2023年に伝統的なブランドは何をすべきでしょうか?

新興ブランドによる市場侵略に直面して、伝統的なブランドは自社の強みをどのように活用すべきでしょうか?本稿ではまず、現代社会における伝統ブランドと新興ブランドとの対立、そして新興ブランドの市場侵略が伝統ブランドに与える影響について説明します。そして、伝統的ブランドには新興ブランドにはない利点があることを説明し、そのような環境における伝統的ブランドの「解決策」を提案します。ブランディング初心者の方にこれをおすすめします。皆様のお役に立てれば幸いです。

近所の階下の小売店を観察すると、次の 2 つのことが直感的にわかるはずです。

まず、垂直カテゴリーの店舗がどんどん増えてきました。

例えば、千達麻は主に肉を販売し、国権は主に火鍋の材料を販売し、ミックスシュエビンチェンは低価格のミルクティーを販売し、水易紹興草は主に紹興草を販売しています...さまざまなレストランが独自の垂直カテゴリーポジショニングを見つけており、その中には漬け魚、餃子、辛い火鍋、盛江などを販売するブランドも含まれています...

こうした垂直カテゴリーの店舗の出現により、総合スーパーマーケットの顧客の流れは容赦なく分断されつつある。人々は、大型の総合百貨店で必要なカテゴリーを探すよりも、目的のある消費を実現するために専門店に行くことを好むのだ。

過去 2 年間でスーパーマーケットやデパートに行く人が減っていることに気づいたかもしれません。これは実は垂直ブランドにとってのチャンスなのです。

一方、消費のグレードアップに伴い、多数の垂直カテゴリーの市場容量が拡大し、垂直カテゴリーのブランディング運営をサポートすることができます。商品の差別化を図ることが極めて難しい米、小麦粉、穀物、油などの消費財分野でも、「武昌米」を主眼とする十月米田などの垂直ブランドが登場している。ブランド消費は間違いなく今後の消費の主流となるでしょう。

一方、垂直ブランドに対する大衆の認識が強まるにつれて、垂直ブランドは徐々に「脱棚化」を実現し、チャネル商人（スーパーマーケット）の制約から徐々に脱却し、独立した店舗フォーマットを形成できるようになる。 「棚卸し」は、電子商取引業界におけるタオバオブランドの「タオバオからの撤退」に似ており、企業ブランド価値の形成の重要な兆候でもある。

つまり、これまでの総合スーパー・百貨店のカテゴリーは、独立した垂直店舗へと継続的に分化され、飲食店舗のカテゴリーはさらに細かく分化され、垂直カテゴリーのブランドが爆発的に出現したのである。

第二に、垂直カテゴリ店舗の商品ラインは継続的に充実し、拡大しています。

ストアはリソースです。店舗の効率を最大化するために、企業は常に販売中の SKU を充実させたいという欲求を持っています。階下のコンビニが小さなスーパーマーケットのようになり始めています。 Meituan Shoppingは、もはや野菜を買うだけのものではありません。火鍋食材専門店「国全」が調理済み料理の販売を始めた。辛い鍋料理を専門とするケータリングブランドがロビーで煮込み料理の販売を開始した。仙草ゼリーの専門ブランドがミルクティーも販売開始…

これらの垂直ブランドは、製品ラインの水平拡大を急速に実現し、ブランド間での製品競争も激しくなりました。

一方で、これらのブランドにとって、SKU の拡大は、店舗ビジネス モデルをより効果的に運営し、大規模な複製を達成するのに役立ちます。一方で、トラフィックの価値を継続的に最大化し、ブランドの想像空間を拡大します。

したがって、一見整然としたカテゴリーの垂直的発展の背後には、実は国境のない混戦が存在している。各独立系店舗は再び「スーパーマーケット」へと向かっているようで、各独立系店舗の商品は実際に互いに競合している。

上記はコミュニティ小売業の現在の発展傾向を説明したものですが、その論理は消費者市場全体に当てはまります。消費者市場には、「カテゴリーの絞り込み」と「商品の混戦」という二つの特性があります。

新しい消費者ブランドが垂直的なカテゴリーから絶えず抜け出し、成熟したブランドから垂直的な市場シェアを奪っているだけではありません。同時に、これらの新しい消費者ブランドは、製品カテゴリーを急速に拡大し、ブランド価値をより多様な製品ラインに統合し、成熟した企業に対して差別化された競争を実現することがよくあります。

lululemonやYuanqi Forestなどのスターブランドの例は言うまでもなく、JiaoxiaやNeiwaiなどの人気のダークホースブランドはすべて同じブランド成長の道をたどっています。伝統的な大手ブランドにとって、新しいブランドの市場侵略に直面することは、正規軍がゲリラに立ち向かうようなものです。彼らは強い力を持っているように見えますが、実際にはどこでも受動的です。これは、伝統的なブランドが抱える不安でもあります。

