パン・ドンライ、もう一人の「米雪冰成」？

Pangdonglai Enterprise は、Yonghui や BBK などの他の小売業者が業務を改善し、自社ブランド製品のプロモーションから利益を得られるよう支援する独自の無料支援モデルを採用しています。パンドンライの戦略とミシュエ・ビンチェンのサプライチェーンフランチャイズモデルを比較すると、どちらもサプライチェーン管理を最適化することでパートナーに利益をもたらすことが強調されます。提携スーパーマーケットは、新しいビジネスモデルに適応するために、商品構成や経営理念を調整する必要があります。

この夏の最も興味深い疑問がついに浮上した。それは、パン・ドンライが仲間を助けることにこれほど熱意を持っているのはどこから来るのか、ということだ。

名声が高まるにつれ、この辺境の地の小売企業は白馬の騎士のように全国を駆け巡り、馬良の魔法の筆のように石を金に変え、苦境に陥っていた小売企業は一夜にして復活したかのようだった。

最近のメディア報道によると、パンドンライが支援した企業のうち、永輝スーパーマーケットは「調整と改革」後のオープン初日に、客足が調整前の1日平均客足の5.3倍、売上高が調整前の1日売上高の13.9倍に達した。湖南省武武高スーパーマーケットの客足と日販は「調整と改革」後、過去最高を記録した。調整後4日目には、1日当たりの売上が100万を超え、調整前の平均1日当たりの売上の約6.7倍となり、客数は調整前の平均1日当たりの客数の6.5倍に達した。貴州ヘリスーパーマーケットは、「調整と改革」後のオープン初日に8,955人の客足を記録し、売上高は92万を超え、前年比272％増加した。

さらに称賛に値するのは、小売業界の「奇跡の医者」であるパン・ドンライ氏が「診察料」を請求していないことだ。龐東来氏が「費用を負担している」との主張や、現地指導の際の旅費まで負担しているという主張もある。

これを見ると、中国がどんなところなのかがよく分かります。

しかし、これが真実のすべてなのでしょうか?実際、龐東来と他のスーパーマーケットとの協力モデルを研究すれば、目まぐるしいニュース攻勢の下に良いビジネスが隠れていることに気づくのは難しくありません。

まず、このような協力はリスクの閾値が非常に高いので、うまくいかなくても大したことはありません。多くの小売企業はすでに衰退傾向にあり、「瑞華」が以前「オフラインからオフラインへ、新小売は終焉へ」と報じたように、最後の抵抗をしなければならないところまで来ている。

しかし、うまくやれば、永輝やBBKのような企業は窮地から救われるだろうし、パンドンライもこの戦いの後に有名になるだけでなく、「子供を産み」、自社ブランド製品を全国に販売することになるだろう。

龐東来は「連上東来商業研究所」を中核として提携関係を結んでいるとみられる。会員企業のほとんどは地元のスーパーマーケットチェーンブランドです。これらの地元スーパーマーケットは、パン・ドンライの支援を受けることで、オフラインのシナリオを中心に店舗、サービス、製品などさまざまな側面の変革を完了しました。

製品構成の面でも、相当数の会員企業が調整を行ってきました。 3、4次ブランドの製品を削除し、1、2次ブランドの製品を維持・追加するほか、パンドンライの自社ブランド製品も導入した。例えば、連上東来商業研究所のシードクラスのメンバーである成都林尼スーパーマーケットは、「製品調整公告」の中で、自社製品の70％以上を龐東来と一致させる計画であると述べています。

また、パンドンライからの「支援」を受け入れたスーパーマーケットブランドには、永輝スーパーマーケット、湖南省武武高スーパーマーケットなど、全国規模の大手チェーンスーパーマーケットが含まれており、各社のパイロット店舗も商品構成を大幅に調整している。 「調整」を受け入れた店舗の商品構成はパンドンライの90％以上にも達した。

よく考えてみると、パンドンライのサポートモデルは、ビジネス形態の面では最も人気のあるサプライチェーンフランチャイズモデルに似ています。フランチャイジーが店舗を開き、家賃と人件費を負担し、ブランドはサプライチェーン製品と標準化されたサービス機能を輸出します。

