3C戦略三角形モデルについて議論する

3C 戦略三角形モデルは、顧客の需要、企業自体、競合他社という 3 つの主要要素をカバーし、企業に包括的かつ科学的な戦略計画のアイデアを提供します。顧客ニーズを満たすことで事業開発を推進し、内部リソースの優位性を最大限に活用し、競合他社との差別化を図って最終的に成功を達成するためのターゲットを絞った競争計画を策定することを重視します。 3C戦略を理解したい学生におすすめです。

3C戦略三角形モデルの核心は、企業のビジネス戦略上の課題を解決することです。

ビジネス戦略は主に、需要と供給の関係と競争関係という 2 つの主要な関係に対処します。

前者はまずニーズを見つけ、次に製品でそれを満たします。後者については、顧客が商品を選択する際に比較検討することになるため、関連する競争環境に注意を払う必要がある。

3C戦略三角形モデルは、日本の戦略研究の第一人者である大前研一氏によって提唱されました。彼は、ビジネス戦略を策定する際には、企業の顧客（Customer）、企業自体（Corporation）、競合他社（Competitor）という3つの主要な要素を考慮する必要があると考えています。

優れたモデルには、普遍性とシンプルさという 2 つの主要な要素が必要です。

モデルが必要な理由は、シナリオ内の個々の問題を解決するためにモデルの共通の特性を使用するためであり、そのためにはモデルが普遍的な特性を持っている必要があります。優れた有用なモデルは、普遍的な意義を持つ最も基本的な法則である原理のようなものです。

同時に、実用的な観点から、シンプルさの原則も遵守する必要があります。真実は単純であり、本質を絶えず追求すること自体が単純化の論理です。

3C戦略三角形モデルは、顧客、企業、競争を1つの戦略に統合し、時間、場所、人の観点から理解できるようにします。

• Renhe: ニーズを見つける
• 地理的優位性：その利点を活用する
• 時間: 適切な環境を整える

これら 3 つの要素は統合的な戦略単位を形成しており、一方的に見ることはできません。たとえば、供給を考慮せずに需要だけを見るのは幻想であり、需要を考慮せずに供給だけを見るのは、源のない水や根のない木のようなものです。自分自身だけに集中し、競争を無視することは、孤立して働くようなものです。

一般的には、最大公約数の論理を追求し、3 つが重なり合って適合する最適なソリューションを見つけることです。

これら 3 つすべてが変化する可能性があるため、プロセス中の状況に応じてビジネス戦略を調整する必要があります。大きな要因が変わらない限り、全体的な方向性は変わらないでしょう。

戦略的管理のロジックは、経営戦略の統一性にあり、戦略的目標と戦略的方向性が大きく変わらないことを保証します。リソースと機会は限られているため、一貫性を維持する必要があります。

1. 法人のお客様

事業を運営するための前提条件は、まず需要を見つけることです。顧客はすべての戦略の基礎です。これは結果からプロセスへ導くロジックです。何かをする前に、まずそれをする理由を明確にし、ゴールデンサークルルールに従ってください。

企業は需要と供給の問題を解決する必要があるとよく言われます。まず、需要を見つけ、次に供給を見つける必要があります。そうでなければ、それは源のない水、根のない木のようなものになります。矢を射る前に標的が必要です。私たちはよくこう言います。「第一に顧客、第二にビジネス、第三に競争」。

Luckin Coffee は飲料の論理を利用してコーヒーを作るのと同じように、消費者がどのようなタイプのコーヒーを必要としているかという問題を研究しています。サントンバンは、味の論理を使って従来のインスタントコーヒーと競争し、利便性/価格優位性の論理を使って挽きたてのコーヒーと競争しています。

経営レベルでは、この需要に対する市場キャパシティがどの程度大きいか、どの程度のシェアを達成する必要があるか、どの機能が決定的な役割を果たすかを確認する必要もあります。関数の組み合わせである 1 と 0 を見つけます。

2. 当社

企業自体の観点からは、2つの質問に答える必要があります。 1つ目は、どのような問題を解決する必要があるか、つまり、供給側から需要をどのように満たすかということです。

一般的に言えば、企業があらゆる機能領域で最先端を占めることは困難であり、また不必要です。現実には、コア機能で相対的な優位性を獲得すれば、独自の堀を形成することもできます。

2番目は、この問題をどのように解決するかに答えることです。現在のリソースをどう有効活用するか、そして将来的にどのようなリソースを獲得する必要があるか。主に、製品、価格設定、チャネル、プロモーション、サービス、研究開発など、いくつかの側面から見ることができます。

