衣料品輸出：ザラモデルを応用する中国人研修生

地元のファストファッションブランドの台頭により、これらのブランドは徐々に拡大し、海外でのビジネスを開始しました。どうすれば急速に成長できるのか、海外市場でビジネスを行う際に何に注意する必要があるのか​​。

ここ数年、国際的なファストファッションブランドによる店舗閉鎖の波が広がり、影響を受けるブランドはZARAやH&MからMANGOやForever21まで広がっている。一方、地元のファストファッションブランドは復活を遂げており、目覚ましい売上を達成しただけでなく、資本市場にも影響を与えています。

ブルームバーグによると、事情に詳しい関係者が、アーバン・リバイボ（以下、UR）が少なくとも1億ドルを調達するために香港でのIPOを検討していることを明らかにした。同関係者はまた、IPO計画はまだ議論中であり、同社は株式を公開しない決定をするかもしれないと述べた。

UR の背景には、中国のファストファッション ブランドの急速な成長の物語があります。 2006年に設立されたURは、中国でファストファッションのビジネスモデルを採用した最も早いブランドの1つです。当初、当社には 100 名を超えるデザイナーと 1 つの工場しかありませんでした。 10年以上の発展を経て、世界中に400以上の店舗を持ち、年間売上高が60億人民元を超えるファッションブランドに成長しました。

同時に、URは最も早く海外に進出した国内アパレルブランドの一つでもあります。 URは2016年にシンガポールに初の海外店舗をオープンしました。現在では東南アジア市場への大規模な進出を果たしています。今年7月にはマレーシアのパビリオンモールとウタマショッピングモールに2店舗をオープンした。

しかし、URの親会社であるFMGグループの会長兼CEOである李明光氏は、これを超える野望を抱いている。同氏はインタビューで「数千億規模の国際ファッション産業グループを築きたい」と語った。

1. ファストファッションの王者のモデルチェンジ

業界では、1990年から2010年にかけて急速に台頭した一連のブランドをファストファッションブランドと呼んでおり、その代表例としては、H&M、ユニクロ、ZARA、GAP、Forever21などが挙げられる。しかし、中国証券は、これらのブランドの中でも、取引コストを削減するための「スピード」の追求が最も極端であると考えている。

Zara の成功は、ユーザー視点の衣料品メーカーという、そのユニークな企業理念にあります。 Zaraブランドはスペインの衣料品大手インディテックス傘下です。その前身は衣料品メーカーの GOA であり、衣料品のデザインと製造を担当し、チャネルディーラーにサービスを提供しています。 Zara の誕生は、GOA がサプライヤー機能を省略し、小売リンクに直接移行して消費者に直接サービスを提供したことを示しています。

ザラの製品に対する消費者の印象は、品質が悪く、数回しか着られないというものだ。しかし、多くの消費者がザラの商品はコストパフォーマンスが良いと考え、頻繁に購入するというのは、やや矛盾している。

重要な要素は2つあります。まず、Zara が採用している価格性能比の計算式は、品質/価格ではなく、価格性能比 = ファッション/価格です。第二に、Zara は価格を同等のブランドや同等の品質の製品の半分に設定しています。半額は、コストパフォーマンスが良いと感じさせ、すぐに購入を決断させる原動力となる価格です。

ここで疑問が湧きます。Zara はどのようにしてファッションと価格の両方で優位性を実現しているのでしょうか?

答えは「速い」と「正確」だからです。中泰証券は調査レポートの中で、ザラはファッション衣料品の取引コストを前例のないほど削減し、その利益を顧客に還元していると指摘した。

デザイン面では、Zara はファッショントレンドを予測するための明確かつ正確なプロセスを持っています。これには、街頭のおしゃれな人やターゲット顧客の服装の変化を観察したり、ファッションウィークを駆け回って人気のトレンド要素を収集したり、メディアに登場する各界の有名人やKOLの服装を観察することが含まれます。これら 3 つの体系的な追加情報源により、Zara はファッション トレンドをより明確に把握できるようになります。社内デザイナーのオリジナルデザインと組み合わせることで、ダイナミックな需要の最終目的地の予測精度の向上に貢献します。

製造面では、Zara は製品サイクルを 6 ～ 9 か月から 2 か月に短縮し、3 ～ 4 週間のサイクルで迅速に反復しました。同社は年間12,000以上の製品を発売しており、これは同業他社の5倍に相当します。非常に高い更新頻度により、Zara は週に 2 回商品を補充し、3 週間ごとに古い商品を新しい商品と交換しています。

ザラは物流のスピードも重視しており、「衣類を生鮮品として輸送する」ことさえしている。 Zara は世界中で生産された商品をスペインのラ・コルーニャ、マドリード、ニュー・サラサの 3 つの倉庫に集約しています。 3 つの倉庫はすべて高度に自動化されており、空港の近くにあります。スペインおよび近隣ヨーロッパ諸国の店舗では、36 時間以内にトラックによる陸上輸送を利用し、東ヨーロッパ、米国、アジアの店舗では 48 時間以内に航空輸送を利用しています。

