戦略を立てるには、嫌われる勇気が必要だ

戦略とは諦めることであり、諦めることは「嫌われる」ことである。ブランドは「嫌われる」勇気を持たなければなりません。一部の顧客を獲得するために、他の顧客を故意に怒らせることさえあるかもしれません。この記事が皆さんにインスピレーションを与え、ブランド運営に携わる友人たちにもお勧めできれば幸いです。

戦略とは諦めることであり、諦めることは「嫌われる」ことである。

しかし、戦略を立てるには、嫌われる勇気が必要です。誰かに嫌われなければ、他の人に好かれることはないでしょう。みんなに好かれたいなら、誰もあなたを好きにならないでしょう。

一部の顧客を獲得するために、他の顧客を故意に怒らせることもあるかもしれません。共通の敵を確立することは、アイデンティティ感覚を構築するための必要条件だからです。

1. ボルボは最高速度を制限している

2022年5月、スウェーデンの自動車メーカー、ボルボは、将来的にはすべてのボルボ車の最高速度を時速180キロに制限すると発表した。

ご存知のとおり、ボルボ・カーズの位置づけは「安全」です。安全運転のために、ボルボは外観デザインにおける第一の設計原則としての美観を放棄しただけでなく、運転体験における第一の設計原則としての「運転の楽しさ」も放棄しました。

速度が制限されていれば、運転の楽しさは間違いなく失われます。運転感覚を追求する顧客はボルボを嫌い、ボルボのオーナーを冒険心のない老人として笑うかもしれない。

しかし、ボルボが「安全」という戦略的位置付けを堅持したいのであれば、そうしなければならない。

逆に言えば、BMWは「走り」がポジショニングなので、そういったデザインは必要ないのです。顧客に最高の運転の楽しさを提供するためには、車体を短くする必要さえあります。車体が長すぎると運転体験に影響を与え、カーブで追い越しが不便になるからです。

車体は衝突の際に十分なクッション性を発揮できるほど長いため、たとえ短い車体であっても運転の安全性が損なわれます。車体が短いと、車の威厳にも影響します。車体が十分に長くなければ、後部座席の乗客が快適に過ごせるだけの十分なスペースが確保できないからです。

しかし、BMWはそうしなかった。なぜなら、「安全性」と「名声」はBMW自身の戦略的ポジショニングではないからだ。前者はボルボに属し、後者はメルセデス・ベンツに属します。

BMWの後部座席の乗り心地が悪いのはよく知られた事実です。一部の顧客からのフィードバックに耳を傾け、後部座席のスペースを広げ、ボディを長くしたらどうなるでしょうか?

結局は「乗る時の品格感」を追求しているのだが、このあたりはメルセデス・ベンツの得意分野だ。顧客がBMWを選ぶのは乗り心地が良いからなのに、なぜメルセデス・ベンツを選ばないのでしょうか?

競争が極限に達すると、1 つの機能しか持てない状況に陥ります。この機能を気に入っている顧客はあなたをとても気に入ってくれるでしょうし、この機能を嫌っている顧客はあなたをとても嫌うでしょう。 「嫌われる勇気」が必要です。

しかし、多くの人にはこの勇気がありません。たとえば、自動車業界では、優れた運転性能、高い安全性、プレミアムな体験を備えた自動車を製造したいと考える人がいます。このような製品は顧客の選択肢を勝ち取ることが難しく、価格競争を繰り広げて低価格で生き残るためには「価格性能比」に頼るしかありません。

誰も傷つけたくないので、誰も味方につけないのです。

2. Jitu Expressの荷物紛失率は17%

速達業界では、荷物の紛失率が 3% というのは非常に高いとみなされます。しかし、Jitu の荷物紛失率は 17% に達することもあり、依然として急速に増加しています。低価格を追求するため、Jitu の背後にある会社は Pinduoduo です。極めて低価格を実現するためには、高い損失率も許容されます。

軍事戦略家であり戦略家でもあるマンシュタインは、複数の目標を追求して資源を使い果たしてしまうことが最も致命的な間違いであると述べた。決定的な目標を達成するためには、重要でない目標を犠牲にしなければなりません。

Pinduoduo の話に戻ると、同社の農産物は質が悪く、販売している果物の多くは腐っているが、安いので顧客は気にしない。同社のコンピューターおよび携帯電話周辺機器は品質が悪い。パッケージを開封すると、低品質のプラスチックの臭いがしますが、安いので顧客は気にしません。言うまでもなく、同社が販売する衣類、靴、帽子は、一度洗濯すると縮んだり色褪せたりする可能性があるが、顧客は気にしない。

