12,000語丨おそらくネットワーク全体で最も実用的な運用アップグレードガイド

オペレーターとして、さまざまなレベルに昇進すると、それに応じた要件と能力も異なります。対応するステージの機能を事前に理解しておくことで、プロモーションの保証が強化されます。この記事では、各運用レベルの詳細な分析を提供し、皆様のお役に立てれば幸いです。

事業の成長経路の概要

大規模なインターネット企業では、オペレーションの初心者からオペレーション分野の上級専門家になるまでに、早い人でも約 10 年かかります。

もちろん、スタートアップ企業であれば、この役職を取得するのにかかる時間は短くなりますが、役職ごとに能力が大きく異なる可能性があります。

この違いの背後にある基本的な論理は、大企業では各職位レベルに対して非常に明確な業務能力モデルがあり、それに応じて給与が連動するというものです。大企業以外の企業では、対応する能力モデルや給与のマッチングはおろか、業務上の職務レベルの計画が完全ではないことがよくあります。

皆様の理解を深めるために、この記事ではアリババの業務職位部門をそのまま引用し、各職位に対応する成長年数、求められる能力モデル、給与範囲を説明します。

1. P4: オペレーションスペシャリスト
2. P5: 高度な操作
3. P6: 上級オペレーション
4. P7: オペレーションエキスパート
5. P8+: 上級オペレーションエキスパート以上

各職位の発展を垂直的に見ると、P6、P7、P8 はいずれも比較的重要な分水嶺です。

P4～P5はどの次元から見ても、運用分野における比較的基本的な実行ポジションであり、点状の問題を解決します。たとえば、特定のリンクのファネル最適化、特定のチャネルの顧客獲得、特定の分野でのコンテンツ供給範囲、特定の種類のアクティビティの基本的な実行などです。 P5 と P4 の違いは、P5 の方が実行能力が高く、1 つの例から推論を導き出そうとし始めることです。

P4 を「基本実行者」として定義します。

P5 は「ディープエグゼキューター」、または口語的に言えば「ベテラン」と呼ばれます。

さまざまなレベルでの操作で重点的に行われる作業を点、線、面、およびボディを使用して説明すると、P4 と P5 は両方とも「点」上にありますが、P5 の方が大きくて暗い点になります。

P6、P7、P8 が重要な流域と見なされるのはなぜですか?

1. P6 は、特定の実行から部分的に切り離し、特定の運用方向で計画プロジェクトを自主的に推進し、結果を得ることができるようにする必要があります。
2. P7 は、特定の業務分野について深い理解を持つ必要があり、同時に、チームをリードして成果を上げ、複数の水平チームがエネルギーを注ぎ、協力してビジネス目標を達成できるように刺激を与える必要があります。
3. P8は上司の考え方を打ち破り、事業戦略の観点から自社の事業展開を計画できる必要があります。これには、外部環境の変化する傾向を把握し、業界の機会を捉え、ビジネスに変革をもたらすブレークスルーをもたらす能力がしばしば求められます。

各ポジションに求められる要件は異なりますが、基本的には 2 つの能力の側面から切り離すことはできません。1 つは専門的能力、もう 1 つは一般能力です。

専門能力の向上により、業務上の洞察力、経験、蓄積、思考力を獲得できるようになり、業務上の問題に遭遇したときに迅速に対応し、計画し、意思決定できるようになりました。オペレーションのポジションに応じて、オペレーション担当者がキャリアの初期段階で習得する必要がある専門スキルは若干異なる場合があります。しかし、上の立場になればなるほど、直面する業務上の問題はより複雑になり、さまざまな分野に精通し、業務のオールラウンダーになる能力が求められます。

全般的な能力の向上により、あらゆる運用プロジェクトを担当する際に安心して、圧倒されることを回避できるようになります。これは運用担当者にとっての基本的なスキルです。データ分析スキル、プロジェクト管理スキル、チーム管理スキル、製品思考などは、すべて一般スキルの範疇に入ります。

