設計全体を決定していることが皆さんも理解できたと思います。

シーンは「いい週末旅行」というコミュニケーションテーマ、製品デザイン、パッケージデザイン、プロモーションコピー、端末ディスプレイ、プロモーション活動を決定します。

コンテンツマーケティング戦略を決定した後、Qia Qia は旅行、ライフスタイル、親子、ドラマのカテゴリーで KOL を選択し、「旅行」、「休暇」、「スナック」、「メロンの種」、「Qia Qia」、「旅行ボックス」などのキーワードを使用して露出とプロモーションを行いました。

プロモーションノードも決定されます。たとえば、Qia Qia は週末や休日に特化したプロモーション活動を実施したり、毎週金曜日にオフラインのスーパーマーケットで割引を提供したりすることができます。

メロンの種市場に関して言えば、消費者がメロンの種を食べないから、Qia Qia メロンの種が大きくてコクがあって美味しいということを知らないのでしょうか?ナッツをもっと食べると健康と脳に良いということを知らないからでしょうか?私はそうは思わない。

消費者がメロンの種を食べない理由は、生活の中でメロンの種を食べられる場面が少ないからである可能性が高い。彼らは通常、メロンの種を食べることを考えておらず、定期的にメロンの種を食べる習慣を身につけていません。このシーンの目的は、消費者がメロンの種を食べる機会を創出し、それによって需要を刺激し、購入を促進し、習慣を養うことです。

数日前、羅振宇氏は2024年の大晦日に「時間の友」と題した演説を行い、その中で北​​京第一実験学校の校長である李希貴氏の話に言及した。李校長は休憩時間を10分から5分に短縮することで一連の教育改革を推進し、連鎖反応を生み出した。

羅振宇氏は次のように語った。「李主席はよく、人々はどのように問題を解決できるのかとおっしゃっていました。毎日そこに座って概念を議論するのではなく、この世の具体的な場面や行動を深く理解することです。つまり、この6つの言葉です。具体的になれば、深遠になる。」 [3]

企業にとってシナリオの最大の価値は、消費者の生活の中に現実的かつ具体的に存在することです。ユーザーファーストや需要インサイトといった抽象的で漠然とした概念に比べ、具体的なシナリオは、製品開発、ブランド運用、マーケティングプロモーションにおいて企業の手掛かりとなり、成長の原動力となる可能性が高くなります。

さらに、消費者にとって、シーンは生活の細かい断片であり、人間の生活は特定の小さなシーンで構成されています。人々は常にシーンの中に存在し、彼らのニーズは常にシーンの中で生じます。したがって、シナリオを把握するということは、ペインポイントを把握し、ニーズを把握し、消費者を把握し、市場を把握し、成長を把握することを意味します。

2. シナリオのない製品は成長しないだけでなく、存在する必要性もない

新しいシナリオを見つけることによってのみ、新たな成長を達成することができます。逆に言えば、製品が使用されるシナリオを見つけられなければ、成長はなく、製品の存在価値はありません。

多くの製品が失敗する理由は、必ずしも製品自体に問題があるからではなく、消費者の生活の中でその製品が利用できないからです。たとえば、Google Glass が失敗した理由はシナリオの欠如です。一般の人がスマートグラスを使う必要があるのはいつでしょうか?好奇心や新しいものに挑戦することが、最も一般的な購入動機ではないことを知っておく必要があります。

もう 1 つの例は、かつて非常に人気があり、スティーブ・ジョブズによって PC と同じくらい重要であると考えられていたセグウェイです。しかし、発売から6年で販売台数は3万台未満と、非常に不振な結果に終わりました。

セグウェイは、バランスバイクが人類の移動方法に革命をもたらし、誰もがバランスバイクを所有するようになるだろうと信じているが、現実には、空港、工場、ゴルフ場の警備員やスタッフだけがこれを使用し、その適用シナリオは極めて狭い。

シナリオは製品の強みの基礎であり、製品は少なくとも 1 つのコア アプリケーション シナリオを占める必要があります。

3. ブランドが消費者の生活の中で占める場所が増えるほど、そのブランドはより大きな成長を達成する

事件を続けましょう。

まずはレッドブルの話を見てみましょう。過去30年間のレッドブルの中国での発展の道筋を振り返ると、製品の売上高は200億人民元を超え、その成長の道筋はシナリオの継続的な拡大でした。

1996年にレッドブルが中国に進出した際の最初の広告スローガンは「車にはガソリンが必要、私にはレッドブルが必要」だった。

なぜこのスローガンなのでしょうか?レッドブルは長距離運転のシナリオに重点を置いているからです。ドライバーにとって、運転中の居眠りは致命的となるため、レッドブルが緊急に必要とされています。レッドブルにとって、ガソリンスタンドやコンビニエンスストアは当然の販売チャネルとなる。推進シナリオでは、Red Bull の潜在的ユーザー、需要の問題点、プロモーション方法、販売チャネルを定義します。

1998年頃、レッドブルはスローガンを「喉が渇いたらレッドブルを飲んで、疲れて眠いときにもレッドブルを飲んで」に変更しました。

プロモーションはチェスやカードゲームルーム、麻雀卓、オフィス、運動場などを対象としており、主な舞台は家庭生活となっている。

2004年、レッドブルはメインシーンを「スポーツ分野」に変更し、10代の若者や大学生をターゲットにしました。レッドブルはプロモーション活動の中で、F1を中国に紹介し、NBAやワールドカップなどのイベントをスポンサーし、マラソン、ストリートダンス、エクストリームスポーツなどを宣伝し、リン・ダンと中国バドミントンチームを招待して自社製品の宣伝を行うなど、いずれもスポーツ資源となっている。

同時に、レッドブルのブランド訴求も「エネルギー」へとシフトし、「私のエネルギー、私の夢」（2004年）、「無限のエネルギー」（2006年）、「エネルギーで、新しい伝説を作ろう」（2012年）、「あなたのエネルギーは想像を超える」（2013年）などのスローガンが掲げられました。

