中国招商銀行：顧客管理の調整の背後にあるロジック

本稿では、中国招商銀行が​​小売顧客管理において行った戦略的調整を深く分析し、銀行業務運営の伝達メカニズムと資産負債管理の原則を探り、金融業界の実務家に貴重な洞察を提供します。この記事を読むと、銀行が顧客グループ管理を通じてビジネス構造を最適化する方法をより深く理解できるようになります。お役に立てれば幸いです。

最近、上場銀行各社の第1四半期報告書が相次いで開示されている。いくつかを除いて、基本的に驚きはありません。 「広範囲にわたる悲惨」と表現するのは誇張ではありません。

業績の変動に伴い、各株式会社銀行も組織体制の調整を行ってきた。今年初め、招商銀行本部も小売部門に改革を加え、新たに小売顧客管理部門を設立した。少し前、招商銀行は口座管理システムに若干の調整を加え、個人向け運用資産残高20万元以下の顧客を本店の管理下に移した。これらの顧客グループは現在、新設された小売顧客部門によって管理されています。

実際、これらの調整の背後にはビジネス ロジックの伝達のチェーンがあり、これについては以下で詳しく説明します。

以前、メディア関係の友人がレポートを書いていて、記事を公開する前に、WeChatでこの変更についてどう思うかと私に尋ねてきました。私は規律を守っていると言いましたので、私の銀行の状況についてはコメントできません。招商銀行の調整に関する分析については、そのほとんどは傍観者で面白がっているだけの部外者だ。

その後、彼は私に「専門家はどう考えているのか？」と尋ね続けました。

当時はそんなに多くの単語を入力する時間がなかったので、彼に返信しませんでした。その後、返信する意欲が湧かなくなってしまいました。友人から音声メッセージを受け取ったとき、意気揚々と音声で返信したものの、音声ボタンを押していないことに気づき、同じステータスで再度送信したいと思ってもできないのと同じです。

今日では、これは遠い反応とみなすことができます。人気を利用するつもりはありません。皆さんにインスピレーションを与えたいと思い、私の考えや意見を心から書きます。

1. 銀行の運営は一連の伝達メカニズムに基づいている

簡単に言えば、貸借対照表の規模 > 損益計算書の収益 > KPI とパフォーマンス システム > 組織構造の設計 > ビジネス戦略の配置 > リソースの投入 > 市場と顧客の認識です。

銀行員として、ビジネスチェーンの中で自分がどこにいるのか、どのような役割を果たしているのかを知る必要があります。左側のチェーンの源に近いほど、ポジションの重要性が増し、発揮できるレバレッジが大きくなります。

本社の営業部であれ、支店の最前線で働く同僚であれ、目の前の具体的な業務に追われてしまうことはよくあります。一生懸命働くことは悪いことではありませんが、適度に空を見上げることも必要です。私たちが通常「全体像」や「グローバルな認識」と呼んでいるものは、実際にはこのビジネス チェーンの習熟度を指します。

銀行と取引のある機関としては、銀行のチェーンのどのリンクが最近変更されたかを把握し、それが自社のビジネスに及ぼす影響を正確に評価できるようにする必要があります。

もし私が公的ファンドの CEO だったら、今年最初に検討するのはオンライン バンキング チームの構築ではなく、銀行が現在、資産管理において少なくとも 3 つの目標を持っていると考えることでしょう。

まず、当座預金や中・高リスク商品から流出する資金を吸収します。そうでなければ、これらの資金は負債コストを増やすために通常の銀行口座に入金されるか、他の銀行のマーケティング手法によって引き寄せられることになります。

2つ目は、運用資産規模と顧客規模の両方を含め、よりコスト効率の高い債券商品を通じて資金を引き付け、規模を拡大し、評判を高めることです。銀行の資産部門はすでに規模と利益の限界を必死に試しながら持ちこたえるのに苦戦しており、現在、銀行は資産管理事業に新たなハイライトを加えることを期待している。

3つ目は、安定した収入を得て、内部を充実させることです。ポジションを保有している顧客を維持するだけでなく、将来の成長につながるような左側の手配もできなければなりません。

銀行によってこの3つの目標に対する重点は異なり、株式公開の対応する戦略も異なりますが、明確に見通してターゲットを絞った投資を行える銀行はまだあまりに少ないのです。

2. 顧客基盤管理の基本的な指針は資産負債管理です。

私の国の商業銀行の収益の 70% は純利息収入から得られています。 2023年末時点で商業銀行の純金利マージンは1.69%に低下しており、3年連続で低下している。

預金の正規化により銀行の負債コストは上昇し続け、金利スプレッドが圧縮されている。株式市場と不動産市場の弱さにより、投資家の資金が現金運用商品や債券商品に流入し、資産からの非保険収入が食いつぶされた。新聞と銀行の統合により、最後の見せかけの葉が剥がされ、銀行保険収入が崩壊し、全体的な資産収入のパフォーマンスが悲惨なものとなった。

問題は明らかであり、それに対応する解決策も明らかです。アクティブな預金を安定させ、安定した投資に対する顧客の需要を満たし、歯を食いしばってバンカシュアランスを実行することです。

生活預金の作り方は？招商銀行はこれまで、「代行支払いは賃金預金を促進し、金融商品の接続は資金の保持を促進し、代行支払いと回収は準備金の活動を促進する」と総括している。これに基づいて、A サイド ビジネスのコア顧客グループが浮かび上がりました。それは、代行支払い、投資および財務管理の顧客グループ、支払いおよび回収の顧客グループです。