それぞれの運用レベルを詳しく分析してみましょう。

1. P4: オペレーションスペシャリスト

P4 の総合的な能力を一言で説明すると、明確な目標を持ち、一定の指導のもと、現在の立場で定められたタスクを完了できることを意味します。 P4 の学生は、オペレーションの新人として、オペレーションの世界に足を踏み入れ始めています。彼らはあらゆることに興味を持ち、徐々に特定の業務分野に興味を持ち、一定レベルの業務知識を身につけていきます。

専門能力の面では：

特定の操作モジュール内の関連する操作知識と基礎ロジックの理解を含むがこれに限定されない、日常的な操作知識を理解し、日常的な作業プロセスに精通していること。上司の指導のもと、80% のプロジェクト遂行を達成できる能力。

一般的な能力に関しては:

• データ分析: 基本的なデータ処理能力と運用指標を識別する能力を備えています。
• プロジェクト管理: 日常業務における上流および下流チームを理解し、上司のリーダーシップの下で上流および下流のパートナーと緊密に連携できる必要があります。
• マネジメント能力：自分自身をうまく管理できればよい。本当の男は簡単に泣いてはいけない。
• 製品思考: プロダクトマネージャーの作業メカニズムを基本的に理解し、自身の運用モジュールの製品ロジックに精通している必要があります。

P4 段階では通常、0 ～ 1 年間勤務し、月給は 12,000 未満、年給は 100,000 前後になります。

2. P5: 高度な操作

P5 の総合的な能力を一言で説明すると、妥協することなく業務を遂行し、実行プロセスの中で継続的に考え、一つの事例から推論を導き出し、経験を積み重ねていく能力です。

P5の学生たちは上司に叱られた後、教訓を学び、プロジェクトに細心の注意を払い、熱心に研究するように訓練され、いくつかの中規模プロジェクトで100％の実行能力を発揮できるようになりました。そして徐々に自主的に考える能力を養っていきます。

専門能力の面では：

ある業務分野の業務知識に精通し、その業務分野の知識を巧みに応用し、他の状況について推論することができ、上司の指導から徐々に脱却し、中小規模のプロジェクトの実行において100点を達成することができます。

一般的な能力に関しては:

• データ分析：データと業務の関係を理解し​​、上司から与えられた目標を分解して自分の仕事に応用できるようになります。
• プロジェクト管理: 比較的基本的な水平管理能力を習得し、上流および下流のプロジェクトのコラボレーションと協力を自主的に推進できるようになります。
• マネジメント能力：プロジェクト実行経験を積み、SOPを作成し、インターン生を指導して基本的な日常業務を完了できる。
• 製品思考: ユーザーに共感し、ユーザーの基本的な属性とユーザー像を理解できるようにします。運用の観点から、自社の運用ニーズを満たす製品開発の基本的な機能を理解することができます。

P5 ステージは通常 1 ～ 3 年続き、月給は 12,000 ～ 20,000 円、年給は 180,000 ～ 280,000 円程度です。

3. P6: 上級オペレーション

P6 の全体的な機能を一言で説明すると、独自の運用方向と組み合わせることができ、特定の運用モジュールのタスクと目標を独自に分解し、プロジェクトを独自に考え、完了することができます。

6年生の生徒たちは本性を現し、もはや野心を隠すことができませんでした。全体的な運用フレームワーク内で、徐々にアイデアを明らかにし、それを独自のプロジェクトに変え、より良い結果を得ることができます。

専門能力の面では：

ある作戦分野に関する作戦知識を習得・定着させ、作戦分野について独自の理解を持ち、自らの思考を定着させる能力。自立して、比較的複雑な運用上の問題に自主的に対処し、より良い結果を得ることができます。

一般的な能力に関しては:

• データ分析: 指標とデータ洞察力の包括的な理解を備え、プロジェクト目標を完全に細分化して実装する能力。
• プロジェクト管理: 強力な水平管理能力を持ち、プロジェクト チーム間の正確な調整を促進および刺激し、プロジェクトのタイムリーな納品を確実にし、プロジェクト運用戦略の最適化を確実に行うことができます。
• マネジメント能力: チームマネジメントに関する予備的な認識を持ち始め、独立した運用チームを率いることができるようになります。
• 製品思考: ユーザーの視点から、ユーザーに共感し、製品の使用時にユーザーが遭遇する主な問題点を理解できる必要があります。業務の観点から、製品開発の基本機能を理解し、製品化の仕組みや手段を通じて業務効率を意識的に向上させることができます。