安いから。

そのため、多くの顧客が Pinduoduo の製品の品質の悪さを嫌っているにもかかわらず、それが同社がこの時代で最も人気のある電子商取引企業になることを妨げるものではありません。

速くて、良くて、経済的。 1つだけお持ちいただけます。節約したいなら、Pinduoduoを購入する必要があります。迅速な配達をご希望の場合は、JD.com をご利用ください。豊富な品揃えがほしいなら、Taobaoに行くしかありません。良質のものが欲しいなら、Tmall がおすすめです。

商品を早く配達したい場合、独自の電子商取引を運営し、独自の物流を構築する必要がありますが、コストが増加し、最低価格を実現できなくなります。最も安い価格を望むなら、品質を脇に置いて最も安い価格のものを選択する必要があります。幅広い製品を揃えたいのであれば、すべてのメーカーがプラットフォームに参加できるようにしなければなりませんが、プラットフォーム上で偽造品を排除することは不可能でしょう。早く配達することもできません。

速くて、良くて、経済的。 1 つを選択した場合は、他の 3 つを後回しにする必要があります。誰かを怒らせるには「嫌われる勇気」が必要です。この方法でのみ顧客を獲得することができます。

JD.com の戦略的ポジショニングは、独自の物流を構築し、商品を迅速に配送することです。同社はこの優位性を利用してタオバオを攻撃し、低価格＋スピードこそが顧客が本当に必要としているものだと強調した。より多くの顧客を JD.com で買い物するように誘導します。

カミソリを注文した若い男性は、カミソリが届いたときにはひげが胸まで伸びていました。日焼け止めを注文した少女は休暇から帰ってきたら黒人のように日焼けした肌になっていて、その時に初めて日焼け止めが彼女の家に届いた。誇張されたパフォーマンスに加えて、人々はタオバオの物流と配送能力について心配せざるを得ません。

価格が安いだけでなく、早くて満足です。タオバオは、出荷量が多く、物流の配達が遅れていることで批判されてきた。これはプラットフォームベースのショッピングモールの避けられない欠陥です。プラットフォームには多数の商店があり、プラットフォームとしてのモールはより多くの商店が参入することを歓迎しますが、物流と配送能力は遅れています。

自社運営の電子商取引、自社構築の物流、迅速な配送。これがJD.comの強みです。自分の強みを生かして相手の弱点を攻撃しましょう。 JD.comの動きは印象的だ。

この点において、Taobao は JD.com に反撃できるでしょうか?できません。強みは「多様性」であるため、豊富な商品ラインナップを取り揃えたい場合、迅速な配送は保証できません。

高速で効率的、かつ経済的な電子商取引プラットフォームを作成すればいいのではないか、と言う人もいます。実際、顧客のニーズは多様であり、すべてを満たすことはできません。競争相手の力も存在し、全員を倒すことはできません。

戦略という言葉自体には放棄の意味合いが含まれています。どの顧客の関心ポイントが自社の強みであるかを判断し、その関心ポイントを獲得するためにリソースを集中させる必要があります。全面的に拡大しようとすると、複数の丘で複数の競争相手に負けてしまいます。

3. 戦略には集中が必要であり、集中には放棄が必要である

2006年、佳多宝グループは紅茶と緑茶の生産ラインを廃止し、ハーブティーの製造に資源を集中しました。当時、紅茶や緑茶の年間売上は4000万～5000万本とハーブティーをはるかに上回っていました。

2006 年の観点から見ると、これは賢明な選択ではありませんでした。紅茶と緑茶は明らかに売れ行きが良いのに、なぜそれを止めなければならないのでしょうか？ハーブティー事業と一緒にやってみませんか？

紅茶と緑茶の分野では、マスターコングとユニプレジデントの2つの主要ブランドがあるため、すでに主導的な地位を築いています。佳多宝グループがこの2つの分野で大きな成果を上げることは不可能だが、ハーブティーは多くの大手企業が軽視してきた分野だ。資源事業に注力すれば、Jiaduobao はカテゴリーチャンピオンになるかもしれない。

2006年当時、統一茶園と孔子廟はまだ嘉多宝を競合相手として挙げていなかったため、嘉多宝は紅茶と緑茶を製造することができ、ある程度の市場スペースを持っていました。この事業が一定の限界まで発展し、統一商社と孔明商社の核心的利益に影響を与えるようになれば、佳多宝は市場から締め出されることになるだろう。

