ブランド No. 1: 攻撃、防御、防御、撤退

孫子の兵法とブランド運営を組み合わせると、違った火花が生まれるかもしれません。この記事では、孫子の兵法における攻撃、防御、保持、撤退の 4 つの側面からブランド運用を分析します。ブランド運営を理解したい学生におすすめです。

攻撃、防御、保持、後退

戦場（認知的優位性の創出）、戦場（有利なリソースへの着目）、戦況（ブランド差別化戦略）、戦況（カテゴリー差別化の動向把握）。優位性の認識と企業の強さに基づいて戦闘ゾーンが選択され、勝敗は1回の戦いで決まります。

諺にもあるように、「どこで戦うか、いつ戦うかを知っていれば、何千マイルも離れた場所でも戦うことができる」 - 孫子の兵法

1. 創業者の第一優先事項: あなたは何ですか?

カテゴリーの先駆者として、最大の市場課題は、あなたが何者であるか、そしてあなたの潜在的な消費者は誰であるかということです。つまり、カテゴリーの価値をどのように明確に定義し、伝えるかということです。消費者の心に、拠り所のないところに価値を根付かせます。

新しい製品カテゴリーをゼロから生み出すには、起業家の限られたリソースではなく、認知力の活用が重要です。本当のリソースは、消費者の心の中にある既存の認識を動員することにあります。

消費者の認識を発見 = 潜在的な市場の可能性についての洞察。

• 認識と取引により、企業の焦点はソース市場とソースクラウドにもなります。
• 認知度はあるが取引がないため、企業は第二に増分市場に注力することができます。
• 知識はないが取引はあり、企業がミスを犯す可能性が最も高い市場です。
• 認識も取引もなく、短期的には利益も得られない市場。

目にするほぼすべての消費者向け製品は、市場に初めて投入されたときの製品の強力な機能と利点に基づいています。彼らは、中核となる差別化されたセールスポイントを洗練し、認知的優位性を確立して、取引をもたらします。つまり、製品の差別化を排除し、セールスポイントを明確にし、メリットをより明確にし、取引をより効率的にすることです。これは、100 年の歴史を持つコカコーラであれ、かつて 10 億ドルの売り上げがあった王老吉であれ、同じです。これは、将来の消費者向け製品や確立された古いブランドにも当てはまります。さて、

• あなたは何ですか：カテゴリーを明確にし、境界を定義します
• 違いは何なのか：違いを説明し、価値を伝える

たとえば、1995 年 12 月、その年の春節祝賀会で「Red Bull が中国にやって来る」という広告が放映され、Red Bull の名が広く知られるようになりました。 1995年、インターネットもWeChatもMomentsもTikTokもなかった時代、テレビは当時のスーパーメディアでした。春節祭は、ブランドコミュニケーションの可能性が最も高まる瞬間です。

ただし、カテゴリの開始時には、広告で明確な使用シナリオと独自の差別化された機能ポイントを伝える必要があります。レッドブルの宣伝により、短期間で製品の人気が高まりました。レッドブルとは何か、つまり、あなたが何なのか（カテゴリー価値の抽出）という重要な質問が明確にされていないようです。

実のところ、この問題を抱えているのはレッドブルだけではありません。現在、多くのブランドが同じ問題を抱えています。それは、基本を無視すること、つまり需要の根本を無視することです。

あなたは何者で、どう違うのでしょうか？要約すると、製品の強み、つまり製品が競争力を持つ必要があるということです。製品の強みとは、本質的には起業家、事業主、組織が自社の業界、カテゴリ、特性について理解していることであり、最終的には製品の機能と利点として現れます。ブランド企業にとって、プロダクト主義とは何でしょうか?それは商品力に徹底的に取り組み、その企業が追求する究極の商品を商品力で表現し伝えることを意味します。

広告の役割は、単一ポイントの情報（特徴、価値、機能、メリット）の伝達範囲を拡大することです。商品のポイントや強みを活かさなければ、期待した広告効果は得られません。ここには人気と認知という 2 つの概念が関係しています。

よく知られているブランドは、知られていないブランドよりも優れています。認知されているブランドは認知されていないブランドよりも優れています。ブランド認知度: ブランドが消費者に知られている度合いとその知名度。ブランド認知度: 消費者がブランドに関連するカテゴリと特性を認識する度合い。