これは、SARS以降、人々の健康意識がかつてないほど高まり、ビタミンを添加したスポーツドリンクが登場し始め、2004年が中国でスポーツドリンク元年となったためです。スポーツドリンクの爆発的な普及はレッドブルにとって致命的な課題となった。なぜなら、当時の消費者の心の中ではレッドブルもスポーツドリンクだったからだ。

そこで、レッドブルはスポーツドリンクとの差別化を図るため、まず「エナジードリンク」というコンセプトを提唱し、「エナジー」という言葉を中心に大々的に宣伝しました。同時に、市場とユーザーをめぐってスポーツドリンクと競争するために、レッドブルはスポーツシーンをターゲットにし始めました。

2009年、レッドブルは「オフィス」に目を向けた。

コマーシャルのシーンは、夜遅くまで残業しながらレッドブルを飲むというものでした。そして、全国14都市のオフィスビル3,000棟でレッドブルを無料で配布する「レッドブル・タイムズアップ」というイベントが開始されました。

2013年、レッドブルは「レッドブルタイム、朝のための新しいエネルギー」プロモーションキャンペーンを開始し、仕事中に眠くなったらレッドブルを1缶飲むように消費者に思い出させるために、朝の製品配布にさらに重点を置きました。 2004 年のプロモーション テーマ「Red Bull Early Energy、Enjoy Unlimited」も同様です。

2014年以降、レッドブルは「コミュニティとキャンパス」に重点を置き始めました。全国8都市の有名大学の新入生を対象に「レッドブルを1缶あげると友達になれる」ドリンクプレゼントキャンペーンを実施し、数多くの地域振興活動を展開しました。

同時に、マーケティングに音楽やエンターテインメントの要素をさらに取り入れ、レッドブル・アンプラグド・コンサートを開催し、「ザ・ブレイン」「開けゴマ」「ワン・ステップ・トゥ・ジ・エンド」「ソードマン」「トゥナイト80トークショー」などのバラエティ番組のスポンサーも務めた。

ガソリンスタンド、家庭生活からスタジアム、オフィス、キャンパス、コミュニティまで、これらのシーンを重ね合わせることで、レッドブルはさまざまな人口層を捉え、消費者生活の隅々まで触手を伸ばすとともに、さまざまなチャネルに製品を拡大してきました。彼らは協力して、レッドブルのための大きな市場を創造しました。

iPadの話をしましょう。

2010年にAppleがiPadを発売したとき、業界は悲観論で溢れていた。たとえば、当時の Google CEO である Eric Sc​​hmidt 氏は、「大型の携帯電話とタブレットの違いを説明できますか?」と質問しました。

レノボのシニアグローバルプロダクトマーケティングマネージャー、ミカ・マジャプロ氏は、「ユーザーが物理キーボードを望んでいるため、レノボは独自のタブレットを発売するつもりはない」と語った。

権威あるIT調査・コンサルティング会社ガートナーのアナリスト、ケン・デュラニー氏は次のようにコメントしている。「ユーザーは、画面が大きいノートパソコンか、画面が小さい携帯電話のどちらかを購入する。その中間の製品は依然として人気がない。」

さらに、ビル・ゲイツの見解も典型的です。彼はこう考えています。「私たちは会議室でユーザーが使いたくなるような製品を発売するために一生懸命取り組んでいますが、iPad は明らかにその 1 つではありません。ユーザーはテキストを入力し、メモを取り、文書を編集する必要があります。私は会議に iPad を持っていくつもりはありません。」 (明らかにゲイツ氏はタブレット コンピューターの使用シナリオを会議室と認識しており、そのためマイクロソフトは 2012 年 6 月に Surface をリリースしました)。

実際、上記のコメントは何を言っているのでしょうか?タブレットを携帯電話やラップトップに置き換えることができない典型的なシナリオは存在しません。 Apple が 2010 年まで iPad を発売しなかったのもこの理由です。

iPad の生みの親であるスティーブ・ジョブズでさえ、この問題について十分に考えていなかった。彼はまた、2003年に次のように公に述べた。「当社にはタブレットを製造する計画はありません。消費者は物理的なキーボードやタブレットを好むため、成功しないでしょう。」

第一世代の iPad が発売されたとき、ジョブズは iPad 用のキーボード ドックも設計しました。同氏の意見では、ドックがあれば、消費者は iPad を立てかけてリビングルームに置くだけで、デジタルフォトフレームに変えることができるという。しかし、実際には、このように使用する消費者は多くありません。

Apple が考えていなかったもう一つの使用シナリオは、写真を撮ることです。オリジナルの iPad には iPad 2 までカメラが搭載されていなかった。これは、Apple の設計チームが、人々がそれほど大きな画面を持って外出するどころか、写真を撮るために使うとは考えていなかったためだ。

2012年のロンドンオリンピックでは、Appleのソフトウェアエンジニアリングディレクターであるベサニー・ボンジョルノ氏は、スタジアムで多くの人がiPadを掲げて写真を撮っているのを見て驚いたという。彼女は、（人々が iPad で写真を撮るのは）カメラが優れているからではなく、単に視覚的なニーズを満たすために大きなフレームを人々が望んでいたからだと回想した。

Appleはこれに気づき、iPadのカメラの仕様をアップグレードし、写真閲覧などのアプリケーションをさらに最適化することを決定しました[4]。

何年も経った今、私たちは人々がソファに横になって iPad を閲覧したり、ビデオを見たり、ニュースを読んだり、チャットしたりすることを好むことをはっきりと知っています。 iPadは家庭内のソファやベッドと密接に結びつくようになりました。 「デジタルフォトフレーム」から「ソファーのお供」まで、実際の消費シーンが製品価値と製品競争力を決定していることがわかります。

企業は製品開発の初期段階で製品の使用シナリオについて考える必要がありますが、企業が設計したシナリオと消費者が実際に製品を使用するシナリオは異なる場合が多く、まったく異なる場合もあります。これが革新的な製品が失敗する主な理由です。

インターネット上にはスティーブ・ジョブズの非常に人気のあるビデオがあります。 1997年、スティーブ・ジョブズがアップルに復帰したばかりだった。ある会議で、ジョブズはプログラマーからテクノロジーを理解していないとして公開質問を受けたとき、こう答えた。

「テクノロジーから始めて、そのテクノロジーをどこで使えるかを考えるのではなく、まず顧客体験から始めて、それからテクノロジーに戻る必要があります。それが正しいやり方だと思います。 」

この技術が使用されるのは、アプリケーション シナリオです。シナリオとユーザー エクスペリエンスの関係は、皮膚と毛皮のようなものです。皮膚がなくなったら、毛皮はどこに付くのでしょうか?