まとめると、Zara は、高頻度の固定サイクルで都会の女性のファッションニーズを迅速かつ正確に満たす、高度に合理化されたファッション供給モデルを確立しました。 Zara の迅速な配送、迅速な在庫処分、シームレスな顧客体験により、顧客はオンライン ショッピングと同様の「楽しみ」をオフラインでも体験でき、長期にわたって消費者の支持を獲得しています。ザラはフォーブスの2020年世界トップ100ブランドリストで41位にランクされました。

同時に、ザラの親会社であるインディテックス・グループにも多大な利益をもたらした。インディテックスグループの2023年度報告によると、同社の売上高は前年比10.4%増の359億4700万ユーロ、純利益は前年比30.3%増の54億ユーロ、粗利益率は57.8%に達した。

2. 挑戦者からリーダーへ、SHEIN と UR に欠けているものは何ですか?

SHEINやURに代表される国内ファストファッション企業は、Zaraモデルを参考に、デジタルツールを通じてサプライチェーンの柔軟性向上と需要の正確なマッチングをさらに推進し、流行の衣料品の供給効率を高めている。

SHEIN はオンライン販売モデルを通じて、中国南部の小規模サプライヤーのリソースを活用し、強化してきました。デザインから店頭に並ぶまでわずか7日間で、週10万枚の衣料品需要を満たすことができます。このモデルにより在庫率は1桁まで低下しました。

データによると、SHEINの2020年から2022年の収益はそれぞれ100億米ドル、157億米ドル、227億米ドルでした。同社の評価額はかつてH&MとZaraの合計額を上回ったことがある。 2023年5月現在、SHEINの評価額は約660億米ドルとなり、国内ファストファッション越境ECのリーダーとなっている。

SHEINがオンライン消費の代表であるならば、URはオフライン店舗の代表です。李明光氏は以前、URブランドの2022年の売上高は60億元を超え、中国国内に400店舗以上を展開し、シンガポール、タイ、フィリピンにも10店舗近くオープンすると明らかにした。オンライン販売ネットワークは、ヨーロッパ、北米、その他の国際市場にも広がっています。

この追い風に乗って、URも資本の支持を得た。

天眼茶のデータによると、2010年から2019年まで、URの親会社である「KuaiShang Fashion（Guangzhou）Co., Ltd.」 （以下、「KuaiShang Fashion」という）は5回の資金調達を完了しました。株主リストには、ゴビベンチャーズ、ジンリンインベストメント、セコイアチャイナなどの著名な投資機関や、大手上場衣料品会社ヘイランホームなどが含まれています。

画像出典: Tianyancha

李明光氏はかつてインタビューで「URは中国におけるZARAの承認者であり、その恩恵を受けている」と認めた。 URは中国におけるZaraの「弟子」として、迅速な対応が可能なサプライチェーンに依存し、少量多品種を揃え、トレンドを追随し、新製品を頻繁に発売し、ファストファッションと効率的なサプライチェーン管理を組み合わせるというZaraの真髄を学んできた。 URはオフライン店舗の立地選択やイメージ作りにおいてもZaraから学んでおり、店舗は規模が大きいだけでなく、高級感や豪華さも兼ね備えています。 2006年、URの最初の店舗が広州正家広場にオープンし、その面積は1,000平方メートルを超えました。当時、200平方メートルを超える店舗をオープンする地元ブランドはほとんどありませんでした。現在、URは上海、成都、北京、厦門、武漢、天津などの一級都市と二級都市に店舗をオープンしています。平均店舗面積は1,000平方メートルを超え、最大店舗面積は4,400平方メートルに達します。

URは海外市場への展望を掲げ、さらに高い目標を設定しました。李明光氏は、URのベンチマークであるザラの世界売上高は約2000億元に達し、ユニクロの世界売上高も1000億元を超えるはずだと語った。

画像出典: Tianyancha

株式公開の噂が出る前に、UR は株式構成において一連の変更を経験したことは言及する価値がある。 2022年11月、複数の株主がファストファッションから共同で撤退し、当初の複数株主による株式保有モデルから単一株主による完全子会社へと変更されました。調整が完了した後、広州レオホールディングス株式会社が支配権を獲得しました。 2024年6月に広州レオホールディングス株式会社が撤退し、広州ファッションダイナミクス投資ホールディングス株式会社が引き継ぎました。

業界関係者によると、一般的に言えば、企業の一部株主の集団撤退は、主要株主が少数株主の株式を買い戻すことで上場企業の資本構成を合理化するためである可能性があるという。国内の投資主体が撤退し、海外の投資主体がIPOを実施する場合もある。これらは両方とも上場前の準備作業です。

