コストコの会員制店舗は遅れをとりたくない

会員制店舗の「マシュー効果」が現れ始めている。サプライチェーンシステム、独自商品システム（プライベートブランドシステム）、運営システム、会員権システムの総合力の突破力勝負です。

コストコのような強力な企業でさえ、生き残るために苦労しなければなりません。

2023年後半から、コストコの会員カード取り締まりに関する報道が激化している。今年上半期、コストコで家族会員カードを使ったために追い出される事件が米国やカナダなどのソーシャルメディア上で頻発した。

ある消費者は「母のカードを使っても買い物はできない。だからサムズに行くほうがいい」と語った。

同時に、コストコは9月1日から米国とカナダで会員費の値上げを開始する。カナダを例にとると、ゴールドスター会員の年会費は現在の60カナダドルから65カナダドルに、エグゼクティブ会員の年会費は120カナダドルから130カナダドルに値上げされる。

注目すべきは、2023年末にコストコの最高財務責任者リチャード・ガランティ氏が、近い将来に会員費が値上げされることはないと明言したことだ。

わずか半年でコストコの姿勢が変わった原因は何だったのでしょうか？

コストコの2024年度第3四半期財務報告によると、商品収益は573億9,000万ドルで前年比9.1%増、予想の580億ドルを下回り、会員収益は11億2,000万ドルで前年比7.6%増、予想の11億3,000万ドルを下回った。

この「前年同期比では増加したが予想を下回った」という成績表は実際にはまちまちで、特に「前月比では減少」は比較的危険なシグナルを発しており、2024年度第2四半期の総収入584.42億ドルと比較すると、前四半期比では1.80%の減少となった。

業績が不安定な主な理由は、会員数の増加は安定期に入っているものの、外部環境は不確実性に満ちており、急速に変化する消費者需要が、商品と会員を中心にビジネスを展開するコストコに大きなプレッシャーを与えていることです。

コストコが、ユーザーに自社の製品や会員資格がお金に見合う価値があると感じ続けてもらいたいのであれば、会員のニーズを満たすために継続的な製品革新とサプライチェーンの最適化を行うしかありません。これは、すでに利益を極限まで圧迫しているコストコにとって、抜け道があまりないことも意味している。

「すべてが急速に変化しているため、企業はどの消費者習慣が残り、どの習慣が放棄されるか分からない。」 CNBCの上級金融記者エブリン・チェン氏はかつて、この世界的な小売大手が直面している市場の課題を指摘した。

2023年度現在、コストコは世界中に861店舗を展開しており、そのうち約600店舗が米国にあります。

コストコは米国とカナダでの規模の優位性を活用してコストを削減し、効率性を高めることに成功しましたが、その焦点を世界市場から国内市場に移しました。同社は2019年に中国に進出して以来、店舗数はわずか7店舗にとどまっており、同業のサムズクラブや、わずか1年余りで5店舗をオープンしたM会員制店（嘉興店は8月末にオープン）に比べると明らかに遅れをとっている。

画像出典：コストコ公式サイト

現在、コストコが中国での発展において直面している課題は、明らかに機会を上回っています。 「コストコは上海で店舗にスキャナーを設置し、入店時のカードスキャンの推進を先導する予定」という業界の最近のニュースも、同社が後れを取るつもりはなく、会員を増やすためにスクリーニングを行い、より広いスペースを活用しようとしていることを示している。

1. 期待に応えられなかったパフォーマンス

過去1年を振り返ると、コストコの業績は市場の期待に何度も応えられなかった。具体的には：

2023年度第3四半期の売上高は536億4,800万米ドルで前年同期比わずか1.9%増、純利益は13億200万米ドルで前年同期比3.8%減でした。

2024年度第2四半期の売上高は584.4億米ドルで前年同期比5.7%増、純利益は17.4億米ドルで前年同期比18.36%増でした。

2024年度第3四半期の売上高は585.2億米ドルで前年同期比9%増、純利益は16.8億米ドルで前年同期比29%増となった。

コストコの業績動向。チャート作成者: Lv Xinyi

各四半期の収益は予想を下回ったが、コストコが挙げた理由はそれぞれ異なっていた。利益率の高い商品に対する会員の需要が減少したためである。非必需品は弱い傾向を示した。会員は必需品以外の商品の購入を増やし始めたが、必需品の売上は若干減少した。