なぜ、強力な伝統的ブランドは、新しい消費の波に常に一歩遅れをとっているのでしょうか?多くの人は、伝統的な企業は新しい消費者グループの変化する需要に敏感ではなく、マーケティングトレンドの実現が遅く、保守的な経営スタイルを採用しているため、新しい消費者の需要を捉える機会を逃していると説明しています。逆に、新興企業のチームはより柔軟で負担が少なく、ユーザー需要の変化を鋭く捉えられるだけでなく、新しいマーケティング手法を全面的に取り入れて飛躍的な成長を達成することもできます。

この説明は過去数年間は説得力がありましたが、現在では消費のアップグレードはもはや新しい概念ではなく、数年にわたって進んでいる明らかな傾向です。大企業が依然として新しい消費者層や新しい消費者の需要を無視しているというのは明らかに常識的ではありません。しかし、多くの伝統的な企業がまだそれほど印象的な業績を上げていないことが依然としてわかっています。

伝統的な企業は新興ブランドの「ゲリラ戦」に対して消極的であるように思われ、その市場シェアはより垂直的な企業によって絶えず侵食されています。しかし、実際には、新興ブランドにはない利点が明らかにあります。これが、昨今のいわゆる「ブランドリニューアル」や「ブランド若返り」に対する解決策です。

1. ブランドポジショニング役割の変革

伝統的なブランドが消極的である主な理由の1つは、企業が「ブランド」という概念を厳格に理解しているため、伝統的な企業が製品の次元で長期にわたる戦いを繰り広げ、四方八方から攻撃を受けていることだと私たちは考えています。実際、消費のグレードアップと新たな消費の台頭に伴い、「ブランド」の含意と論理も変化を迫られています。

過去において、ブランドの出現は人々に標準化された製品期待を与え、それによって消費決定のコストを削減することを目的としていました。たとえば、世界中のどこでコカコーラを目にしても、その製品に対して心理的な期待を抱くことになり、無名の小さな地元ブランドに比べてコカコーラを飲むほうが安心感を覚えるでしょう。

これまでの日用消費財業界では、ユーザーが商品棚に並んだときに意思決定行動を促すことがブランドの役割であったと言えます。ブランドとは、品質基準と、ユーザーの消費決定を促進する「資格」を意味していました。

過去においても、名声だけでは明らかにブランドを構成できなかったことは言及する価値があるが、これは過去の多くの起業家によるブランドに対する誤解でもあった。単に名前が知られているだけでは、ユーザーの消費決定は実際に決まるわけではありません。ユーザーは、聞いたことのあるブランドに対してお金を払うだけでなく、そのブランドが持つ製品の品質基準に対してもお金を払うのです。

しかし今日では、ブランドの意味合いは実際に変化しています。これまでのブランド内包は製品の観点に基づいていましたが、新しい消費時代においては、ブランド構築は専門的なサービス能力に基づいて、消費者にとって一種の「専門コンサルタント」になる必要があります。その背後にある本質的な論理は、ユーザーの「多様かつ均質な」ニーズに導かれることです。

「多様化と均質化」は私たちが作った言葉です。一方、特定のブランドに対するユーザーの要求は均質です。例えば、ブルームーンに対する消費者の要望は、清潔な洗濯とケアを実現することです。しかし一方で、ユーザーはこの需要に応じて多様なシナリオを導き出すことになります。たとえば、衣服のニーズや生地の素材が異なれば、洗濯やお手入れのニーズも異なります。

この場合、ブランドに対するユーザーの要求は製品そのものに限定されず、一種の専門的なサービス能力になります。ブランドの役割は、特定の分野におけるユーザーのコンサルタントまたはアシスタントとなり、ユーザーの「多様かつ均質な」ニーズにソリューションを提供することであり、これは実際には伝統的な企業の優位性です。

たとえば、ブルームーンの場合、ブランド価値は製品の品​​質基準ではなく、衣類のクリーニングに関する専門的なサービス能力にあります。このように、ユーザーは関連するシナリオに直面したり、関連する問題に遭遇したりしたときに、Blue Moon ブランドを思い浮かべることになります。

製品自体は、ユーザーのニーズに対するソリューションの現れにすぎないことがわかります。ユーザーが企業やブランドに求めているのは、彼らが直面する「多様性と同質性」の問題を解決できる専門的なサービス能力です。