タブレット製品として、iPadはエンターテインメントシナリオに焦点を当て、Surfaceは生産性シナリオをターゲットにし、Kindleは読み取りシナリオに焦点を当てています。このシナリオは、消費者の生活における製品の位置とそれが果たす役割を決定します。

もちろん、エンターテインメントのシナリオのターゲットに加えて、iPadのプロモーションはより多くのシナリオにも拡張されました。

たとえば、教育。 2011年にiPad 2がリリースされたとき、広告「Go Learn」が開始され、IPADの使用が文献を読んだり、メモを取ったり、実験をしたり、演習をしたりするなどを促進しました。 2013年、CookはiPadが世界の教育タブレット市場の94％を占めていることを発表しました。 2018年、iPadは広告の「宿題」も立ち上げ、宿題を楽しく面白くすることを促進しました。

成長の機会を拡大し、市場向けにSurfaceと競争するために、iPadは2015年にキーボードとスタイラスでiPad Proをリリースし、オフィスシーンを攻撃し始めました。たとえば、2017 iPad Pro Advertisement「コンピューターとは何ですか？」 」、2020 iPad Proのスローガンはより直接的です - 「なぜあなたの次のコンピューターはコンピューターになるべきなのですか？」

2020年の初めに、人々は家にいて仕事をし、買い物をし、オンラインクラスをオンラインで撮影することを余儀なくされました。当時、iPadの販売は急上昇し、ネットワーク全体で在庫がありませんでした。 2月、Tmallの購入ユーザーの60％がオンラインクラスのニーズに対応していました。

さらに、iPadは、旅行などのいくつかのニッチなシナリオでも宣伝されています。エンターテイメント、教育、オフィス、旅行、ライブストリーミング、オンラインクラスなどのシナリオの進化により、人々の生活におけるiPadの浸透が拡大し、さまざまなグループのグループの購入機会が増え、iPadの販売の責任を共同で担当しました。

Red BullとiPadのストーリーは、ブランドマーケティングの主要な目標の1つは、消費者の生活の中でより多くの消費シナリオを占めることであることを示しています。消費シナリオの総量は、ブランドの規模を反映しています。私はこのコンセプトACSと呼びます（消費者設定の集合体）。

マーケティングの目標は、より多くのシナリオを占有し、ACSを拡大することであるため、これには企業向けのシナリオの組み合わせ戦略が含まれます。企業は、プロモーションと製品開発に焦点を当てるシナリオ、およびさまざまなシナリオに投資するリソースの量を決定する必要があります。

シナリオがブランドにもたらす市場容量の量は、2つの次元に依存します。

1つは厳格な需要であり、もう1つは非剛性の需要です。

これは、このシナリオでのこのブランドに対する消費者の需要の強度を表しています。

たとえば、エンターテインメントシナリオでは、消費者のiPadに対する需要は、オフィスシナリオよりも強いです。 PCはオフィスシナリオに適しており、モバイルオフィスシナリオでは、iPadはPCを部分的に置き換えることができます。

2番目は高周波低周波数です。

これは、消費者の生活の中でこのシナリオが発生する頻度とチャンスを表しています。

たとえば、読書は今日の多くの人々にとって低周波シナリオであるため、ジョブは読書専用のデバイスを立ち上げることに消極的でした。

このため、今日の多くの書店の店のデザインとディスプレイは、消費者を買い物に引き付けるためにショッピングシーンに合わせて設計されており、本を販売するのではなく、文化的および創造的な製品やコーヒーからお金を稼ぐように設計されています。ショッピングは高周波シナリオですが、本の購入は低周波シナリオです。

これらは、シーンの価値を判断するための2つの基準です。これら2つの基準に基づいて、シーンを3つのカテゴリに分割できます。

• 主なシナリオ：強い需要と高頻度でシナリオを見つけることは、ブランドマーケティングの主なタスクです。ブランドは、少なくとも1つの主要なシナリオを占有する必要があります。このシナリオがなければ、販売とベースはありません。
• リードシナリオ：非常に強い需要がありますが、高頻度ではないシナリオは、ブランドが市場に参入するためのリードとして適しています。このシナリオの対象となる人口は小さいですが、彼らは強い問題点を抱えており、ブランドのエンジェルグループになるのに適しています。たとえば、長距離運転は、レッドブルのトリガーシナリオです。
• サイドクエスト：さらに、厳格な需要であるが低頻度、または高頻度ではないが剛性のない需要のいずれかである多くのシナリオは、すべてブランドマーケティングのサイドクエストです。

新しいカテゴリ/新しいブランドの場合、最初に行うことは、リードシナリオを見つけて天使の群衆を捉えることです。そうすれば、ブランドが足場を持ち、市場を正常に立ち上げることができます。

成長するブランドとカテゴリの場合、成長と拡大を達成するために、コアで十分な大きさのメインラインシナリオを占有する必要があります。

成熟した大型ブランド/大規模なカテゴリの場合、より多くのブランチシナリオを拡大する必要があります。ブランチシナリオが多いほど、成長が大きくなります。

主なシナリオは戦略を定義し、ブランチシナリオは成長を促進します。シナリオ主導の成長の論理について以前に議論しました。ここでは、シナリオが戦略をどのように定義するかについて少し拡大します。