P6 ステージは通常 3 ～ 5 年続き、月給は 20,000 ～ 30,000 ドル、年給は 300,000 ～ 450,000 ドル程度です。

4. P7: オペレーションエキスパート

P7 の総合的な能力を一言で説明すると、特定の業務方向における業務原理を深く理解し、それを自身の業務に巧みに適用し、複数のチームを鼓舞して協力させ、プロジェクト目標を達成できると言えます。会社レベルで個人の影響力を活用します。

P7 の生徒は完全に手放すことができます。彼らはすでに業界を解体する強力な能力を持っています。業界の特性と自身の業務知識の蓄積に基づいて、特定の領域を計画し、チームまたは部門間のプロジェクトチームを率いて成果を達成することができます。

専門能力の面では：

複数の運用モジュールの運用知識に精通し、特定分野の運用知識に特化し、業界動向を的確に捉え、独自の運用方法論を形成できる。部門の中核目標に責任を持ち、チームのニーズに応じて人材を導入し、完全な運用チームを構築し、チームをリードし、複数の部門のチームと協力することで、部門の中核目標を達成します。

一般的な能力に関しては:

• データ分析: データの変化に基づいてチームとビジネスの焦点を調整する機能。 1 つ以上のメトリック セットを通じて運用効率と目標追跡を定量化する能力に長けています。
• プロジェクト管理: Win-Win 思考を活用し、積極的に外部協力を促進し、独自のプロジェクト目標を達成し、他のチームの目標達成を促進する能力。
• マネジメントスキル: 上司の期待をうまく管理できる。複数の管理ツールを使用することで、チームの結束力を高め、真剣かつ活発な職場環境を作り出すことができます。
• 製品思考: ユーザーの視点から、ユーザーに共感し、製品の使用時にユーザーが遭遇する主な問題点を理解できる必要があります。業務の観点から、製品開発の基本機能を理解し、製品化の仕組みや手段を通じて業務効率を意識的に向上させることができます。同時に、ユーザーと製品の関係を深く理解できるようになり、一部の製品機能を意識的に活用して、ユーザーにとって「利益のある」価値を創造し始めます。

P7 段階は通常、卒業後 5 ～ 8 年です。毎月の現金給与は30,000〜45,000ドルです。同時に、ほとんどの企業はP7の学生にオプションまたは株式を発行します。年俸は50万から120万の範囲です。

5. P8+: シニアオペレーションエキスパート以上

P8 の総合的な機能を一言で説明すると、現場の運用原理を深く理解し、複数の運用方向における運用能力に精通していることを意味します。彼は複数の運用方向でプロジェクト作業を完全に制御し、複数の運用チームを率いて運用成果を達成し、業界に一定の影響力を持ち始めることができます。

P8 の学生は、会社の開発方向に基づいて部門の目標を特定し、運用プロジェクトの計画を実行し、プロジェクトの実行を確実にするために完全な運用チームを構築することができます。業界と業務のトレンドを常に観察し、業界の機会を捉え、会社/事業部門の全体的な業務目標に責任を持ちます。

専門能力の面では：

複数の事業セグメントの知識を統合し、その発展のダイナミクスを把握します。業務の知識にとどまらない広い視野を持ち、製品、データ、テクノロジー、財務などの関連知識を横断的に理解し、複数の業務方向をリードし、業界の発展動向に対する洞察力を得ることができます。

一般的な能力に関しては:

• データ分析: 業界データがもたらすビジネスチャンスを特定し、業界と自社のビジネスデータを統合・調査し、ビジネスのブレークスルーを追求する能力。
• プロジェクト管理: 複数のチームを率いて大規模で複雑なプロジェクト管理を実施する能力、部門間でプロジェクトの進捗を管理する能力、主要なリンクにおけるリスクを効率的に処理する能力、主要な問題を効率的に解決する能力、プロジェクト計画について効率的な意思決定を行う能力。
• マネジメント能力：多階層マネジメントに優れ、部門全体の方向性を把握できる。管理職として頭角を現し、外部からも信頼される評価を受けるようになった。
• プロダクト思考：企業のビジネスモデルを深く理解し、会社のリソースを動員して独自のユーザー価値を創造する能力。長期主義、ユーザー価値に対する独立した判断力を持ち、どんな困難にも負けずにユーザー価値の長期的な向上を推進できること。