例えば、美的は単一製品カテゴリーの論理から脱却し、家電製品の統合に注力しており、競合他社との直接的な競争を回避するだけでなく、消費者の統合ニーズにも応えています。さらに、全体的な顧客注文の魅力がディーラーによる販売を効果的に促進しました。

企業レベルでは、得られるメリットは相対的なものに過ぎません。さらに、利点は動的であり、内部リソースや外部環境によって変化します。

3. 競合他社

競争を見る背後にある論理は、顧客が選択を行う必要があるため、需要は自社製品に加えて外部環境によっても影響を受けるというものであり、これは顧客が「3つの店舗の製品を比較する」という論理とも一致しています。

まるで大学入試のようです。あなたの得点が高いか低いかは、他の全員が試験でどのように成績を収めるかによって決まります。ビジネス用語で言えば、あなたが優れていて、他の人がもっと優れている場合、あなたも優れていません。なぜなら、あなただけが唯一の選択肢ではないからです。あなたが優秀で相手が平均的、またはあなたが平均的だが相手が劣っていて、この需要が存在する場合、あなたも優秀です。価格についても同様です。安いかどうかは、競合他社の製品の方が安いかどうかによって決まります。

英雄は時代によって作られると言われることもありますが、どんな競争相手に出会うかによっても変わってきます。競争レベルでは、次の 3 つの質問が挙げられます。競争するために何に頼るのか?誰と競争するのでしょうか?どうやって競争するのですか?

1. 競争の根拠は何ですか?業界の論理

ある業界に参入する際に、まず明確にしておく必要があるのは、その業界への参入障壁は何かということです。問題は、生き残るためにどのような利点を獲得する必要があるかということです。

例えば、化粧品業界における主要な障壁の 1 つはブランド力です。これは消費者の意思決定に影響を与えるため、販売費が企業にとって大きな支出となっています。

2. 誰と競争するかは相手次第

競争レベルでは、競争相手が誰であるかを選択する必要があります。あなたの顧客はあなたを誰と比較するでしょうか?代替案は何でしょうか?

3. どのように競争するかは戦略的な問題である

誰と競争するかを決めるには、ポーターの 3 つの主要な競争戦略を参考にすることができます。

1) 総合的なコストリーダーシップ戦略

これはどの業界でも変わらない本質です。健全な価格競争の背後にある論理は低コスト戦略にあります。買い手から価格を下げるよう圧力をかけられても、あなたは主導権を握り続けます。低コストを実現するには、会社の運営効率が十分に高いことが必要です。業界内での激しい競争にもかかわらず、壊滅的な災害を回避し、サイクルを乗り切る余地はまだ残っています。

市場が好調なときは、帳簿上のキャッシュフローも良好に見えます。市場が悪ければ、価格に抵抗する余地はまだあります。この利点を得るには、主に 2 つのポイントがあります。1 つは運用効率が十分に高いこと、もう 1 つは特許や特定の原材料への優先アクセスなど、特定のリソースを所有する権利です。

2) 差別化戦略

総コストリーダーシップが価値は同等だが利益が高いことを意味するのであれば、差別化戦略は価値の違い、つまり顧客が認識する独自の製品/サービスを提供することです。

たとえば、製品の性能、技術力、顧客サービス、チャネルの利便性、独自のデザイン/製品イメージなどです。一般的に言えば、企業は一つの要素を占有することで一定の優位性を得ることができます。

ここで注目すべきは、差別化戦略はコストを無視することを意味するのではなく、全体的なコストリーダーシップが企業の主な戦略目標ではないということです。価値提供層に一定の独自性があるため、価格感応度は比較的低い。

3) 集中戦略

この戦略の中核は、特定の消費者グループの特定のニーズに焦点を当てることです。集中戦略の前提は、大規模なレイアウト戦略を採用している競合他社と比較して、比較的少数の人々と特定のニーズに応える能力が強いことです。

そのプロセスでは、差別化やコストリーダーシップ、あるいはその両方が実現されます。選択集中戦略では、特定の消費者ニーズがより厳しいターゲット グループ、競合他社が最も弱い (またはまだ展開されていない) ターゲット グループ、または代替品の影響を受けにくいターゲット グループを選択できます。

IV.結論

3C戦略三角形モデルを一言でまとめると、競合他社と差別化しながら、製品を通じて顧客のニーズを満たすことです。

ビジネス戦略とは、需要の発見から需要への対応、そして需要への対応方法の差別化まで、需要を管理することです。

著者: Zang Feng; WeChatパブリックアカウント：ストラテジストZang Feng