もちろん、ユーザーがあらゆる分野の専門家になるわけではありませんが、消費のアップグレードが進むにつれて、ユーザーのニーズはパーソナライゼーションへと移行しています。個別のニーズには必然的にカスタマイズされたソリューションが必要になります。パーソナライズされたニーズとカスタマイズされたソリューションに必要な専門的な能力との間のギャップこそ、将来のブランドが埋める必要があるものです。

2. 効率的なサービスシステムを確立する

上で分析したように、ブランドが今後提供するものは製品そのものに限定されず、ユーザーがブランドに対して長期的な愛着を抱くことができるような専門的なソリューション能力であるべきです。しかし、ブランドの役割の位置付けを「専門性」へと認知的にシフトする必要があるだけでなく、企業は組織やマーケティング ネットワークにも対応する変更を加える必要があります。

これまで、多くの企業は消費者と直接つながることができず、代わりに販売代理店やエージェントのネットワークを通じてユーザーと接触し、交流してきました。ブランドとユーザーの間にこのような断絶があったため、ブランドは有形の製品の提供に重点を置くようになり、詳細なユーザー サービスを提供することが困難になりました。

これは、近年、多くのブランドが DTC (Direct to Consumer) へと移行した重要な理由でもあります。 DTC の重要性は、消費者に直接接続して中間リンクを排除するだけでなく、プライベート トラフィック プールを構築し、ユーザーのアクティベーションとコンバージョンのコストを削減することにもあります。また、DTC への変革を通じてのみ、ブランドはサービスの迅速な対応を実現し、標準化された製品自体ではなく、専門的なソリューションをユーザーに提供できるようになります。

たとえば、DTC モデルでは、ブランドはユーザーのパーソナライズされたニーズに基づいてソリューションや製品の推奨を提供できます。このように、製品の販売は目的ではなく結果です。

実際に、ブランドのプライベート トラフィック プールでは、多数のユーザーの消費需要が刺激されていることがわかります。一般ユーザーは、製品の消費に関する選択に直面したときに、比較的混乱し、無知です。このとき、ブランドサービス担当者の指導と提案が特に重要となり、コンバージョン率の向上に重要な役割を果たします。

DTC モデルでは、ブランドはユーザー コミュニティを形成し、ユーザーの派生的なニーズに基づいて、より豊富なユーザー操作サービスを提供することもできます。ブランドとユーザーの間のこの深いつながりと粘り強さが、ブランドの究極の防御壁となるでしょう。例えば、多くの自動車ブランドメーカーは、ユーザーとの直接的なつながりを実現するために独自のアプリを構築し始めています。 APPは、ユーザーサービスと製品のインテリジェント機能の提供に加えて、多数のイベント運営とコミュニティ運営も行っており、ブランドとユーザーの間に多次元のつながりを構築し、継続的なブランドインタラクションの過程でユーザーの粘着性と忠誠心を形成するのに役立ちます。

ビジネスの歴史を振り返ってみると、崩壊した消費者ブランドのほとんどは、ユーザーとの深い双方向の交流を形成せず、単に製品を提供していただけだったこともわかります。実際、ユーザーが支払いを行った瞬間から、ブランドとユーザーとの深いつながり、そしてブランドの粘着性の構築は始まったばかりであり、終わるわけではありません。

資源投資の点でも、専門能力の蓄積の点でも、伝統的な大企業のほうが新興ブランドよりも直接ユーザーにサービスを提供する上で実際にはより多くの利点を持っていることに気づくのは難しくありません。

ブランドとユーザーとの直接的なやり取りにおいて、ブランド サービス担当者は特に重要です。その行動がユーザーの専門的なサービス体験を決定するからです。しかし問題は、ほとんどのブランドのエンドユーザー業務やプライベート トラフィック プール業務が、専門的なソリューション能力を欠いた幹部や営業スタッフによってのみ実行されていることです。そのためには、企業が社内に専門的な構造化された知識ベースを確立し、長年にわたり蓄積された専門知識と能力を活用して、ターミナル職員全員に専門的な能力を与える、より体系的な人材トレーニングを提供する必要があります。

つまり、製品の提供からソリューションの提供へ、これはブランドが「第2次産業」から「第3次産業」へと飛躍する必要があることも意味しており、必然的に組織構造と組織連携に変化をもたらすことになります。

3. 新しい組織構造を模索する

長期的には、企業の競争力は最終的には組織能力によって決まります。効率的な組織では、優秀な人材が専門知識を活用し、企業の競争力を高めることができます。

前述の通り、消費の高度化、メディア環境、ユーザータッチポイントのさまざまな変化により、企業組織も適応的な変化を求められています。マーケティング システムと運用システムが対応する組織構造とプロセスによってサポートされていない場合、最終的な効果は 2 倍の労力で半分の結果しか得られません。