このトピックについて議論する前に、最初にシーンを定義しましょう。

「シーン」という言葉は、近年インターネット分野で激しく乱用されています。すべてがシーンのようですが、概念が明確に定義されていない場合、認知は混乱し、人々は物事を行う方法について途方に暮れます。

シーンとは何ですか?つまり、特定の生活の状況では、消費者は特定のライフタスクを完了するためにブランドに依存する必要があることを意味します（ブランドを雇うために物事を行うのに相当します）。このプロセスでは、消費者には特定のニーズと消費行動があります。

この定義のインスピレーションは、ハーバード大学のクレイトン・クリステンセン教授のJTBD理論から来ています。 JTBDは、仕事をするための略です。人々は自分の生活の中でタスクを達成したり、問題を解決するのを助けるためにブランドを購入します[5]。

JTBD理論は、実際には、モダンマーケティングの創設者の1人であるセオドアレビットによるマーケティングの古典的な解釈に戻ります。人々は1/4インチのドリルを購入したくありませんが、1/4インチの穴です。

消費者は問題を解決し、タスクを完了したいので、要求が自然に生じます。この概念は、「シーンベースの需要作成」と呼ばれます。

人々のニーズは薄い空気から生じませんが、特定のシナリオに表示されなければなりません。消費者は、異なるシナリオで完全に異なる問題点とニーズを持っています。このため、ブランドは主要なシナリオを把握し、これらのシナリオの製品を開発し、製品エクスペリエンスを設計し、ブランドの風景を作成し、一連の対応するマーケティングミックス戦術を使用して戦略を形成する必要があります。

たとえば、理想的な自動。

データ分析によると、200,000元を超える価格の自動車のバイヤーの中で、家族のユーザーが89％もの高さを占めることが示されています。これに基づいて、理想はファミリーカーのブランド戦略を決定し、ブランドミッションをモバイルホームとハッピーホームの作成と定義しました。

その戦略は、直観に基づいて意思決定を行うことではなく、データに基づいて家族旅行シナリオと家族ユーザーに焦点を当てて、彼らに最適な製品とユーザーエクスペリエンスを作成することです。

2021年、ユーザーデータとフィードバックを収集し続けている間、理想は、理想的な1人の所有者が「車にとどまるが運転していない」の平均時間が週4.4時間に達したことを発見しました。多くの車の所有者は、昼寝をしたり、車を充電したり、人を待ったり、そこに座って夜に家に帰る前に居眠りしたりするために車にとどまります。

この使用シナリオについての洞察を得て、その後リリースされた理想的なL9は、多数のオーディオおよびビデオエンターテイメントの構成を追加し、「冷蔵庫、カラーテレビ、大きなソファ」を車に持ち込みました。その結果、多くの新しい自動車製造部隊の間で理想的な際立っていて、その製品がうまく販売され、収益性を達成しました。これは、シナリオに焦点を当てることが戦略と成長に役立つ方法です。

シナリオはタスク解決であり、タスクの下には社会的関係の原動力があります。

食べるのと同じように、食べることは実際には人生の基本的な必要性ですが、一緒に食べる人は文脈です。さまざまなシナリオでは、消費者が解決するために必要なタスクは異なり、料理やレストランを選択するための基準は異なります。

家族の夕食のシナリオにおける消費者の役割は何ですか？重要なのは、家族全員が、特に高齢者と子供を食べ、食事の健康と栄養にもっと注意を払うことを保証することです。したがって、このシナリオでは、消費者は鍋やバーベキューを食べません。最初の選択は、スパイシーでも油性でも頑丈でもないことです。ノースウエスト料理、北西、柔術は非常に適しています。

友人の集まりのシーンでは、消費者の仕事は幸せに食事をして楽しんで、感情を解放し、感情を高めることです。そのため、消費者は鍋、バーベキュー、グリル魚などの幸せな料理を選びます。

ビジネスバンケットのシナリオでは、消費者のタスクは、ゲストに上品で顔を節約し、プライバシーを良くし、会話を促進するためのプライベートルームを持つようにすることです。現時点では、消費者はミシュランやブラックパールなどの高級レストランを選択します。

カップルの出会い系シーンでは、消費者の仕事はロマンチックでエレガントな雰囲気を楽しむことであり、2つの世界の世界は邪魔されないため、より適切な創造的な料理や西洋料理などのエレガントな環境がより適しています。

広告業界は、洞察について話し、消費者への洞察をマーケティングとブランド構築の前提条件と見なしますが、「洞察とは何か」の定義が多様であり、特定の操作で非常に神秘的になります。実際、消費者がどう思うかを推測することは個人的な経験に依存しています。

実際、真の洞察は、特定のシナリオで社会的関係を理解することであり、異なるオブジェクト関係が消費者の生活タスクを決定することです。シーンや社会的関係に注意を払わず、「食事」自体の必要性についてのみ話す場合、消費者は味、健康、安全、栄養、食品の質、しかし実際にはこれは本当の消費者心理学や行動とはほど遠いと思います。シナリオなしで需要について話すことは、会社にとって危険なことです。

人間は社会的動物であり、グループの公共空間に住んでいます。私たちの生活の多くのシーンには社会的属性があり、グループや公共スペースは個人の言葉や行為に規範的な影響を及ぼし、明確な社会的エチケットの要件を持っています。シーンは社会的関係のスライスです。つまり、シーンは特定の社会的規範と社会的コンセンサスを表しています。

8月23日、「00年代以降はビジネス宴会を手配し、石油化学会長がその場にいた」と呼ばれるソーシャルニュースがインターネット上で広まりました。 2000年代に生まれたコーポレート秘書として、彼はシュウヒーローズを食べるために多くのリーダーとゲストを連れてきました。赤いスープポットの底と料理のテーブルに面して、鍋のエプロンを着たリーダーは途方に暮れ、笑って泣いていました。

実際、リーダーは鍋を食べませんか？もちろん違います。親relativeや友人とパーティーをするときは食べることができますが、ビジネスディナーには適していません。社会的規範としてのシナリオは、個々の好みよりも大きくなります。

