年会費60元のコストコは、どうやって何億人もの会員を確保しているのだろうか？

世界第2位の小売業者であるコストコは、どのようにしてこのようなビジネス上の成功を収めたのでしょうか?この記事では、コストコのビジネスモデルと会員制度について考察し、その運営戦略を分析して、皆さんの参考になれば幸いです。

世界最大の会員制倉庫型スーパーマーケットチェーンであるコストコは、1983 年に設立された小売業の大手企業です。創業以来、低価格で高品質の商品を市場に提供することに尽力してきました。コストコは発展の過程で衰退の兆候をほとんど見せず、常に着実な成長の道を歩んできました。現在、ウォルマートに次ぐ世界第2位の小売業者です。

まさにこのため、コストコは数え切れないほどの大物から賞賛されている。アマゾンの創業者ベゾスはコストコを「最も学ぶ価値のある小売業者」とみなし、ウォーレン・バフェットの友人チャーリー・マンガーはコストコを「最も墓場まで持っていかれたいと思っている会社」と呼んでいる。中国では、コストコは雷軍、傅勝、黄正など多くのファンを獲得しています。

今日は、コストコのビジネスモデルと、同社がどのようにして年間会員費から35億ドルを稼いでいるのかを探ります。起業家、プロダクトマネージャー、マーケティング担当者のいずれであっても、貴重な情報を得ることができます。

では、早速本文に入りましょう。

1. コストコのビジネス実績

新模の不完全な統計によると、今年4月時点でコストコは中国に合計17のオフライン店舗を持ち、そのほとんどが台湾に所在していた。

2019年に上海市閔行区に店舗をオープンして以来、コストコの華南・華東地域への展開は加速しているようだ。国内初の会員制サービス旗艦店は南京江寧高新区に建設され、本社は競合サムの親会社ウォルマートと同様に深センに置かれる。

コストコの魅力は、もちろん、そのユニークなビジネスモデルと運営哲学から生まれています。会員制倉庫業界の代表的な企業として、コストコは会員モデル、低価格、SKUの少なさ、強力な交渉力、高い回転率で有名です。

1. 美しいビジネスデータ

年間売上高は1,100億ドルを超え、会員数は8,800万人を超えています（2017年財務報告データ）。過去5年間、同社の店舗数は急速な拡大を維持し、営業利益および株主に帰属する当期純利益は概ね安定した成長を維持しており、営業利益の前年比成長率は5％前後で推移している。

コストコとウォルマート（トップ1小売業者）の比較データ:

純利益率：コストコは2.2％（2018年末の財務報告）、ウォルマートは約1.3％（2019年2月の財務報告）。
在庫回転率: コストコの在庫サイクルはわずか 29.5 日ですが、ウォルマートは 42 日 (ほぼ 5 年) です。
単一店舗の売上は1億7000万ドル、ウォルマートは4300万ドル。
単一店舗利益：300万ドル、ウォルマートの約2倍。

2. 優れたビジネスモデル

米国の小売業形態には、主に、大型ショッピングモール、工場直販センター（中国人に馴染みのあるアウトレットなど）、百貨店（メイシーズなど）、総合スーパーマーケット（ウォルマートなど）、量販倉庫型会員制店（コストコなど）、専門スーパーマーケット（ホールフーズ・マーケットなど）などがあります。

コストコは典型的な量販倉庫型会員制店舗の形態であり、この形態のリーダーでもあり、サムズクラブが第 2 位です。

美しいビジネスデータは、6 つの中核的な競争上の優位性を持つビジネスモデルによってサポートされています。

1) 会員制度

コストコの会員になるには料金を支払う必要があり、無料会員というものは存在しません。

会員の注文頻度と平均注文価格が高くなるように、会員限定価格/割引、会員限定商品、会員限定サービスなどの会員限定特典を慎重に設計します。

有料会員の忠誠度は非常に高くなり、解約率は非常に低くなります。消費者が有料会員になると、無料会員よりも慎重に、必要に応じて多くの関連情報を入力するため、会員データはビジネス分析やマーケティングにとって極めて重要になります。