さらに、銀行の状況に応じて、さまざまな顧客グループ向けの詳細なビジネス戦略の設計を開始できます。

たとえば、他の人に代わってメールを送信するクライアントの場合、顧客獲得の側面については話さないようにしましょう。官民連携については盛んに議論されてきたが、依然としてギャップは明らかだ。やはり、個人の才能とチームの実行能力の差は大きいです。顧客維持率を見てみましょう。各銀行の平均顧客維持率は約 15% で、低い銀行では 10% 未満、中国招商銀行のような高い銀行では 30% を超えることもあります。

顧客はなぜお金を保有し続けるのでしょうか?重要なのは、サポートするサービス、製品、権利です。お支払いは便利ですか？適切な金融投資商品はありますか?対応する資金額に応じた株式インセンティブはありますか?これらの問題は、銀行の対応する顧客セグメンテーション管理戦略を表しています。

そして、私がこれまで最も得意としてきたことは、投資および財務管理の顧客グループの管理、顧客の成長の変曲点の識別、ユーザーのための高度な成長パスの構築、さまざまな顧客グループ向けのサポート運用戦略、運用手順、および基礎となる対応する製品の設計です。同時に、第一線の財務担当者向けのアカウント管理システムの構築、評価・インセンティブ施策の設計も行います。

招商銀行は高額預金証書の発行を停止しており、多くの銀行が仕組み預金やスマート通知預金などの商品の見直しを行っている。これを行うには正しい論理があります。負債コストを削減したいのであれば、それは間違いなく正しいことです。正しいということは賢いということではない。特に実際の導入プロセスでは、画一的なアプローチを採用し、そのような製品の販売を完全に停止してしまうことがよくあります。

実際、競争が激しい地域や、重点を置く必要がある一部の顧客にとっては、この非常に魅力的なフック製品は依然として維持可能です。これには、本社と支店の全体的なビジネス認識と大局的な計算を行う能力を考慮する必要があります。

3. 上記は負債と富のセクターだけですが、資産のセクターはどうでしょうか?

消費者ローンに対応する短期取引人口、事業ローンに対応する小規模商人、住宅ローンに対応する都市部の住宅購入者は、それぞれ資産設計、チャネル構築、投資戦略が異なります。

同時に、新たな中・高リスク層への圧力を維持し、既存の在庫の回収を促すことにも留意する必要がある。

統計によると、上場銀行54行の個人向け住宅ローン残高は昨年5,606億元減少した。企業の不良債権や個人の早期返済により、不動産業界は「小さな甘えん坊」から「牛夫人」へと変化しており、顧客管理戦略もそれに応じて調整する必要があります。

資産セグメントの運用は負債セグメントの運用とは異なります。また、利益（リスク含む）、収益、資産規模、顧客のバランスをどうとるか、現段階での事業重点は何かを検討することも必要です。対応する顧客管理戦略も大きく異なります。

招商銀行は今年初め、上場企業、公共機関、医療機関などの優良顧客層に重点を置き、年利3％、最大融資額30万元の個人向けフラッシュローンを開始した。実際にテストされるのは、主要な顧客グループを特定した後、中核製品を迅速に設計して発売する銀行の能力です。根本的な FTP の価格設定、リスク、チャネル、マーケティング予算に対処し、すべての障害を克服し、統合できるすべての力を統合することは容易ではありません。

時々、とても感情的になります。銀行業界には賢くて勤勉な人材が多数存在し、さまざまな分野で時折、革新やハイライトが生まれます。しかし、市場機会を迅速に特定し、適切な商品をタイムリーに発売し、強力な実行能力でそれらを実行するという、3つすべてを同時に実行できる銀行はまれです。それぞれの銀行は、それぞれの基金の規模によって、必ずこれらの点の 1 つまたは 2 つで失敗することになります。

一部の銀行は自己認識に大きな偏りがあり、市場機会を特定する能力や新商品を発売する際の効率性が自分たちに欠けていると考えている。実際のところ、ほとんどの場合、彼らに最も欠けているのは強力な実行力です。

この市場では、高い報酬でチャンスをつかむことができる賢い人々には時折報酬が与えられ、独自の価値や製品を生み出せる人々には多くの場合報酬が与えられ、自分のアイデアに基づいて行動する勤勉な人々には常に報酬が与えられます。

ほとんどの場合、私たちに欠けているのは一流の戦略ではなく、一流の実行力、特に銀行のビジネスモデルに戻り、ビジネス戦略全体を考えられるようになることで得られる実行力です。

ここ数年は経済環境も良く、規模の拡大に努めてまいりました。経済発展がそれほど速くない今、利益を追求するために規模をコントロールすべきか、それとも適正な収益を維持するべきなのか。銀行によってアプローチは異なりますが、積極的に考え、具体的なビジネスアクションに落とし込める銀行はまだまだ少ないのが現状です。

ここまで述べてきましたが、一言でまとめると次のようになります。負債側で顧客基盤を管理することで、負債構造を最適化し、コストを削減して資産収入を増やすことができます。資産側で顧客基盤を管理することで、資産構造を強化・最適化し、収益を増やすことができます。このロジックを理解することで、顧客管理戦略を設計する際に本筋から逸脱することを避けることができます。

これを見て、賢いあなたはきっと私にこう尋ねるでしょう。「ここまで話した後で、中国招商銀行が​​本店として個人向け運用資産残高20万以下の顧客を獲得した秘密は何なのか？」

ねえ、私は中国招商銀行の人間じゃないのに、どうしてわかるの？