有料会員制は倉庫型会員制店舗の特徴ではあるが、それが中核的な競争力というわけではない。コストコがクローズドビジネスループを運営する原動力は「会員への付加価値創造」だが、新規会員の獲得を継続し、既存会員のカード更新意欲を維持したいのであれば、サプライチェーンシステム、独自商品システム（プライベートブランドシステム）、オペレーションシステム、会員権システムの総合的な競争なしには実現できない。

プライベートブランドの誕生を例に挙げると、コストコのプライベートブランド「カークランド」は、もともとブランド品の価格上昇がプライベートブランド開発のきっかけとなったことから誕生しました。これまでに、カークランドはコーヒー、チーズ、ナッツ、衣料品、清掃用品、キッチン用品、健康製品、ハードウェア製品、美容製品など、14の主要な商品カテゴリーをカバーしてきました。

画像出典：コストコ公式サイト

当社は世界中のサプライヤーと協力し、OEMを通じて製品を生産しています。市場性があり、価格を下げる余地のある高品質な製品が見つかったら、それを自社で開発します。同時に、プライベートブランドは低価格原則を堅持し、価格はブランド代替品より20％から30％低く、粗利益率は14％を超えません。

コストコはかつて、鶏肉加工工場を開設した理由について、外部の供給業者が会員のニーズを満たせないことに気づいたためだと説明した。その結果、鶏肉業界で質の高い中核パートナーを見つけることができなかったコストコは、高額な費用をかけて自ら参入するしかなくなった。

同様に、「光学レンズの価格が上昇しているのを見て、当社は光学研磨工場を開設しました」とコストコのCEO、ロン・ヴァクリス氏は語った。

プライベートブランド製品を開発することで製品粗利益率を高めることはできるが、それはコストコの収益性の中核的な論理ではない。それどころか、商品の3分の1はプライベートブランドであり、コストコは消費者の洞察と製品開発および革新の面で常に会員との共鳴を維持しなければならないことを意味します。サプライチェーンの構築と経営管理への投資は過小評価できません。

さらに、コストコは付加価値サービスに対する人件費の増加という状況にも直面しています。現在、コストコで販売されている家電製品や家具の価格には、配送、設置、輸送など、サービスチェーン全体のコストが含まれています。

ロン・ヴァクリスは、2024年度第3四半期の決算発表会で、その四半期の純利益の急増の理由は、コストコ会員が購入した家電製品、家具、アウトドア用品の配送によるものだと述べた。

コストコのビジネスモデルは間違いなく成功している。世界的な会員制店舗業界のリーダーとして、コストコは効率的な運営と管理のおかげで、長年にわたって低い経費率（基本的に 10% 前後で変動）を確保してきました。同業他社と比較すると、ウォルマートは20.7%、BJ's ホールセールクラブは15%、ターゲットは19.8%となっている。

つまり、コストコのコア競争力は、高い運営効率と低い運営コストにあるのです。

しかし、現在コストコは、新興市場における不安定な運営効率と高い運営コストに制約されており、言うまでもなく、今日の消費者はかつてないほど「選り好み」が激しくなっています。消費者の需要は移り変わりやすく多様化しているため、コストコは平時でも危険に備える必要がある。将来を見据えた思考と戦略的ビジョンがあってこそ、将来の傾向をより正確に予測することができます。

2. 値上げを再度言及することは、無力な動きなのか、それとも固有の伝統なのか?