偶然にも、最も成功しているサプライチェーンフランチャイズ企業も河南省にあります。それは、Mixue Bingcheng です。

もちろん、パンドンライとその支援対象との関係は、ミックスエ・ビンチェンとそのフランチャイズとの関係よりもはるかに緩やかです。例えば、提携先は小規模な店舗オーナーではなく、成熟したチェーンブランドであり、この手法は「ソフトフランチャイズ」と呼ぶこともできる。

この「柔らかさ」は主にブランドに反映されています。明らかに、短期的には、龐東来が永輝の店舗に自社ブランドを掲げることは不可能だ。しかし現実には、パン・ドンライのブランドが彼らの集客源となっている。于東来が言ったように、「永輝に行くのは龐東来に行くようなものではないか？」

ある程度、「支援」を受けた人々は、本質的にはもう一人のパン・ドンライになったのだ。フランチャイズが社内で暗黙の了解さえされていれば、大声で宣伝する必要がないのと同じように、ブランドはドアではなく消費者の心の中に表示されることがあります。

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于東来氏は中国で最も「保守的な」起業家とみなされている。彼は1990年頃に事業を開始し、今日まで河南省だけでなく許昌市や新郷市からも離れたことがありません。この選択は彼の幼少期の経験に関係していると言われています。 30年以上の事業と数々の浮き沈みを経て、于東来はかなり慎重な人物になった。そのため、パン・ドンライのオフラインでの拡大は遅いだけでなく、オンライン事業も非常に抑制されています。

現在、パンドンライミニプログラムでは、バスタオル、洗濯洗剤、白ワインなど、少数の商品のみがオンラインで購入できます。 2つのDouyinアカウントは400万人以上のファンを集めているが、陳列ウィンドウに並ぶ商品は20種類余りで、その中には大量の「DL組み合わせギフトボックス」も含まれている。

しかし、会社は常に発展の問いに答えなければなりません。特に会社が強くなり有名になったときは、ちょうど思春期を過ぎて発展への欲求が喉仏を押し出した若者のようなものです。

逆説的だが、龐東来が許昌と新郷のみに店舗を開設することにこだわるなら、同社は実際に頭打ちになっていることになる。以前の報告と合わせると、于東来はかつて、2023年の澳東来の売上高は約100億元、純利益は1億4000万元になると見積もっていたが、2023年の許昌と新郷の小売売上高は合計で約2500億元に過ぎないだろう。

それで、パン・ドンライは次に何をすべきでしょうか?故郷を離れることが唯一の選択肢なのでしょうか？

この質問の答えが「はい」であれば、パン・ドンライはまず、店舗賃料、人件費などオフライン拡大に伴うコスト圧力、および経営境界の拡大に直面しなければならない。こうした圧力は、特に小売売上高全体の成長率が鈍化している現時点では、リスクも意味します。それは、全国チェーン小売企業すべてが直面している「灰色のサイ」に他なりません。

企業がビジネスチェーン全体の中で最もリスクの高い部分を負担することなく、規模の拡大を達成する方法はあるのでしょうか?

スーパーマーケットだけに焦点を絞らなければ、他のチェーン業界の経験から学ぶことができるかもしれません。例えば、同じく河南省にあるMixue Bingchengは、サプライチェーンフランチャイズを活用して上記の問題を解決しました。

2023年9月30日現在、Mixue Bingchengは中国国内および海外11カ国に36,000以上の店舗を展開しています。フランチャイズ方式で事業を展開する米蔚冰城では、フランチャイズ店舗が99.8％を占める。しかし興味深いのは、Mixue Bingcheng がフランチャイズ料で利益を上げていないことです。

今年初めにMixue Bingchengが発表した目論見書には、フランチャイズ料はわずか2％で、商品や設備の販売収入が98％を占めていると記載されていた。この一連のデータにより、業界ではMixue Bingchengを「ミルクティー会社を装ったサプライチェーン会社」と評価することになった。