P8 ステージでは通常、8 年以上の就業期間が求められます。現金での月給は45,000～60,000ドルで、残りは主にオプションや株式で構成されています。年俸は150万から200万です。

1. インターンからP4へ

まず、大企業がオペレーションスペシャリストに求める中核的な要件（P4）について説明します。

まとめると、2 つのポイントがあります。1 つは、十分な実行能力が必要であること、もう 1 つは、十分に賢くなければならないことです。

多くの学生が、では学歴や専攻、コミュニケーション能力は重要ではないのかと尋ねました。

重要ではない。

「大企業」の前提条件について考えてみましょう。大企業に選ばれ、候補者の段階に入るためには、これらの能力が長い間基本的な条件となっています。これらは、面接官があなたを採用するかどうかを決める中心的な要素ではありません。

なぜ「強力な実行力」と「十分にスマート」なのでしょうか?

なぜなら、「強力な実行力」とは、あなたの側の人々が現実的で、勤勉で、業務に熱意を持っていることを意味するからです。運用レベルが高くなるほど、プロジェクトにおける過去の経験が重要になります。いわゆる「10,000 時間のルール」は、運用業務においても依然として有効です。 「十分に賢い」ということは、反省し、要約できることを意味します。運用作業は静的な仕事ではありません。問題を解決する方法は何千通りもありますが、そのほとんどには SOP がありません。論理的思考力と、問題を解決するためのより良い方法を見つけることが求められます。オペレーターが自社製品が適切かどうかを考慮せずに、他社の運用経験だけに従うのは、大惨事となるでしょう。

大企業のP4の中核要件を理解した後、大企業でオペレーターとして働きたいインターン生は何をすべきでしょうか？

1. 明確な計画

まずはインターネット業界とは何かを理解し、どの業界に進みたいかを明確にしていただければと思います。インターネット業界分類の観点から見ると、ツール、ソーシャル、コンテンツ、トランザクション（電子商取引・サービス）はそれぞれ異なる特徴を持っています。さまざまな情報源から、さまざまな産業の発展の歴史や進歩について知ることができます。 CNNIC のインターネット開発レポートをお勧めします。他の情報源は挙げませんが、誰もが検索すべきだと思います。

次に、基本的な操作に関連する書籍を体系的に読み、操作の性質を理解し、操作の分類を理解し、自分がどのタイプの操作ポジションが好きか、どのタイプを好むかを判断することをお勧めします。

おすすめの本:

• ク・フイ：シリコンバレーのグロースハッカー実践ノート
• 李少佳：進化的オペレーション
• 黄有燦：作戦の光
• 張良：ゼロからのオペレーション
• ハン・シュー：スーパーオペレーション

関連情報を閲覧した後は、インターネット運用におけるさまざまな業界やさまざまな立場について比較的十分に理解できると思いますので、始めましょう。

2. 経験を積む

業務インターンシップの経験を 1 回か 2 回持つことはどの程度重要ですか?

それはとても重要なので、私はあなたの学歴を気にしません。

この段階で、ほとんどの学生が「選ばれる」という状況に直面していると思います。したがって、大企業に入社する前に、「昇進のチャンスがある」小さな会社を検討し、インターンシップごとに少なくとも1〜2つの完全なプロジェクトを完了するように努めることができます。次の質問をすることで、インターンシップ中にプロジェクトで効果的に学習できるかどうかを確認できます。

• プロジェクトのコンテキストを明確にする: このプロジェクトのコンテキストは何ですか?なぜこのプロジェクトを行っているのでしょうか?このプロジェクトは、私たちの部門のより大きな目標においてどのような役割を果たすのでしょうか?
• 定量化可能な目標を明確に定義する: このプロジェクトの目標は何ですか?プロジェクトの価値をどのように定量化するのでしょうか?なぜそのような目標を設定したのですか?
• 自分の役割を明確にする: プロジェクト全体はどのように分類されますか?私の主な仕事は何でしたか?自分の仕事の成果を測定するために、明確な定量的な目標はありますか?