わずか8カ月でコストコの姿勢は、2023年12月の「値上げは考えていない」から2024年3月の「値上げは時間の問題」、そして2024年7月には値上げを明言するなど、大きく変化した。

コストコでは5〜6年ごとに会員費を値上げするのが伝統となっている。最後の価格上昇は7年前の2017年に発生しました。 2020年から2022年にかけての激動の環境の中、コストコは会員費の値上げには言及していない。消費者の需要が徐々に解放される段階に入った今、慣例に従えば、まさに「値上げ」を議題に載せるべき時期が来ている。

しかし、上記の実績から判断すると、値上げの背後にあるもう一つの主要テーマは、コストコが会員費によってもたらされる純利益収入を再検討する必要があるということだ。

2023年度第3四半期から2024年度第3四半期まで、コストコの会員費収入はそれぞれ10億4,400万ドル、15億900万ドル、10億8,000万ドル、11億1,000万ドル、11億2,000万ドルでした。

対照的に、サムズクラブの会員数は今四半期に過去最高を記録した。 2023年度第4四半期のホリデー需要による会員費の急激な増加を除けば、コストコの会員費収入も変動しながらも小幅な上昇傾向を示しており、曲線は非常に滑らかであることがわかります。

コストコ会員費収入実績 グラフ作成者: Lv Xinyi

会員収入では運営コストを賄うことはできないが、全体として会員費の値上げはコストコ固有の伝統であり、収益性を達成するための必要条件でもある。

まず、コストコの収益の 95% 以上 (平均) は商品販売によるものですが、同社のビジネス モデルでは、この事業の粗利益率は 11% 程度にとどまっています。これに対し、国内のチェーンスーパーマーケットは20％を超えています（A株上場スーパーマーケット企業を例に挙げます）。商品販売では高い利益率を得られないものの、会員費である程度は利益の差を補うことができます。

第二に、コストコアジアの社長である張思涵氏は、会員費は運営コストを削減することができ、会員費は基本的な経費を相殺するために使用することができ、さらに商品の販売を減らし、より多くの会員を引き付けるのに役立つと語った。

このことから、会員費は純粋な利益収入であるだけでなく、商品販売の粗利をフィードバックする核心でもあることがわかります。会員費の値上げにより、コストコはキャッシュフローの「主導権」をさらに握ることができ、会員にとっての価値を継続的に高め、ビジネスの飛躍的な成長を加速させることができるだろう。

コストコ会員の現在の「忠誠心」から判断すると、価格上昇がその規模に与える影響は「無視できるほど小さい」かもしれないことは言及する価値がある。 2024年度第3四半期財務報告によると、世界の顧客トラフィックまたはショッピング頻度は6.1％増加し、平均取引価格または顧客トラフィックは0.5％増加しました。

第3四半期末時点で、米国とカナダの更新率は93％となり、第2四半期末から10分の1増加しました。全世界の会員数は第2四半期末と同じ90.5%でした。

現在、コストコ会員の更新率は安定しており、消費頻度も大幅に増加しており、会員とコストコの「結びつき」がますます深くなっていることが証明されています。

しかし、問題は、会費が高くなると、要求される条件も高くなることです。コストコが値上げを前提に長期的に90％以上の更新率を維持し続けたいのであれば、もっと誠意と強さを見せなければならない。

3. 一歩ずつゆっくり、一歩ずつゆっくり

コストコの現在の不安定さは、需要の頻繁な変化に起因しており、それがバックエンドコストの増加につながっています。フロントエンドの規模を拡大し、会員基盤を継続的に拡大することによってのみ、パフォーマンスのプレッシャーを軽減することができます。

この道は国内では達成するのがさらに困難です。

会員料金だけを見ると、コストコは中国での会員数をまだ発表していないものの、中国進出が遅れたこと、拡大が遅いこと、人口構成の違いなどの要因により、中国での会員数の伸びは基本的にサムズクラブに匹敵することは難しい。

まず、サムズクラブはコストコが進出している上海、南京などの都市にすでに進出しており、先行者利益を得ている。第二に、国内の人口構造や購買習慣は欧米と大きく異なるため、国内の消費者は基本的に「カードの相互保有」を行わず、サムズクラブの早期の拡大は、ほとんどのターゲット層をしっかりと結びつけていることを意味している。