Mixue Bingchengのフランチャイズ料は7,000元/年から11,000元/年の範囲であり、フランチャイズの敷居は非常に低いことが分かっています。ただし、Mixue Bingcheng のフランチャイズ加盟後は、Mixue Bingcheng から原材料、包装資材、設備、施設を購入する必要があります。このプロセスにおいて、Mixue Bingcheng は実際には「サプライヤー」の役割を果たします。

この「サプライチェーンフランチャイズ」モデルは、Mixue Bingcheng の継続的な収益性の鍵です。

Mixue Bingchengの目論見書には、同社のコストは主に販売コストであり、原材料、包装資材、店舗設備の購入および加工コスト、ならびに物流および配送コストが含まれると記載されています。さらに、Mixue Bingcheng は、マーケティング、研究開発、および従業員の給与にかかる費用も負担する必要があります。もちろん、フランチャイズ店の賃貸料や店舗従業員の給与などはこれに含まれません。

比較すると、パンドンライの現在の支援モデルは、サプライチェーンフランチャイズと非常によく似ています。一方では、ハードフランチャイズであろうとソフトフランチャイズであろうと、援助であろうと、それは底辺レベルでの相互利益の論理です。于東来氏は「私たちは無意識に競争しているのではなく、お互いに達成し合っている。私たちは、相手を負かしたいだけの未熟で嫉妬深い精神から、この業界の戦友となり、共に社会に利益をもたらす精神へと変化した」と語った。

一方、パンドンライの自社ブランド製品を導入することは、「支援」を受け入れる上で重要な部分であり、パンドンライが「支援」の受益者への供給者となることも可能になる。 BBKの関係者はメディアに対し、パンドンの自社ブランド商品の売り上げがBBKスーパーマーケットの売り上げの約3分の1を占めていると語った。

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小売業界において、プライベートブランド製品はPang Donglaiのオリジナルではありません。実際、近年、プライベートブランドの開発は多くのスーパーマーケットチェーンにとって重要な戦略となっています。

盒馬に近い人物は『瑞華』に対し、同社は直接仕入れを行っているため、自社ブランド製品は同品質の製品より30％安い価格で販売しながら、粗利益率を10％高くすることができると語った。

一般的に小売業の売上総利益率は30%程度が求められます。つまり、1元の商品の場合、供給価格は0.7元、小売業者は0.3元の利益を得ることになります。また、供給者もいくらかの利益率を保有することになります。

商品がプライベートブランドの場合、小売企業は販売価格を0.7元に設定できますが、サプライチェーンのサプライヤーの利益の分配を受けます。ヘマの公式に従って計算すると、粗利益は0.28元です。

このことから、プライベートブランド製品の分野では、小売企業は低価格で売上を伸ばしつつ、高い利益率を維持できることがわかります。

注目すべきは、流通している一部の商品の値札から判断すると、「高品質・低価格」で評判を得ている龐東来は、自社ブランドに30％の粗利益率を確保していないが、それでも他のブランドに比べて柔軟性が高いということだ。たとえば、自社ブランドの衣料品の粗利益率は 28% に設定されていますが、他の衣料品ブランドの粗利益率はほとんどが 22% 前後です。もちろん、ほぼ同じ価格で販売されている割引プライベートブランド製品もあります。

しかし、いずれにしても、パンドンライの自社ブランドが永輝や布布高などのスーパーマーケットに進出すれば、サプライヤーであるパンドンライは相応の利益を得るはずだ。 Pangdonglai がサプライヤーに与える利益留保スペースを参照すると、このレベルは 5% から 15% の間になる可能性があります。

さらに、このような協力体制では、パンドンライは協同組合スーパーマーケットのように限られた粗利益率の範囲内でさまざまな企業コストを吸収する必要がありません。売上に基づいてサプライヤーに発注するだけで済みます。

これがサプライチェーンフランチャイズの魅力です。同時に、このモデルでは、ターミナル販売の規模が拡大するにつれて、上流サプライヤーはコストをさらに抑制し、効率を高めることができます。