インターンシップ中にプロジェクトの細部まで理解できれば（もちろん、完全にはできないかもしれませんが、頑張ってください）、面接ではより的を絞った質問ができるようになります。

大企業には「実行力に優れ」「十分に賢い」若者が必要だと私たちは言っていますが、どうすればそれができるのでしょうか?

• プロジェクトについてできるだけ多くの情報を知る必要があります。一部の内容は職務要件に関連しない場合もありますが、プロジェクトに関する情報の 80% 以上を理解することが、最初に行うべきことです。
• 実行する際に、今やっていることが当初設定した目標と関連しているかどうかを考えてください。関連している場合は、実行プロセス中に現在のタスクを完了するためのより良い方法があるかどうかを検討してください。現在のタスクを完了した後、リーダーに自分が出した計画の実現可能性を検証してもらい、自分の考えが綿密で効果的であることを確認できます。
• 時間の 80% ～ 120% をリーダーから割り当てられたタスクの完了に費やし、20% の時間を、遭遇した問題についてリーダーと話し合うことに費やします。上司や同僚を最大限に活用し、専門的な内容やキャリア開発に関する疑問についてアドバイスを求める必要があります。これらは認知能力を向上させる最も効果的かつ最も費用のかからない方法です。恥ずかしがらないで。あなたの能力を向上させる責任はあなた自身以外にはありません。
• 職場には、短期的な調整能力を期待する人と、長期的な調整能力を期待する人の 2 人を見つけるのが最適です。実際の仕事で遭遇する問題に彼らがどのように対処するかを観察し、彼らの環境に身を置いて、どのように問題を解決すべきかを考えてみましょう。彼らの強みに合わせて自分自身を導くことで、あなたの能力をすぐに向上させることができます。
• より多くの知識を体系的に吸収してください。ただし、現在の混乱に関連する知識を吸収し、それを実際に適用して自分の能力に変えるように努めてください。読書と思考を習慣にしましょう。そうすれば、きっと大きな恩恵を受けるでしょう。

上記はインターンからP4への運用アップグレードについてです。それがあなたにインスピレーションを与えることを願っています。

2. P4からP5へ

1. 運用上の P5 をどのように定義しますか?

P5 の評価基準は何ですか?

P4 を「基本実行者」として定義します。

P5 は「ディープエグゼキューター」、または口語的に言えば「ベテラン」と呼ばれます。

さまざまなレベルでの操作で重点的に行われる作業を点、線、面、およびボディを使用して説明すると、P4 と P5 は両方とも「点」上にありますが、P5 の方が大きくて暗い点になります。

具体的な基準は次のとおりです。

① 複数のプロジェクト（通常3つ以上）を完了

②各プロジェクトの徹底した推進と反省：

• 各プロジェクトの中核となる目標を理解し、手元のプロジェクトとチーム全体の目標との関係を明確に理解できる
• 対象を論理的に分解する能力
• 分解したサブターゲットを自分の作業に当てはめることができる
• 実行上の問題に正しく対処し、そこから学び改善できる

あなたのチームリーダーはあなたの仕事を合理的に調整し、適切な指導を行っていると思います。一般的に、P4 の生徒が P5 に進級しても、次のような問題に頻繁に遭遇します。

• 自分の目標を細かく決めるのではなく、上司の指示に従って行動するだけです。
• 彼らは仕事の成果を測定する方法を知らず、達成できる成果についても漠然とした理解しか持っていません。

これら 2 つの問題を別々に見てみましょう。

2. ターゲット分解はどのように行うのですか?

一般的に言えば、上司が与える目標はプロジェクトに深く関連しています。

目標の内訳が重要なのはなぜですか?