• ブランド認知度は大きく包括的である
• ブランド認知度は製品の強みの核心である

2. 車にはガソリンが必要、私にはレッドブルが必要

「車にガソリンが足りない。レッドブルが飲みたい」は、ガソリンスタンドのコンビニでレッドブルの箱を買って、給油時に車に入れておけば、眠くなったときに飲めるように、ドライバーに思い出させる。需要を刺激することができ、購入は現実的な問題です。

1本6元、1箱144元という価格は、当時の労働者階級の1週間分の給料に相当した。これは多くの人が考慮する必要のある購入決定でした。ヤン・ビン氏は自らチームを率いて長安街に行き、タクシー運転手にレッドブルの缶を配り、試飲や無料ドリンクを通じて同ブランドにもっと多くの人を引き付けたいと願った。

• 出身グループ: ドライバー
• 需要の問題点：運転時の疲労と眠気
• 発信元チャンネル: ガソリンスタンド

原産地市場 = 原産地人口 + 原産地チャネル。オリジン市場は独立した概念ではなく、オリジンの人々とオリジンのチャネルの継続的な重ね合わせから生まれます。つまり、起源集団を通じて起源経路を明らかにすることです。起源チャネルを通じて起源人口を増幅します。原産地人口と原産地チャネルが継続的に重ね合わされることにより、原産地市場が徐々に明らかになってきます。

起源市場が明確になった後、販売データとユーザーに基づいて最も典型的な市場が戦略的なターゲット市場として選択されます。戦略的ターゲット市場の重要性は、それが成長可能、定量化可能、複製可能であり、主流市場への参入に向けたデータ、戦略、モデルを準備することにあります。

実際、飲料業界が一斉に6元時代に入ったのは2010年になってからであり、一方レッドブルは1995年以来25年間、6元で販売されてきました。（2010年から9年後、元啓森林は6元で飲料を販売することに成功した2番目のブランドになりました。）そのために、レッドブルは長い待ち時間を経験しました。

ほとんどの企業には、そのような待ち時間を許容する余裕はありません。

だから私たちはこう言います：「価格設定は科学です。」この知識には、売買（誰に売るか、誰が売るか）に関する知識だけでなく、待つ余裕があるかどうか、待つ余裕がないかどうかに関する知識も含まれます。

3. 3つの模倣：私はあなたより大きい、低価格、集中

差別化の構築は製品だけに関係するものではなく、消費者の認知ガイダンス、認知的洞察、さらには認知的コンプライアンスも含まれます。レッドブルが先頭に立ち、東鵬はまず瓶詰め、次に缶詰にして市場を分割しました。レッドブルがスローガンを「眠いときや疲れたときに東鵬特製ドリンクを飲んで」に変更しました。ぜひ使ってみてください。

• 現地市場に焦点を当て、大きな進歩を遂げる
• 低価格戦略、敏感な顧客転換
• 必要ありません、私が使います。

東鵬はまさにこれです。兄貴分に倣って製品を作り、ニーズを検証して拡大していきます。低価格戦略を忠実に守り、地位を占める地域に注力しています。大騒ぎすることなく二番目に良いことをうまくやっており、他人のアイデアを採用することは恥ずべきことではありません。同社は地域市場に関する深い専門知識を持ち、ひっそりと富を築いています。

• 商品の視覚的差別化：レッドブル缶入りVS東鵬スペシャルドリンクボトル入り
• 低価格の代替品：東鵬3.5元VSレッドブル1缶6元
• チャンネルは地元の優位性に焦点を当てる：東鵬南VSレッドブル全国
• プロモーションシナリオでの競争：レッドブルはスポーツシナリオに焦点を当て、東鵬スペシャルドリンクは残業や夜更かしなどの非スポーツシナリオに焦点を当てています

カテゴリーリーダーのリーダーシップに直面したとき、同社は効果的に市場を分割しました。東鵬特選飲料は、製品、価格、チャネル、プロモーションの反射性を通じて成功を収め、広東市場に焦点を当て、美しい低価格の包囲戦を戦いました。現地市場で突破口を開き、一定の資金を蓄積する。