さらに偶然なのは、URが株式公開すると噂される直前に、SHEINも株式公開すると噂されていたことです。フォーブス中国版によると、SHEINは6月初めにロンドン上場の書類を英国市場規制当局に秘密裏に提出し、ロンドン証券取引所への上場を積極的に推進していた。

SHEIN と UR は、変化するビジネス競争環境に直面し、急速に拡大する一方で、さらなる資本支援を必要としています。

3. 在庫時代における衣料品の海外輸出モデルに関する考察

供給不足の時代では、消費者は商品を購入するために競争し、供給のボトルネックによってアパレル企業の成長が決まります。私たちは、基本的な消費者ニーズは十分に満たされているものの、より多くの、より幅広い、よりパーソナライズされたニーズは十分に満たされていない、供給過剰の時代に生きています。そのため、近年ではヨガウェア、ウィンドブレーカー、日焼け止めウェアなどのニッチなカテゴリーが成功裏に登場しています。

中国証券は調査報告書の中で、現在の供給モデルでは、まだ十分に満たされていない需要が大量にあると指摘した。企業はデジタルツール、ユーザーニーズの深い探究、セグメント化されたシナリオの拡大などを通じて成長することができ、多くの新しいブランドもそこから発展の機会を得ることができます。

より細分化されたシナリオと需要における企業の探求と満足が、既存の市場における将来の競争の決定要因になることが予測されます。

衣料品の輸出に関しては、このことはさらに当てはまります。衣類は我が国の対外貿易輸出の主要品目の一つであり、「海外輸出三大旧品目」の第一位を占めており、この分野には数え切れないほどのプレーヤーが存在します。 SHEINやURに代表されるファストファッションブランドは、中国企業やブランドが海外進出する際のモデルとなっている。

SHEIN のビジネス モデルは、サプライ チェーンの利点とデジタル運用によって推進されています。一方では、継続的なテストと反復を通じてフロントエンドで高頻度かつコスト効率の高い製品を大量に投入し、ユーザーのニーズを正確に蓄積し、サプライチェーンを編成して、小口注文の迅速な対応モードで正確なスケジュールと迅速な生産を実現します。婦人服のデザインから販売までにはたった1週間しかかかりません。

一方、デジタルシステムでは、システム内でサプライヤーの生地や生産能力、生産情報などを共有します。たとえば、SHEIN がシステムに注文を出すと、システムはアルゴリズムに基づいて自動的に注文を発送するか、サプライヤーがオンラインで注文を受け取ります。モバイル端末上の「GMP システム」は、注文プロセスをデジタル化し、オンラインとオフラインの操作トレーニングを補完して、サプライチェーンにおける効率的な生産を導きます。 「MESシステム」は、サプライヤーからの各注文の各リンクをリアルタイムかつ視覚的に追跡し、生産効率を管理することができます。

画像出典: UR公式サイトのスクリーンショット

URは2019年に包括的なデジタル変革も開始し、店舗商品、オムニチャネル、サプライチェーン管理のデジタル改革を実施し、チェーン全体の業務自動化とインテリジェンスを実現しました。 UR の製品設計やサプライチェーンシステムには、3D パターン作成、画像認識、機械学習などのデジタル技術が応用されています。衣服がデザインされてから店頭に並ぶまでには、わずか 6 日しかかかりません。

同時に、URはオフラインでの開発に注力しているため（収益の約70％がオフライン店舗から得られている）、在庫に左右されずに新商品を迅速に発売するために、全国の店舗向けに商品ポートレートモデルを確立しました。さまざまな市場やユーザーの購買習慣を一つ一つ分析することで、毎月、毎週、さらには毎日、人気商品をリアルタイムで割り当て、在庫回転率と利益を最大化し、シーズン終了時には完売率90%を達成します。

全体的に見ると、SHEIN と UR には類似点と相違点があります。 SHEIN の価格はより手頃で、そのサプライ チェーン全体の運用効率とコストは業界でもほとんど匹敵するものがありません。 「ファストラグジュアリー」路線を進むURは、SHEINと同じセグメントではないものの、トレンドを捉えて対応するスピードが速く、独自の在庫回転率と在庫管理を行っている。

さらに重要なのは、SHEINとURによるアパレル産業チェーンのインテリジェントな変革が、移行期にある中国の製造業に新たなアイデアを提供したことだ。

これまでのデジタル変革は物流と販売チャネルに重点を置いていたため、企業は現在、変革の触手を加工と製造のリンクにまで広げており、労働集約型製造業の変革に新たな時間的余裕が生まれています。

参考文献:

[1] ZARA、ユニクロからSHEINまで：在庫時代の衣料品モデルの進化の地図、中泰証券

[2] 「UR・リー・ミングアン：ファストファッションは消滅せず、第二の起業が進行中」、中国起業家雑誌

著者: 唐飛

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