Mixue Bingcheng を例に挙げましょう。独自の生産拠点、物流配送ネットワーク、倉庫システムなどを構築することで、コストをさらに削減しました。生産地域に直結したグローバル調達ネットワークと超大規模な調達規模により、Mixue Bingchengのコア原材料の価格も業界平均よりも低くなっています。

Mixue Bingchengは目論見書の中で、2023年の最初の9か月間の自社生産コストが外部購入価格より約49％低かったと述べています。 2022年の同じ種類・品質の粉ミルクとレモンの購買コストは、それぞれ業界平均より10％と20％低かった。

フランチャイズ加盟店に「競争力のあるワンストップソリューション」を提供するという名目で、Mixue Bingchengはフランチャイズ加盟店にとって唯一の「サプライヤー」となり、サプライチェーンに依存して3年連続で数百億元の収益を生み出すことを可能にした。

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パンドンライからの支援を受ける小売企業は、やや「できることは何でもやってみる」という精神から、改革への強い願望と意欲を持っている。

于東来氏は貴州省のヘリスーパーマーケットでの意見交換会で、「3か月以内に、すべての不良品を棚から撤去します。粗悪品よりも、何もないほうがいいです。おそらく、皆さんが今最も悩んでいるのは、これらのブランドの入場料、展示料、バーコード料などの数千万元でしょうが、私たちは何かをあきらめ、断固としてそれを実行しなければなりません」と述べた。

これはまた、貴州ヘリスーパーマーケットと同様に、「ソフトフランチャイズ」のパンドンライスーパーマーケットが当初の収益モデルを放棄し、サプライヤーにさまざまな追加料金を請求できなくなったことも意味します。彼らは、収入のほぼすべてを、1つ入って1つ出る、単純明快なサプライチェーンに賭けることしかできません。

言い換えれば、支援を受けているスーパーマーケットは、自らの利益率を圧迫することで、販売量と価格を交換しているのだ。サプライヤーへの料金を削減することに加えて、サービス粒度と従業員の待遇に関してもパンドンと足並みを揃えている。

「瑞華」は、連上東来商業研究所の会員企業として、青海省のチェーンスーパーマーケットブランド「青海家庭」が、龐東来と同じ直飲用水機や洗面台などの設備を設置していることを発見した。さらに、地域に合わせた変革も遂げ、地元の嗜好に合わせたさまざまなお茶ドリンクも追加されました。スーパーマーケットの店員は、改革後、賃金は業績に連動するようになったが、全体的な給与は増加し、労働時間は7時間に制限されたとも話した。

全体的に、支援があれば、ほとんどのスーパーマーケットは利益率を下げても損益分岐点を目指すことになるだろう。もちろん、パンドンライの「調整」後、スーパーマーケットが長期的に大規模で安定した売上規模を達成できる限り、これは不可能ではない。

客観的に言えば、この可能性は確かに存在します。パン・ドンライは永遠の「話題のスター」であり、この時期の世論の盛り上がりを経て、これまでパン・ドンライを知らなかった多くの人々も興味を持つようになった。時間の経過とともに、好感度と好奇心は店舗への来店と消費へと変換されます。

しかし、長期的に見れば、こうした協力は実際には不確実性を意味します。パン・ドンライの成功には何かユニークな点があり、それはその希少性だ。誰もが知っているように、物は希少であるからこそ価値があるのです。

多くのサプライチェーンフランチャイズ企業が同様の軌跡を繰り返しています。当初、このブランドは独自のセールスポイントを掲げて市場に参入し、その後フランチャイズ展開を開始しました。フランチャイズ店の数が増えると、地域内に複数の店舗が出現し、大衆の感覚が鈍り始め、フランチャイズ店は無秩序な競争に陥りました。例えば、あるブランドのフランチャイズ店主は「Zuihua」に対し、フランチャイズに加盟して最初の2年間は利益を上げたが、その後すべて失ってしまったと語った。

パン・ドンライは辺鄙な場所にあったが、価格とサービスの評判から「神話」となり、光輪を与えられ、部外者の好奇心を刺激し、彼らに代わって商品を購入することにもつながった。これがこの商品の希少性です。しかし、スーパーマーケットがパンドンライと協力するようになってからは、パンドンライブランドの商品がいたるところで見られるようになった。直接顧客に届くにもかかわらず、希少性がなくなり、次第に均質な商品となり、「精神的なプレミアム」がなくなった。

