ケータリングのデジタル化の好例、マクドナルドはどのようにデジタル化を行ったのでしょうか?

世界的に有名なファーストフード店として、マクドナルドは近年規模を拡大しています。数万の店舗が順調に運営されている。どうしたの？マクドナルドはデジタルシステムを活用して、全国のチェーン店を簡単に管理しています。どうやってそれをやったのですか?

外食産業は市場から始まり、完全な標準化システムを構築してきました。

少し前に、マクドナルド中国が4年以内に1万店舗をオープンする計画だと話題になった。

実はこの数字はケータリング業界では珍しいことではありません。昨年、KFC の店舗数は 10,000 を超えました。中国では、Mixue Bingcheng、Luckin Coffee、Wallace なども 10,000 を超える店舗を展開しています。

しかし、最も明らかな違いは、ビジネス手法と注文量にあります。マクドナルドは直営店とフランチャイズ店の両方を運営しており、店舗コスト、サプライチェーン、製品 SKU により店舗開設はより複雑になっています。最新のデータによると、マクドナルドは中国に6,000以上の店舗を持ち、ピーク時の1日の注文量は数百万件に達し、10億人以上の消費者にサービスを提供しており、その規模はほとんどの企業をはるかに上回っている。

現在の市場では、チェーン店を中心にほぼすべての飲食店がデジタル化を進めています。しかし、ベンチマークとなるのは、新しいブランドではなく、マクドナルドかもしれない。

消費者の観点から見ると、ケータリングのデジタル化の最も直感的な現れはオンライン化であり、テーブル上で食べ物を注文するための小さなプログラム、アプリ、または QR コードを構築することです。

マクドナルド アプリには、テイクアウト注文、店内注文、会員管理という 3 つの主な機能があります。簡単に言えば、これまでのオフラインでの消費プロセスをオンラインに移行し、消費者が食べ物を注文したり、ウェイターが一つずつ会計したりする面倒な作業を省くことです。

マクドナルド アプリは表面的にはシンプルな機能を備えていますが、これほど巨大な市場にサービスを提供するには、各購入操作の背後にあるサプライ チェーン、資材、在庫の動員、バックエンドの供給、フロントエンドのフルフィルメントに対処する必要があります。全体的な操作プロセスは非常に複雑です。

マクドナルドはどうやってこれを達成したのでしょうか?

2017年には中国本土と香港にあるマクドナルドの直営店1,750店以上がフランチャイズ店に転換され、この事業の一部はCITICに引き継がれた。海外から見ると、中国資本の参入はマクドナルドが中国で真の現地化を開始し、「ゴールデンアーチ時代」に入ったことを意味する。同年、独自のアプリを開発しリリースした。

今日この動きを見ると、それは依然として非常に重要な転換点です。

これに先立ち、マクドナルドは世界的に同様の取り組みを行っていたが、フードデリバリーアプリはローンチまでに社内プロセスに5年を要したとされ、実際の利用効果はあまり良くなかったという。これにより、以前の本社の研究開発プロセスの限界、休暇後の組織の柔軟性の欠如、デジタル化に対する認識の欠如が明らかになりました。

従来のウォーターフォール開発ルールでは、秩序、厳格さ、保守性が重視されます。各プロセスリンクは順番に完了して確認する必要があり、製品は内部で統一された後にのみ認定されます。

このアプローチは厳密さを体現していますが、一方で、革新的なアイデアは複数回のレビューと中断の間に弱まり、変更される可能性があります。長いプロセスの間に大量の不要なリソースが消費され、最終製品は市場の需要と一致しなくなります。

そのため、マクドナルド中国が独立運営となった後、デジタル化を推進する上で最初に行ったことは、市場志向を再開し、新しい独立したアプリを立ち上げることだった。

当時、WeChatミニプログラムがリリースされたばかりで、多くの開発者の注目を集めていました。中国マクドナルドは、インタラクション方法の違いと徹底したブランド構築を考慮して、ミニプログラムとアプリの両方を同時にリリースしましたが、明らかに後者に重点を置いていました。

市場レポートによると、2020年までにマクドナルドのアプリは注文から支払いまでの時間を15秒以内に短縮できるようになるという。フロントエンドとバックエンドのリアルタイム連携により、ユーザーの食事待ち時間が 5 分以内に制御されます。

これはファーストフード業界にとって非常に教訓的です。

具体的には、サプライチェーン、在庫、店舗サービスプロセスに至るまで、完全に標準化されたシステムに基づいて、フロントエンドとバックエンドを効率的に運用することが前提となります。 IT チームは、バックキッチンの処理やフロントデスクでの食品の配達など、すべてのリンクとシーケンスを含む店舗の日常業務を理解するために最前線に赴き、これらすべてをコードに書き込んで、すべての従業員の業務と互換性のある完全なシステムを確立する必要があります。