ローカリゼーションプロセスの観点から見ると、コストコの会員に対するアピール力はサムズクラブと競争するのが難しい。現在、コストコは依然として中国の「辺鄙な郊外」での営業を選択しており、より低価格でより大型の店舗をオープンしている。

張思涵氏はかつて、コストコの理想的な敷地面積は約5万平方メートルで、そのうち2万平方メートルは店舗運営に使用され、残りの3万平方メートルは1,500台の駐車スペースの需要を満たすために屋外の地上駐車場として使用されていると述べた。

写真: コストコ蘇州店

しかし、「辺鄙な郊外」での買い物は、「すべてを自宅に配達」し、「15分圏内の便利な場所」を楽しむという国内消費者の好みには合わない。これは、サムズクラブが上海の中心部に新店舗をオープンした理由の一つでもあります。地元の消費習慣にうまく適応することによってのみ、より多くのユーザー グループを獲得することができます。

サムズクラブより一歩遅れていたため、コストコは多くの潜在的会員を逃した。さらに危険な兆候は、遅れて開始すると、サプライチェーンの構築プロセスも遅くなるということです。短期間でサプライチェーンのコストを下げ、端末価格を下げることができなければ、会員を失うことになる。

結局、一歩が遅いということは、すべての歩みが遅いということです。

現在コストコの7店舗で販売されている商品は、輸入に大きく依存している。生鮮食品や農産物などのカテゴリーのみが地元のサプライ チェーンを使用します。同社の主力である大型パッケージ製品カテゴリー、パーソナルケア、食品、衣料品などはすべて世界的なサプライチェーンから供給されており、その中で最も近いものも中国の台湾に構築されています。

台湾から世界に至るまで、物流・配送コストは依然として高いままです。現在、コストコの店舗のほとんどは揚子江下流に集中しているが、これはおそらく物流の負担を軽減するためだろう。

おそらくサプライチェーンの制約のためか、あるいは中国市場の需要をまだ十分に理解しておらず現地に適応できないためか、コストコは中国での拡大のシグナルを出すのが遅れている。

表面的には、コストコは2023年以降、国内展開を加速し、2023年に杭州、寧波、蘇州に最初の店舗をオープンし、2024年には南京に本格的なアメリカンスタイルの店舗をオープンする予定です。

しかし、実際には、現在の7店舗は早くも2021年に確定していた。2021年7月、コストコ中国は南京初の店舗を江寧高新区にオープンすると公式発表し、コストコの会員サービスもすべて「台無し」にした。

しかし、2021年以降、市場における店舗オープンに関する公式な確認ニュースはありません。これまでの出店スピードから判断すると、コストコが今後2年以内に中国で8店舗目をオープンするのは難しいかもしれない。

つまり、短期的には、コストコは店舗拡大による会員基盤の拡大や規模の拡大によるサプライチェーンコストの削減ができないことになる。すでに制約を受けているコストコは、「上海カードスキャン入店試験プログラム」のシグナルを発表し、複数の検証方法を通じて会員カードを厳格に管理し、カード申請率の向上を目指している。

しかし、限られた中流階級の顧客のほとんどは、コストコとサムズクラブのどちらかを選択することはなく、どちらか一方のみを支払うことになります。さらに、長江デルタ地域のM Membership Storeなど地元企業も彼らに注目している。

米国とカナダでは、コストコとサムズクラブは同じテーブルに着く競争相手ですが、中国ではコストコは遅れをとりたくなく、サプライチェーンと製品のローカライズ問題の解決を早めることが最初の教訓です。

著者: Lv Xinyi 編集者: He Xiang プロデューサー: Retail Business Finance ID: Retail-Finance
この記事は、Operation Pie [Retail Business Finance] の著者、WeChat パブリック アカウント: [Retail Business Finance] によって書かれており、元々は Operation Pie で作成/公開が承認されています。無断転載は禁止です。

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