実際、完全に自社運営のチェーンブランドでも同様の痛みを経験しています。高品質なサービスも提供するレストランブランド「海底撈」を例に挙げてみましょう。急速な拡大期を経て、ここ数年、海底撈は客の回転率が低下する時期も経験しました。海底撈が地域の需給関係を見直し、いくつかの店舗を閉鎖し始めたのはここ1、2年になってからで、それによって再び成長への意欲が戻ってきた。

しかし、ブランドが直営モデルを採用するかフランチャイズモデルを採用するかによって、最終的な利益の仕組みは異なります。前者は 1 つの財務諸表でバランスが取られますが、後者は独自の帳簿を持ちます。フランチャイズ店がより多くの商品を販売する限り、ブランドはフランチャイズ店の費用を負担しません。

さらに残酷なことに、この「援助」実験の長期的な効果が期待ほど良くなかったとしても、それは単に龐東来が許昌と新郷から脱出しようとする大胆な試みに過ぎない。万が一失敗しても基礎基盤にダメージを与えることはありません。しかし、「支援」を受けている「ソフトフランチャイジー」にとっては、長期間にわたり小規模な殻の中で営業し、交通不安と戦い続ける必要があるだろう。

現在、この問題を解決するには主に 2 つの方法があります。1 つ目は、Pang Donglai のサービスを複製することです。 2つ目は、パン・ドンライの自社ブランド製品を紹介することです。

しかし、長期的には、これらのスーパーマーケットは、自らの運命を真にコントロールできるように、前述の手段を自らの能力に取り入れていく必要がある。 ‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

結局のところ、パンドンライブランド製品の全国販売価格が変わらないことを保証する前提の下では、「ソフトフランチャイズ」が販売過程で獲得できる粗利益率は圧縮されるか、他のブランド製品よりも低くなる可能性があります。なぜなら、彼らにとって、これらの製品は直接自分の供給元から購入されているわけではなく、つまり、サプライヤー、つまりパンドンライのために利益の一部を留保する必要があるからです。

もちろん、これらの商品が集客力のある売れ筋商品として機能できるのであれば、小売業者が譲歩しても大した問題ではないが、スーパーマーケットには集客力のある売れ筋商品が実際にどれだけ必要なのだろうか？さらに、パンドンライは現在、非常に豊富なSKUを備えた独自のブランド製品システムを形成しています。そのうちどれだけが実際にトラフィックを誘致する役割を果たすことができるのでしょうか?

最も早く支援を受けたスーパーマーケットの一つである「青海ファミリー」は、これらの質問に対する答えを私たちに与えてくれました。

数日前、「青海家」西寧秦湖店の店員が、当初は龐東来ビールの売れ行きが非常に良く、購入制限があったと話してくれました。しかし、その日、私たちはビールの容器の前でかなり長い間待っていましたが、パン・ドンライビールを買いに来る人はほとんどいないことがわかりました。

近くにお茶の容器があったので、パンドンライのジャスミン茶を探してみました。別の店員は私たちに「青海家」のお茶を買うように勧めました。「私たちはパン・ドンライの『産地直送』という経営理念を学びました。私たちのお茶の品質も非常に良いです。」

実はこの店にはパン・ドンライブランドのジャスミン茶は全く置いておらず、また、直接産地から仕入れたお茶を扱っているため、この商品を購入する予定もない。結局のところ、ソフトフランチャイズは本当のフランチャイズではなく、まず考慮すべきことは自らの利益です。ゲーム理論の観点から見ると、「ソフトフランチャイズ」はパン・ドンライが無私無欲であると想定することはできない。したがって、実際のところ最善の戦略は、それを学び、それを学んだ後に自分で歩むことです。

つまり、このドラマでは、二人は形式的には結婚しているが、心は結婚していないのだ。選手たちは全員、握手をした瞬間に別れる覚悟をしていたはずだ。