従来、倉庫で棚卸しをする際、各種資材の残量を紙の用紙に一つ一つ記入する必要がありました。デジタル変革後、マクドナルドはレストランのマネージャーが人、商品、会場の 3 つの側面から在庫を管理できるように支援し、人事管理や日々の在庫管理など、多くの複雑で時間のかかる作業から解放されます。

マクドナルドはデジタル食品安全システムを通じて、レストランの食品安全の電子管理を実現し、食品安全管理の効率と品質を向上させました。同時に、マクドナルドは、レストランのマネージャーが人、物、場所の観点から管理効率を向上させ、リアルタイムの運用データサポートを提供し、マネージャーがタイムリーに最適化調整を行えるように支援する「RGM BOSS」システムも開発しました。

マクドナルド中国社の上級幹部の見解では、デジタル変革は戦略レベルの戦略として、統一された認識、明確なデジタルビジョンとタスクの優先順位、そしてどのようなニーズが問題を解決する可能性が最も高いかを必要とするため、本質的にトップレベルのプロジェクトです。これはトップリーダーによって主導され、判断されなければなりません。

OKRはマクドナルド中国でも使用されています。一方では、組織間のすべての共同目標を結び付けるために使用されます。一方、同社は成長X小チーム運営方式を採用し、部門を越えて中核技術力と専門家力を集中させ、具体的な問題を分析・解決しています。

過去にはビッグデータについて多くの人が知っていたものの、多くのデータ部門は依然としてレポート部門のままでした。ビッグデータはレポートを作成することではなく、アルゴリズムとモデルに基づいて実用的な問題を解決することです。 CITIC Capitalの見解では、デジタル変革の鍵はコスト削減ではなく、最高の人材とチームを見つけることであり、担当者は十分な権限と発言力を持っている。

人材チームはインターネット思考を中心に構築されるべきであり、デジタル化には会社の戦略に従う独立したチームが必要です。

現在、マクドナルドの注文の少なくとも90%はデジタルチャネルから来ています。その後の最適化プロセスでも、R&D チームは引き続き市場とユーザー エクスペリエンスに重点を置いています。例えば、マクドナルドのミニプログラムは、入口が多すぎて消費が不便であるという問題を解決するために、テイクアウト、店内、デザートステーションなど、これまでさまざまなシナリオに設定されていたさまざまなミニプログラムをオールインワン戦略に調整しました。

実際、マクドナルド中国のビジネス手法や戦術の多くは市場で再現可能です。

例えば、プライベートドメインの運営と顧客との交流の面では、WeChat for Businessなどのツールを通じて、マクドナルドのプライベートドメインソーシャルネットワークは「McMai 牧草播種担当者」や「McMai サービス担当者」などの役割を確立し、数千万人のユーザーをカバーしています。この大規模なプライベートドメイン運営により、マクドナルドは消費者と直接密接な関係を築くことができます。

製品、ポジション、プロセス、ビジネスはすべて高度に制御可能です。マクドナルドが中国で最初の1,000店舗をオープンするまでに18年かかったが、最近の1,000店舗は2年もかからなかった。これはデジタル化の最も直感的な効果です。

ケータリングブランドにとっては不必要と思われる多くの投資も行っています。

例えば、南京にIT研究開発センターを設立し、研究開発の方向性は新型小売飲食、スマート端末プラットフォーム、スマートレストラン設備、ビッグデータプラットフォーム、人工知能などの分野をカバーしています。 AI音声企業Apprenteを買収し、新たなAI顧客サービスソリューションを立ち上げました。

当社は、業界で主流となっているさまざまなサードパーティツールを統合し、需要計画から監視までエンドツーエンドの配信プロセスの自動化を実現する、ワンストップのセルフサービスR＆Dプラットフォーム「Ninja」を開発しました。

2019年に「未来のレストラン」が初めて登場して以来、タッチスクリーン、携帯電話での注文、テーブルサービス、宅配、店内でのワイヤレス充電が導入され、マクドナルドの店舗全体が巨大な高速標準化ファーストフードマシンのように見えるようになりました。

マクドナルドは、あらゆる施策の背後で、デジタル化によるビジネスの確実性を追求している。これは、投資に関係なく、上から下まで継続的に実行される典型的な成功した変革です。具体的な実施プロセスにおいても、エンジニアリング思考のR＆Dロジックを放棄し、市場と消費者の真のニーズにさらに注意を払います。

これらの観点から見ると、マクドナルド中国社のデジタル変革はケータリング業界に限定されません。

著者: 陸 姚

出典：WeChatパブリックアカウント「Xinmou」

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