たとえば、ドレッシングにも同じことが言えます。誰もが独自のドレッシングスタイルと審美的な味を持っていますが、誰もが勤務時間や会社の会議の日にスーツを着ます。

27歳の郡の公務員と31歳の大規模な工場プログラマーは、人口統計学的要素、趣味、ライフスタイルの点で共通の特徴を持たないかもしれませんが、結婚の日には、スーツを購入またはカスタマイズすることを選択します。これはコンセンサスであり、シーンの共通性は群衆の共通性よりも大きいです。

これには、「人々はフィールドにポイントを使用する」という新しい概念が含まれます。

異なる細分のグループが異なるニーズを持っているということではありませんが、人は異なるシナリオで異なるニーズを持っていることであり、異なる人々は同じシナリオで共通のニーズを持っています。さまざまなシナリオがさまざまなグループの人々とクラスを分割し、同じシナリオは、異なる細分のグループを最大限に獲得することもできます。シーンは人々を集め、人々を分けます。

上記のように、スーツブランドの場合、過去の見解によれば、ビジネスマンのセグメントを押収する必要があります。しかし、今日、多くのビジネスマンのワードローブはすべてArcheopteryxとLululemonで開かれており、毎日スーツやネクタイを着用していません。

したがって、ブランドが本当に把握する必要があるのは、正式な会議、ビジネスソーシャルイベント、結婚式などの消費シナリオです。人生にこれらのシーンがある限り、彼がビジネスパーソンであるかどうかに関係なく、スーツを買う可能性が高いです。

過去には、「人々はグループによって分割されている」と言っており、特定の細分化された人口の共通性をビジネスの基礎として使用しています。

しかし、時代の発展と経済と文化の成熟により、人々は実際にますます一般的になりつつあります。数十年前、全国の何億人もの人々のライフスタイルは基本的に同じでしたが、70年代と80年代以降は差別化し始め、1995年代と2000年代に生まれたと言うのは困難でした。

パーソナライズと自己中心性を強調するこの時代に、2000年代に生まれた2人は共通の特徴を持たないかもしれません。この時点で、ブランドは2000年代のセグメントにどのように焦点を合わせてビジネスを行うことができますか？人口セグメンテーションの基礎はもはや存在しません。

シーンを把握することは、特定の社会的コンセンサスを把握し、さまざまな細分グループの最大の共通の除数を得ることに相当します。

ますます多くの人々の生活の中にシーンが登場すると、それはますます多くの社会的コンセンサスを集め、それは主流の社会的ライフスタイルになり、より異なる消費者グループに関与します。たとえば、2023年のウィンドブレイカー衣類の販売は、実際にはキャンプシーンの人気によるものです。

いわゆるライフスタイルは、実際には一連のシーンで構成されています。シーンはライフスタイルの具体化であり、ライフスタイルはシーンの上位レベルです。

3。シーン +ラベルの増分大型モデル

シナリオは、特定の生活状況でのユーザータスクを表します。さまざまなシナリオが異なるタスクを表しており、同じシナリオも複数のタスク（上記のキャンプなど）を作成できます。さらに、同じタスクは、複数の異なるカテゴリ、ブランド、および製品によって解決することもできます。

特定のシナリオでは、このブランドはとても際立っていますか？これにはラベルが必要です。シナリオ +ラベルは消費者の意思決定モデルを表しているため、ブランドはシーンを把握するときに協力するためにラベルを固定する必要があります。

飲料の購入の最も一般的な購入行動から分析できます。消費者はどのようにして飲み物のボトルを選びますか？

過去には、消費者の意思決定モデルは「カテゴリー思考とブランド表現」であると常に信じてきました。

飲み物の購入に関しては、最初に飲むカテゴリを決定し、次に購入するブランドを検討する必要があります。たとえば、最初にコーラを飲むことを決定し、次に美味しいまたはペプシを購入することを検討してください。まず、お茶を飲むことを決定し、次にマスターコングのジャスミン緑茶を選択するのか、それとも統一されたアイス紅茶を選択するかを検討します。

まず浸した水を飲むことを決め、次に元Qui森を選びます。最初に水を買うことを決定しました。もちろん、あなたはそれをさらに細分化することができます。たとえば、天然の水を購入する場合、それはnongfuの春であり、それはyibaoであり、ミネラルウォーターを購入する場合、それはバイジュビーンです。

消費者はこのような意思決定モデルを持っていると信じているため、多くの企業はマーケティングのポジショニングと占有カテゴリを非常に重要視しています。ただし、このパターンは完璧に思えますが、回答できない3つの質問があります。

1. 消費者はどのカテゴリを購入するかをどのように決定しますか？なぜ消費者は、ハーブティー、ジュース、その他の炭酸飲料の代わりにコーラを飲むことを選ぶのですか？
2. コーラジュースを飲んでいる人がたくさんいて、ココナッツミルクや植物を飲む人はほとんどいないのですか？言い換えれば、飲料業界の大小のカテゴリの原因は何ですか？小さなカテゴリでブランドを拡大する方法は？
3. 消費者はコカ・コーラを飲んでいますか？私は、他のカテゴリやブランドを考慮せずに、コンビニエンスストアに行き、直接急いでコカコーラを手に入れるために直接急いでいる多くの消費者を見てきました。

実際、消費者の実際の意思決定モデルは、「シーン思考、ラベル認知、ブランド表現」と呼ばれます。

飲み物を買ってみましょう。まず第一に、朝の食事の設定シナリオなどの消費シナリオを検討する必要があるため、消費者はTelunsuミルク、オート麦牛乳、Weiquan Daily Cジュースなどの「栄養飲料」を購入します。消費者がコーラを飲むのが好きであっても、パンと揚げた生地の棒で朝早くそれを飲む可能性は比較的低いです。

アフタヌーンティーやディナーのシーンがある場合、消費者は「ハッピードリンク」を選択します。 Heytea、Bawang Tea Girl、Coke Spriteは良い選択です。