東鵬スペシャルドリンクは発売前に東莞で試験的に販売されたと言われている。

リン兄弟はまた、売上高が1億を超えるまでは国内市場に参入しないという命令も出した。

現地市場が1億を超えた後、東鵬は上昇し始め、より多くの市場に進出しました。 2013年、ニコラス・ツェー氏をスポークスマンに迎え、同ブランドは「疲れて眠いときは、東鵬特製ドリンクを飲んで」というキャンペーンを開始しました。レッドブルは中国市場に参入してから10年かけて、消費者の心の中に「疲れた時や眠い時にレッドブルを飲む」という消費シナリオを築き、その資産を譲渡した。模倣は非常に単純で、直接的で、粗雑ですが、非常に効果的です。

2016年、レッドブルはタイ天市との商標紛争に巻き込まれた。広告が大幅に削減されたため、東鵬特選酒はメディア広告とプロモーション活動を強化しました。 1年後、東鵬特選飲料の年間売上高は30億以上から40億以上に増加しました。

4. 側面攻撃：反対側に立つ

2000年から現在まで、米国で最も業績の良い上場企業は、モンスターエナジーというエナジードリンク会社です。現在の売上高は約40億ドル、利益は約10億ドル、時価総額は300億ドルを超えています。

• 製品: 炭酸機能性飲料
• パッケージ: 縦長で細長い、緑色のビジュアル
• ポジショニング: 新世代の選択
• 焦点: 若者

レッドブルは、スキーやF1レースなど世界トップクラスのイベントのスポンサーに熱心です。モンスターはエクストリームスポーツという比較的ニッチな分野に焦点を当てています。たとえば、エクストリームバイク、スケートボード、BMXなどのエクストリームスポーツは、従来のスポーツよりもエキサイティングでワイルドです。彼らは若者の集団の中に浸透し、新しい世代の選択肢となります。

米国市場では、モンスターの市場シェアは35.2%、レッドブルの市場シェアは35.1%です。
カナダ市場では、モンスターの市場シェアは 27.8%、レッドブルの市場シェアは 37.3% です。
メキシコでは、モンスターの市場シェアは25%、レッドブルの市場シェアは15.7%です。

5. まずは宿題をコピーすることを学ぶ

実際、考えられるすべての戦略には、ブランドの歴史の中ですでに実際に成功が実証された類似の戦略が存在します。

コカコーラは市場で主導的な地位を占めているが、ペプシコーラはまず低価格戦略を採用し、「2本買えば5セント」というスローガンを叫び、価格に敏感な市場（東鵬特選飲料VSレッドブル第1期）を掌握し、その後徐々に正面攻撃戦争へと発展した。

この戦いでは、コカコーラも自社製の大型ボトルを発売した。この時、ペプシは、コカコーラにとって変更するのが本当に難しいのはパッケージではないことに気づきました。コカ・コーラにとって本当に変えるのが困難だったのは、「本物」の宣伝でした。

本物とは伝統的かつクラシックなことを意味します。ペプシはコカコーラとは正反対で、若者向けのコーラです。若者のライフスタイルを紹介し、若者層の共感を得るというこの戦略は、数十年にわたってペプシコがコカコーラと戦うための主力戦略となっている。

若者のブランド訴求力により、ペプシの国内市場シェアは21%から35%に増加した。誰もがコカコーラを好むアトランタでも、ペプシの売上は30％増加しました。

VI.結論

シリコンバレーのゴッドファーザー、ジェフリー・ムーアは、かつて新興産業の最終的な市場構造について興味深い説明をしました。「森の中にゴリラ、ヒヒ、サルの3匹の動物がいると想像してください。」

800 ポンドのゴリラは誰もが認める王者であり、森のバナナはすべてゴリラのものである。ヒヒはゴリラと市場を争うことはなく、独自の市場に集中している。サルは群れで移動することが多いが、ゴリラやヒヒが食べない小さくて腐ったバナナを拾って生き延びることしかできない。

外部優位性と企業力としての認知的優位性に基づく防衛戦争、攻撃戦争、側面攻撃戦争、ゲリラ戦争。

ゴリラ防御: 防御を検討すべきなのは市場のリーダーだけであり、防御するための最善の方法は自分自身を攻撃することです。

バブーン攻勢戦: リーダーの優位性の弱点を見つけ、その弱点を攻撃します。

Little Monkey の側面攻撃: 競合のないエリアで攻撃を開始し、常に市場の隙間を探します。

著者: 後山ゲストハウス

出典：WeChat公式アカウント「老高ビジネス＆ブランド」