したがって、将来の競争環境を考えると、早めに諦めてコア事業の拡大にリソースを集中したほうがよいでしょう。

ドラッカーは「成果を上げるためのマネジメント」の中でこう言っています。「規模が大きいということは、先行しているということではない。」

多くの業界では、最大手の企業が決して最も収益性が高いわけではありません。なぜなら、独自性どころか差別化もできない製品ライン、市場提供、共通技術を維持しなければならないからです。対照的に、2 位または 3 位にランクされている企業は、実際にリードしている市場セグメント、顧客層、または技術的アプリケーションに重点を置いているため、通常、より有利です。

多くの企業は、自社の市場や業界のあらゆる面で最高になれる（あるいは最高になるべきだ）と信じていますが、この考えが目標達成の最大の障害になっていることに気づいていません。

しかし、企業が経済的成果を達成したいのであれば、特定の種類の顧客や市場に先導的で真の価値をもたらす何かがなければなりません。

それは、企業の製品ラインの狭い範囲ではあるが重要な側面に存在する可能性があります。会社が提供するサービス内に存在する可能性があります。社内の流通リンクに存在する可能性があります。あるいは、アイデアを迅速かつコスト効率よく市場性のある製品に変える企業の能力に存在するかもしれません。利益をもたらすことができるのはリーダーシップだけです。そうでなければ、同質性によって引き起こされる内部摩擦に陥るだけです。絶対的なリーダーシップを追求したり、はるかに先を行くために、有利な立場を確保するために不必要なコストを投資したりすることもあります。

この考え方は、ゼネラル・エレクトリック社の「ナンバーワンかナンバーツーか」戦略の源泉でもあるはずだ。

ジャック・ウェルチがゼネラル・エレクトリックを引き継いだとき、彼はドラッカーに助言を求めた。ドラッカーは彼にシンプルな質問を投げかけた。「もしあなたが投資家だったら、ゼネラル・エレクトリックのどの事業を買いたいですか？」当時、GM には 100 を超える事業部門があり、そのほとんどが利益を上げていました (2006 年の Jiaduobao グループと同様に、紅茶と緑茶の事業も利益を上げていました)。しかしウェルチは有名な決断を下した。ゼネラル・エレクトリック傘下のあらゆる事業は、市場のリーダーにならなければならない、「第一か第二か、さもなくば市場から撤退する」のだ。最高のビジネスではないため、優位性がなく、超過利益を生み出すことはありません。さらに、近い将来、これらの企業はトップリーダーによって市場から締め出されることになるでしょう。彼らが今も利益を上げている理由は、競争がまだ極端なレベルにまで発展していないからだ。

クラウゼヴィッツは、主戦場での決戦が副戦場の運命を決定づけ、すべての損失は主戦場で補填されるだろうと述べた。

決戦に勝つためには、他の重要でない目標を犠牲にしなければならない。ポジショニングコンサルタント会社は起業家に、非中核事業を削減するという同じアドバイスをすることが多い。

2006年、佳多宝グループは利益率の高い紅茶と緑茶の事業を縮小した。 2015年、飛和粉乳は年間売上高5億元の低価格商品「飛恵」を発売した。長城汽車は30億元を投じてファミリーカー事業を縮小し、経済的なSUVに注力した。福泰電器は、年間売上高2億元の中低価格帯のキッチン家電事業と給湯器事業を削減した。

東阿膠の価格は1斤あたり70元から3,000元に値上がりした。価格が上がるたびに、会社は元の市場を手放さなければなりませんでした。これにはディーラーの喪失とマーケティングチームの再構築が伴い、この痛みは意思決定者が負わなければなりません。彼は嫌われるだけの勇気を持っているに違いない。

つまり、戦略とは集中することであり、集中とは諦めることであり、決定的な戦いに勝つために重要でない目標を犠牲にすることを意味します。決戦に勝利した後、すべての損失が補償されます。

例えば、BMWが「運転の楽しさ」の戦いに勝利すれば、メルセデス・ベンツのような快適な乗り心地の高級車を発売することもできるだろう。例えば、農夫山泉は「天然水」をめぐる戦いに勝利した後、緑色のボトルに入った純水も発売することができた。

しかし、農夫泉は浄水を販売することで過剰な利益を得ているわけではないことを覚えておかなければなりません。その利益はハルマゲドンでの勝利から生まれます。

著者: 張志宇

出典：WeChat公開アカウント：「張志宇（ID：zhiyu2307）」