オープンミーティングのシーンもあります。職場で眠くなることを避けるために、消費者は「リフレッシュビバレッジ」を購入しますが、スターバックス、ラッキンコーヒー、ネスレ、レッドブルはすべてこのカテゴリに属します。

ブランドに対応するラベルがある場合にのみ、特定のシナリオで消費者にとって選択肢になります。したがって、ブランド戦略を設計するとき、企業はシナリオ +ラベルを調整する必要があります。

2023年、ThermosブランドのStanleyは、米国から中国に人気になりました。 Ouyang Nana、Wan Qian、Zushaは彼を愛し、どこへ行っても彼を連れて行きました。数え切れないほどの中流階級の母親と絶妙な女性がそれぞれ手元にあり、スタンレーは北米ではほとんど大衆文化現象でした。

それでは、スタンレーは何千もの魔法瓶ブランドでどのように人気がありますか？

1913年に設立されたスタンリーの主なシーンは、屋外オフロードでした。

このシナリオでは、ターゲットグループは山や森に走るのが大好きなタフな男です。製品のポジショニングは、屋外機器と全鋼構造の真空魔法瓶の発明者です。ブランドレーベルは、第二次世界大戦の軍事供給であり、米国空軍専用です。それはハードコアで、製造に耐える、テクノロジー、情熱的で冒険的な精神です。時折、一部のプロモーション活動には、サイエンスフィクションや冒険をテーマにした映画が埋め込まれています。もちろん、これは非常にニッチな市場になる運命にあります。

2020年5月、テレンス・ライリーはスタンリーに来て新しい大統領になりました。彼は2015年から2020年までCROCSのCEOでした。共同モデルと限定版モデルを通じて、このugいホールシューズをトレンディなホット製品に変えました。それ以来、彼は彼自身のアイデアに従ってブランド戦略を調整し始めました[6]。

スタンリーのメインシーンは、スポーツとフィットネス、クラスと勉強、職場のオフィス、絶妙なキャンプ、朝の手順（洗濯/スキンケア/朝食）、朝Cと夕方A（コーヒーとワイン）、プロの屋外など、通りから出る散歩になりました。

これらのシナリオでは、ターゲットグループは絶妙な女性になりました。スタンレーのマーケティング担当上級副社長であるジェン・リーブスによると、彼らは「ウォーキングレディース」です。彼らは健康と美しさを追求し、ルルレモンを着用し、定期的に運動し、日常生活で合理的な食事をしています。彼らがどこに行っても、彼らはいつでも水分補給に水カップを運びたいと思っています。

ユーザーIDタグは、Stanley Thermos Sister Groupと「White Girls」です。白人の女の子は、白人の女の子だけでなく、美しく、金持ちで、エネルギーに満ち、水のカップで歩き回り、仕事と生活が活発で晴れている中流階級の女性にも言及しています。

製品のポジショニングもコンパニオンアクセサリーになりました。現在のスタンレーウォーターカップのデザインは、明るくカラフルな色、特にモランディカラーシステムに焦点を当てています。製品の形状は、中流階級の家族に適した食器洗い機とテスラウォーターカップカードスロットに簡単に配置できます。

スタンレーのブランドタグは、ファッションアイテム、OOTD（今日の衣装）、有名人と同じスタイル、そして高い外観、スラック感、ドーパミンなどです。

実行されたマーケティング活動は、Olay OlayとStarbucksとの共同製品であり、トピックマーケティング＃室温をより個人的な態度でrejectし、特別なカップやストリートフォトグラフィーの消費コンセプトを促進します。このゲームプレイは、スタンリーが爆発的な成長を生み出すのを助け、市場は急速に成長しました。

このケースから、シナリオはスタンレーの目標人口、製品のポジショニング、ブランド構築およびマーケティングプロモーションの実装を決定し、最終的に市場規模と成長を決定することがわかります。タグの協力は、スタンレーがシーンを成功裏に占有するのを助けました。

シナリオとラベルは、消費者の意思決定の基礎を形成し、ブランドと消費者の間の関連性を確立します。シナリオは、消費者のライフシナリオの特定のタスクに関連しており、消費者が解決するために必要な問題を表しています。ラベルは、消費者の認知とアイデンティティに関連しており、消費者が自分の問題を解決するために使用するソリューションを表しています。

シーンが変更されると、ブランドラベルも変更されます。たとえば、シーンはインスタント麺のように変わります。過去には、インスタント麺は主にメインダイニングシーンにありました。主要なブランドは、しばしば大きな麺、十分な部分、栄養価の高い健康的な（フライドしていないインスタント麺、マッシュルームの煮込み鶏麺など）、そのほとんどがプロモーションをするときに蒸し卵やソーセージを与えるのが好きです。

インスタント麺のシーンは、徐々にカジュアルなシーンに移行しています。

上記は、コンビニエンスストアで撮影したマスターコングの製品のパッケージに登場するシーンです。そのうちの5つがあります。インスピレーションを探求するために残業し、旅の休憩を取って、寮でチャットし、自宅でテレビ番組を見て、キャンプに没頭します。

深夜のスナックが渇望を満足させると、インスタント麺のメインシーンになると、インスタント麺の製品仕様が徐々に小さくなり、カップに取り付けられた製品になり、韓国のシムラ麺、タイのトムヤムヌードルなどのさまざまな新しい味がなります。

ブランドが成長したい場合、消費者の生活の中でできるだけ多くの消費シナリオを占有し、より多くの消費者グループに参加する必要があります。これらのシナリオに合わせて対応するラベルを作成し、消費者の需要とブランドの選択を自然に刺激し、最終的に成長を促進します。

このリンク方法を把握する方法（ラベル付け）と呼びます。インクリメンタルリンクを実行します。式、つまり、シナリオ +タグの設定 +成長の増加成長を追加するために、このモデルを再びSTAGモデルと呼びます。

シナリオは、ビッグデータのビッグデータ分析、消費者の行動のクラスター分析に基づいて、消費者の生活にどのシナリオが存在するかを発見し、さまざまなシナリオで消費者のニーズと社会的関係を理解し​​、ブランド職業に適した主なシナリオとブランチシナリオは何ですか。