ここでは、コミュニケーション体操が過去 2 年間に観察した組織構造の変更の例を 2 つ紹介します。

1つ目は、ブランド部門の権限の縮小と事業部門の権限の強化です。

初期の頃は、日用消費財メーカーの本社のブランド部門が主導的な役割を果たし、会社のマーケティングの方向性を大きく決定することができました。ブランド マーケティングは間接的にビジネス パフォーマンスを反映することもあります。この時期、ブランド部門は一定の調整能力を持ち、事業展開を指導できることが多く、事業部門はブランド部門にリソースを求めることが多いと言えます。

しかし、eコマースなどのチャネルの台頭により、eコマース業務などの新しい部門が次々と登場し、パフォーマンスに責任を持つようになりました。メディアやチャネルの断片化、従来のブランド マーケティングの失敗、コスト削減と効率化の一般的な傾向と相まって、多くの企業ではブランド部門の調整役が事実上存在しなくなっています。今日、多くの企業のブランド部門は、エンパワーメント部門のようなものになっています。事業開発の主導権を握ることはなくなり、各事業部門のマーケティングやプロモーション活動の中でブランドコミュニケーションを行うだけになりました。

多くの企業や代理店とコミュニケーションを取ってみると、ブランド部門の発言力が弱まり、予算も削減されていることがわかります。これは、会社がブランド部門を重視していないためではなく、会社の経営管理におけるブランド部門の役割が変化したためだと考えています。

今日では、従来のブランドマーケティングによってブランド認知度を高め、ブランド価値を広めることができる時代は終わりました。明らかに、今日のコミュニケーションとチャネル環境はより複雑になっており、すべてのマーケティング業務を単一のブランド部門で実行することはできません。そのため、ブランド部門の機能の一部は、実際にはさまざまな事業部門に分割されることになります。会社の組織構造は当然調整される必要があり、会社のブランド部門とマーケティング部門の役割も自然に変化し、組織内で新たなポジションが見つかるでしょう。

2つ目は、ミドルオフィスの衰退と事業部門の独立性です。

ここ数年、企業の組織構造全体は「大きなミドルオフィスと小さなフロントオフィス」モデルが主流になっています。この動きは、R&Dやマーケティングなどの会社の総合的な能力をより効率的に事業部門に付与し、車輪の再発明やさまざまな事業ラインでの利益の統合の現象を回避し、企業の効率を向上させることを目的としています。

ネット上では、企業間でミドルプラットフォームの問題に関する議論が盛んに行われています。従来の企業のデジタル変革には、実際には企業がデータミドルプラットフォームを構築することが必要ですが、ここではミドルプラットフォームの問題についてのみ説明します。

ミドルプラットフォームの本来の目的は効率性の向上ですが、革新的な製品やビジネスの多くはミドルプラットフォームの外で生まれます。消費のアップグレードには、実際に企業が多数の製品、サービス、ビジネスの革新を実行することが必要です。中間プラットフォーム モデルは、イノベーション レベルでは非効率に見える可能性があります。そのため、業界では「大きなミドルプラットフォームを構築するか」それとも「小さなミドルプラットフォームを構築するか」、「ミドルプラットフォームを 1 つにするか」それとも「複数のミドルプラットフォーム」にするかなどについて頻繁に議論されています。

生産性と生産関係自体は相互に影響し合い、適応し合います。企業の発展と外部環境の変化に伴い、特に人口ボーナスが全体的に消滅した後、ますます多くの企業が自社の事業の独立収益性を重視し、「ポスト人口ボーナス時代」における組織構造全体のコスト削減と効率向上を推進しています。事業部門や事業部を独立して運営し、損益の決済も自社で責任を負う企業が増えていることがわかりました。実は、その背後にある経営理念は、稲盛和夫氏のアメーバビジネスモデルに由来するものがほとんどです。

しかし、適切な組織管理システムを選択する場合、各企業が直面する問題とそれに対応する解決策は異なります。組織構造と管理は、実際には企業自体のノウハウであり、企業の中核的な競争優位性の 1 つです。

要約すると、伝統的な企業は新しい消費の波に対して比較的受動的ですが、伝統的な企業には独自の中核的な利点があります。自社のコア優位性を踏まえ、ブランドポジショニング、ユーザーサービス、組織運営など、それぞれに対応した戦略を策定することで、自社の競争力強化につながります。伝統企業にとっての変革の方向は、決して若者を無闇に喜ばせ、いわゆる「ブランドの若返り」を達成することではなく、ブランドと組織の全面的な変革を実行することです。

著者: 鄭卓然

出典：WeChatパブリックアカウント「Spread Gymnastics（ID：chuanboticao）」