多くの場合、目標は私たちの運用上の行動によって直接介入することができないからです。当社の運用アクションによって直接影響を受けることはなく、データの変更を通じて当社の運用アクションの違いを直接反映することもできません。

ターゲット分解は基本的な運用スキルです。

特定のロジックを通じて、目標を日常の業務アクションに直接介入できる指標に分解します。これが目標分解の本質です。

目標分解の基本原則について話すとき、MECE 原則について言及する必要があります。

MECE は Mutually Exclusive Collectively Exhaustive の略で、中国語で「相互に独立し、完全に網羅的」という意味です。つまり、重要な問題に対して、重複や漏れのない分類が可能となり、問題の核心を効果的に把握し、問題解決に導くことが可能となる。

この原則は、ターゲット分解ロジックと完全に一致します。

一般的に、ターゲットの分解には次の 2 つの特徴があります。

1. 分割ロジックは多様で、水平または垂直に実行できます。
2. 分割ロジックは独立した数学の問題ではなく、実際の操作アクションから分離することはできません。

分割ロジックの多様性をどのように理解すればよいでしょうか?

例えば。

あなたが電子商取引の運営チームであり、チーム全体の目標が GMV であると仮定します。あなたの親切な古いリーダーはすでに GMV を次のように分類しています。

GMV = トラフィック × コンバージョン率 × 平均注文額

あなたに与えられた取り決めは、全体的な「コンバージョン率」の目標を向上させることです。

では、「コンバージョン率」をどのように分析すればよいのでしょうか?

直接的な答え:

水平分解：

• ユーザーディメンション: 新規顧客と既存顧客、ユーザーグループ (学生/非学生など)、ユーザー属性 (性別、年齢、地域など)
• 供給ディメンション: 製品カテゴリ、製品地域、象限分類

垂直分解：

ファネル レベル: ホームページ訪問 - チャネル訪問、チャネル訪問 - 製品詳細訪問、製品訪問 - 注文送信、注文送信 - 支払い完了、支払い完了 - 履行完了

この時点で、9年間の義務教育を終えたあなたは、突然気づいたはずです。

式1を分解すると：

コンバージョン率 = 新規顧客比率 × 新規顧客コンバージョン率 + 既存顧客比率 × 既存顧客コンバージョン率

式2を分解すると：

コンバージョン率 = カテゴリー A 製品のトラフィック シェア × カテゴリー A 製品のコンバージョン率 + カテゴリー B 製品のトラフィック シェア × カテゴリー B 製品のコンバージョン率 + ...

式3を分解すると、

コンバージョン率 = ホームページ-チャネルコンバージョン率 × チャネル-製品詳細コンバージョン率 × 製品詳細-注文送信コンバージョン率 × 注文送信-注文完了コンバージョン率 × 注文完了-履行コンバージョン率

虎のように行動すると、次のことがわかります。

• 新規ユーザーの割合は非常に高いのですが、新規ユーザーのコンバージョン率が低すぎます。新規ユーザーにターゲットを絞った補助金を与えることで最適化できます。
• カテゴリー A の商品のトラフィックは非常に高く、コンバージョン率にはまだまだ改善の余地があります。製品供給の品質を最適化することで最適化できます。
• 商品の詳細 - 注文送信のコンバージョン率が低すぎます。商品詳細ページやイベント補助金の最適化で最適化できます。

おめでとうございます。この時点で、指標を独自の運用アクションに分解する方法を完全に習得しました。

3. 結果をどのように定量化するのですか?

オペレーションは結果重視の仕事です。

オペレーターとして、自分の仕事の結果を上司に客観的かつ正確に提示することを学ぶ必要があります。

自分の仕事の成果を測定できない学生には、主に次の 2 つの問題があると私は理解しています。

1. この作戦が何の目的で行われているのか分かりません。
2. 自分の業務行動の結果をどのように表現したらよいか分からない。これら2つの問題をどのように解決すればよいでしょうか?

分解して見てみましょう。

3.1 操作の目的をどのように特定するか?