タグは、ネイティブのコンテンツやブランドコメントなど、インターネット上の消費者が投稿したさまざまなコンテンツに基づいて、さまざまなシナリオのブランドに対する消費者の懸念と重要な単語を分析し、消費者の心理的状態や感情などを分析することができます。

もちろん、シナリオは、ユーザーコンテンツの分析を通じてテキストマイニングテクノロジーを通じてクラスター化することもできます。タグはビッグデータに基づいて見つけることもでき、ユーザータグをブランドタグに変換することもできます。

マルクスはかつて、世界の規律が数字に密接に関連するように発展していない場合、それは規律がまだ発展し、成熟していないことを意味すると言いました。増分モデルの値は、そのすべてのリンクをデータを介して定量的に分析できるため、戦略が十分に文書化され、成長が十分に守られているという事実にあります。

新しいティービバレッジ業界では、Bawang Tea Jiは過去2年間に脚光を浴びていると言えます。 2023年には、全国に約2,000の新しい店舗をオープンし、世界中の総店数が3,000を超え、ティー飲料業界の店の王になりました。

マーケティング側では、Bawang Tea Girlも非常に成功した仕事をしており、業界に頻繁に登場し、成長を大きく後押ししています。特にWeiboプラットフォームでは、Lu Wang Tea Jiが非常に優れたマーケティングシステムを作成したため、Ba Wang Tea Jiがどのように行うかを見てみましょう。

第一に、Weiboチームは、毎日新しいティードリンクを議論する19,000のオリジナルブログ投稿を分析し、仕事、レジャー、季節、食事の交際、パーティーエンターテイメント、キャンパス、日付、自己規律、コンサートなど、9つの主要なお茶消費シナリオを特定しました。

さらに、これらの異なるシナリオは、ユーザーの相互作用の頻度とコンテンツのボリュームの違いに応じて、消費者の生活の各シナリオの割合の割合をさらに定量化できます。

これらのシーンを見ると、秋、秋の雨、夕方の風と夕日、桜の花の季節、その他の太陽の用語など、時間で分割されたシーンがあることがわかります。

作品、食事の交際、キャンパス、ショッピング、キャンプ、アートギャラリーなどのレジャーシーンなどの場合に区別されるシーン。

パーティー、日付、コンサート、毎日の自己満足や自己規律のシナリオなど、感情的な表現が集中しているシーンがあります。

食事の交際や仕事などの高周波パンライフシーン、低周波コンサート、季節のホットスポット、その他の特定のアクティビティシーンがあります。

実際、これらのタイミング、機会、オブジェクト関係、感情、行動の頻度などは、シーンデザインの5つの主要な変数であり、シーンのパラメーター設定に関するものです。

前の記事でACSコンセプトについて言及したとき、シーンを「設定」に翻訳し、「設定」はセットと設定を指します。

私が見た「シーン」「シーン」の翻訳の中で、「コンテキスト」と翻訳されています。主に、記事の執筆におけるコンテキストとコンテキストを指します。これは、一般的な社会環境と一般的な背景を意味します。特定の時間と場所を指すのではなく、抽象的で壮大すぎるスペースと時間全体を指します。

もう1つは、「シーン」と「シナリオ」として翻訳されています。これらの2つの言葉は、ドラマと映画の芸術で一般的に使用されています。 「シナリオ」とはプロットとスクリプトを指し、「シーン」とは、シーン、劇のシーン、風景、風景、イベントシーンを指します。

したがって、全体として、「設定」が最も適切であり、マーケティングのコンテキストでシーンの元の意図に準拠していると思います。シナリオでこれらのパラメーター設定を押収することは、ブランドがマーケティングの実装を入力する機会ポイントです。

お茶消費シナリオを見つけた後、WeiboはBawang Tea Jiの単一グループからの200のオリジナルブログ投稿をサンプリングし、さまざまなシナリオでユーザーの感情的な動機を分析し、Bawang Tea Ji Design Brandラベルを支援し、消費シナリオと一致させました。

分析では、消費者の一般的な感情は「幸福」、「ような」、「癒し」であり、複数のシナリオの触媒であることがわかりました。特定のシーンは異なり、独自の違いがあります。

たとえば、食事の交際やショッピングなどの高周波シナリオでは、ブランドは人生の「小さな幸福」です。誕生日パーティーやコンサートなどのお祝いのシナリオでは、ブランドはユーザーにとって「刺激剤」です。そして、研究、仕事、自己規律などのシナリオでは、ミルクティーは疲労と不安を和らげる「イブプロフェン」です。

これらのタグは、Bawang Tea Girlのブランドイメージと性格を定義し、ブランドの差別化された価値を与え、ブランドがさまざまなシナリオで想定している役割を見つけ、したがって共鳴コンテンツをよりターゲットに作成します。これは、ブランドが努力するためのスペースです。

同時に、9つの主要なシナリオについて、WeiboチームはBawang Tea Girlの体系的なホットトピックマトリックスを設計し、春の初め、秋の馬、軽い雪、冬至など、毎年恒例のWeiboプラットフォームのホットスポットなどの季節ごとの季節ごとの季節ごとに、 。

レジャー旅行のシナリオでは、ドラゴンボートフェスティバル、メーデー、ナショナルデイ、アイトムームフェスティバルなどのホットスポットを選択します。エンターテインメントやコンサートのシーンでは、特にブランドの古代スタイルのイメージを強化するだけでなく、対応する消費シナリオでのブランドに伴う占有の位置を実現するためのコスチュームドラマのホットスポットを活用するために、主要なバラエティショーやコンサートホットスポットを選択します。

特定のシナリオに基づいて、さらに2つのケースを分類しましょう。

1。自己規律シナリオ

データ分析を通じて、Weiboは、消費者が自己規律のシナリオで最も注意を払っているという点は「ミルクティーの世話」であることを発見しました。それで、私たちは権威あるメディアを利用して、#do you you you Crinkingのホットトピックを作成しましたか？あなたが飲むミルクティーにはIDカードがあり、ユーザーの注意と議論を引き起こし、ミルクティーと「カロリーIDカード」の関係を強化しましたか。