2) 数は少ないが優れたSKU

SKUの総数は4,000未満です。一般的にスーパーマーケットのSKU数は4万程度、ショッピングモールのSKU数は10万程度と言われています。

SKU が少ないと、高い製品品質が保証されるだけでなく、消費者の意思決定コストも削減され、単一製品の売上が増加し、単一製品の規模による利点も生まれます。

従来のスーパーマーケットのロングテール商品は、在庫と運転資金を浪費するだけでなく、より大きな損失をもたらすため、廃止します。少数のカテゴリーでの販売量が膨大であることから、コストコの上流での交渉力と回転効率が向上し、商品の販売コストがさらに削減され、低価格の優位性を維持するのに役立っています。

3) 倉庫と量販店

大量包装による大量販売は卸売りと同様に販売において規模の経済性をもたらします。単発販売を大幅に増加し、商品の流通量を増やします。

2020年のコストコの在庫回転率は29.35日と低く、欧州、米国、中国の大手スーパーマーケット企業よりも優れている。

4) 粗利益率を厳格に管理する

コストコは有料会員制度を通じて事前に資金を回収し、少量・高品質の商品を大量仕入れることでコストを削減しているため、粗利益率を厳しく管理しながらも高い純利益率を維持できている。コストコには 2 つの厳格なルールがあります。

まず、すべての商品の粗利益率は14%を超えてはなりません。この数字を超える場合は、CEO に報告し、取締役会の承認を得る必要があります。
第二に、外部サプライヤーに関しては、他の場所の価格がコストコよりも低ければ、その製品は二度とコストコの棚に並ぶことはないだろう。

この2つの規制により、コストコは粗利益率を12～13％程度に抑えることができ（一般的なスーパーマーケットの粗利益率は15～25％）、低価格で高品質な商品を提供するというコストコのイメージを作り上げています。

5) ターゲット顧客層：中流階級

コストコは、安定した購買力を持ち、商品の価格性能比を重視し、家族に必要な日用品を定期的に購入する中流家庭をターゲットにしています。

さらに、米国国勢調査局のデータによると、中流家庭は米国人口の 21.67% を占めており、コストコのターゲットユーザー市場は米国人口の 21.67% ということになります。

6) プライベートラベル

市場セグメントの核となる競争力は自社ブランドから生まれます。他社のブランドや製品を販売している場合、サプライチェーンは他社の手に委ねられており、発言権はありません（ウォルマートとコストコは大規模な調達を通じて発言権を獲得しましたが、最終決定権は依然として他社にあります）。誰でも販売できる状況では、競争により値上げの余地が限られ、コストをコントロールできず、サプライチェーンを最適化できないため、利益を保証することが困難です。

コストコは1995年にスナック食品、冷凍食品、清掃用品、健康製品に重点を置いた独自のブランド、カークランドシグネチャーを設立しました。カークランドはSKUの7%未満を占めるが、収益への貢献は25%にも達する。

3. 会費で成り立つ超大手（年間会費35億円）

財務報告データから判断すると、コストコは大容量のパッケージを販売しているため、顧客の平均注文額は約130〜140米ドルで、他の小売業の同業他社よりもはるかに高い。

2020年度、コストコの総売上高は1,668億ドルに達し、前年比9.2%増加し、そのうち会員費は35億4,000万ドルに達した。最終純利益は40億ドルに達し、前年同期比9.4％増加した。数字から判断すると、会費は純利益とほぼ同じです。

つまり、商品やサービスの売上は、管理費を賄うためのフローに過ぎず（コストコの財務報告書には「販売・マーケティング費」の項目がないことに留意）、すべての消費者は会員カードを更新した瞬間からコストコの年度末利益に貢献することになる。

2. コストコの会員制度の分析

2021年8月現在、コストコには世界中に1億600万人以上の会員がおり、そのうち5,810万人が有料会員、残りがアフィリエイト会員です。

コストコは、低価格と豊富な商品ラインナップで多くの忠実な顧客を獲得しており、その優れた評判により新規会員を獲得し続けています。 2006年から2017年にかけて会員数は4,770万人から9,030万人（家族カード会員を含む）に増加し、会員の更新率も86％から90％に上昇しており、顧客ロイヤルティは非常に高いです。