その後すぐに、Bawang Tea Jiは、さまざまなミルクティー製品のカロリー値を計算し、製品のセールスポイントを展示し、消費者に製品を探索することができるカロリー計算機ミニプログラムを開始しました。最後に、KOL/KOCにトピックの相互作用に参加するように招待し、健康的な飲み物のチェックインの傾向を引き起こすことです。

この一連のオペレーションは、ブランドに「健康的で低いカード」のラベルを与え、Bawang Tea Girlが自己規律のシナリオで最初の選択肢になるのを助けます。

2。秋の始まりの季節のシーン

今日、「秋の最初の牛乳茶」は、茶業界で最大のフェスティバルの1つになりました。シナリオのタイミング変数は、消費者の購入を推進するための強力な後押しです。秋の初めのシーンで、ワイボは消費者の懸念が次のとおりであることを分析しました。

第一に、秋のお茶を楽しんだり、お茶と友達を作る、素晴らしい伝統、お茶の試飲文化など、伝統的な文化的方向性。第二に、明確でさわやかな秋の空気、楽しさ、和解、暖かさ、美しさなど、感情的な共鳴方向。第三に、そよ風、倒れた葉、金色、ロマンス、癒し、風、枯れ、焙煎されたサツマイモなどの秋の大気。第四に、ソーシャルプレイの方向性、儀式感覚、目立つバッグ、ミルクティーミキシング、ミルクティーの自由、dulなどの若々しい趣味のラベル。

実際、これらはラベルであり、秋のシーンの初めに消費者の行動とコンテンツのデータ分析の後に見つかったキーワードです。 These words represent consumers' concerns about product value, represent user identity, emotions and values, and represent consumers' standards and decision-making elements for purchasing products in this scenario.

从这些标签中，霸王茶姬提取了氛围仪式+潮流玩梗+文化传承的沟通主线，并衍生出了优质的内容和社交玩法，从而在各大奶茶品牌竞相开展立秋营销的大环境中脱颖而出。

当然，霸王茶姬在整个微博上的玩法和形式还有很多，这里给大家分享的只是“场景+标签”这个营销体系，二者都可以由数据进行分析，也可以指导大数据的应用，从而更好地赋能企业营销实施，推动品牌增长。

四、心智赛道

品牌增长有两条路径。

1. 存量增长：其做法是占据一个品类，抓住品类现有的用户群体和需求；然后通过提高品牌的渗透率，成为该品类下消费者的首选，提高品牌优先级。
2. 增量增长：其做法是创造更多消费场景，激活并创造新的用户需求；然后通过给品牌贴标签的方式，建立品牌与场景的关联，影响用户决策。

存量增长是分蛋糕模式，获得的是品类份额增长，从所属品类赛道中分得更大的市场份额。

增量增长是做蛋糕模式，获得的是心智赛道增长，在消费者的生活和内心空间获得新的生意机会。

一个品牌所处的行业不同，产品属性不同，发展阶段不同，应该选择不同的增长模式。如果品类市场足够大、且整体增速较快，那么品牌选择存量增长，切分更大市场份额即可。但如果品类规模不够大，或者市场已经饱和、不再增长，品牌就要想办法去寻找增量。

营销人很喜欢讲“心智”这个词，但是把品牌变成某个品类的首选，打造一句定位式口号，这显然不是占领心智，充其量只是占领品类。

要想占领心智，首先要通过场景把品牌变成消费者生活中的一部分，变成一种生活方式，其次是通过标签把品牌变成社会文化的一部分，变成消费者的身份认同和决策标准。

场景激发需求，标签影响决策，这才是一个完整的品牌营销模式。

真正的赛道不在品类上而是在消费者生活中。品牌消费者生活中出现的频次和需求强度，才真正决定了市场的容量。这才叫做心智赛道。

1998年，巴菲特在谈到其经典投资案例之一的喜诗糖果时，提到了一个观点，“心智份额”大于“市场份额”。

我们通常将市场理解成品类，而抓住场景和标签才能在消费者心智之中开辟新的赛道，真正扩大心智份额，心智份额不是品类份额，而是生活份额，文化份额。“场景+标签”才是一条更宽阔的增长路径，是更有想象力的增量来源。

本文声明

1、增量大模型、STAG模型、ACS（消费场景总量）、主线场景、支线场景、引线场景、场景造需、人以场分等概念为空手原创；

2、我在思考场景战略的过程中，得到了新营销理论体系创始人刘春雄教授的谆谆教诲，与刘教授的多次深谈让我受益匪浅，特别是关于场景与社会关系的内在联系、场景思维与细分市场的分野，完全是一语点亮了我，特表感谢！

3. The content of this article is part of the BLG brand-driven growth course jointly created by me and Kotler Consulting Group. In the process of daily exchange of course outlines and content with my product manager Echo, I have made my review of the entire theoretical system clearer.どうもありがとうございます！

本文注释

[1]《别老盯着珀莱雅，让“欧莱雅”叫哥的可能马上要排起队了》，来源：公众号“聚美丽”，作者：舒秀辉，2023-12-12；

[2] 《做小红书，写1000篇笔记不如看懂一个趋势》，来源：刀姐doris，2023-04-10；

[3] 《罗振宇2024“时间的朋友”跨年演讲全文稿（含全套PPT）》，来源：得到，2024-01-01；

[4]《诞生10 年后，初代iPad 的创造者们聊了些幕后故事》，来源：爱范儿，2020-02-05 11:21；

[5] 克莱顿·克里斯坦森《与运气竞争：关于创新与用户选择》，中信出版社，2018年5月第1版；

[6][7] 《欧阳娜娜们人手一个？这个“火都烧不烂”的保温杯快成留学生硬通货了》，来源：公众号“Vista氢商业”，作者：大稚，2023-11-23。

著者: 手ぶら

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