私たちのすべての業務活動は、特定の目的に基づいて行われなければなりません。つまり、論理的に言えば、「定量的な運用アクション」とは、目的を持った上でどのように目標を設定するかということです。

操作には主に 2 つの種類があります。 1つは「規模」と呼ばれ、もう1つは「効率」と呼ばれます。

• 規模: ユーザー規模、収益規模、供給規模など
• 効率: 顧客獲得効率、コンバージョン効率、維持効率など。

もっと広い意味で言えば。最初のセクション「オペレーションとは何か」では、企業の観点から見たオペレーションの目標は次の通りであると述べました。

総ユーザー価値 = ユーザー規模 × 単一ユーザー価値

この式では:

• 総ユーザー値は収益または利益の規模を表します。
• ユーザースケールは名前の通りです。
• 単一ユーザーの値は運用効率を表します。

全体的な状況は「規模」と「効率」の範囲から逸脱することはありません。

簡単に言えば。

上で述べた式:

GMV = トラフィック × コンバージョン率 × 平均注文額

この式では:

• GMV は会社の売上高を表します。
• トラフィックはユーザー規模を表します。
• 変換率は変換効率を表します。
• 平均注文額は会社の運営効率を表します。

全体的なコンセプトは「規模」と「効率」の範囲から逸脱することはありません。

そのため、当社の業務活動の目的は、「規模」と「効率」という2つの視点に基づいて遂行され、定量的な目標と対応付けられます。

まず目的を明確にしましょう。

ターゲットを再確認します。

考え続け、繰り返し、検証し続けてください。習慣は自然​​に形成されます。

3.2 仕事の成果をどのように測定するか?

OKRを理解していますか？

OKR を分解すると、1 つは目標であり、もう 1 つは主要な結果です。

ここでは OKR の定義と使用法について詳しく説明しません。市場には学ぶべき情報が数多くあります。

私たちが学ぶ必要があるのは、OKR の表現ロジックです。まず、私たちの仕事によってもたらされる変化を定性的に説明し、次に、この仕事でどのデータが具体的に変化したかを定量的に説明します。

簡単な例を挙げてみましょう。

2023年3月に国が発表した政府活動報告に注目していれば、より深い理解が得られるでしょう。

抜粋:

経済は回復と発展を続けた。国内総生産は114兆元に達し、8.1％増加した。国家財政収入は20兆元を超え、10.7％増加した。都市部では1,269万件の新規雇用が創出され、都市部の平均調査失業率は5.1%でした。消費者物価は0.9%上昇した。国際収支は基本的に均衡している。

定性的な見方としては、経済は回復と発展を維持している、というものです。

定量的な説明は次のとおりです。

• 国内総生産は114兆元に達し、8.1％増加した。
• 国家財政収入は20兆元を超え、10.7％増加した。
• 都市部では1,269万件の新規雇用が創出され、都市部の平均調査失業率は5.1%でした。
• 消費者物価は0.9%上昇した。
• 国際収支は基本的に均衡している。

全ての定量的な説明は、「経済は回復と発展を維持している」という定性的な結果を裏付けるものである。

この定性的な結果がなければ、全体的なデータの提示では、重要なポイントを理解できないと感じてしまうでしょう。

そのため、誰もがOKRの観点から自分の仕事の成果を解釈する方法を学ぶことができます。

4. 結論

以上が、大手企業による業務P5の定義と、業務P4を推進する際によくある課題です。

一般的に、スピードが速ければ、1年以内にP4からP5に昇格することができます。

10,000 時間のルールは運用業務にも適用されます。

徹底した思考、実行、レビューを徹底します。

意味が自然に浮かび上がってきます。

3. P5からP6へ

P6 と P5 の主な違いは何ですか?

前述のように、P6 は運用上の重要なマイルストーンです。 P6 は、特定の実行から部分的に切り離され、特定の運用方向でプロジェクト計画を自主的に推進し、成果を得ることができるようになります。

したがって、P6 と P5 の最大の違いは、比較的完全なプロジェクト計画機能が必要になることです。

これは、多くの P5 生徒が進級するときに直面する最大の問題でもあります。多くの P5 学生は、昇進内容を発表する際に、上司から割り当てられた特定のタスクや特定の問題の解決に重点を置いていますが、運用プロジェクト計画についてはまったく言及しておらず、最終的には昇進の失敗につながっていることがわかります。

では、運用プロジェクトをどのように計画するのでしょうか?

戦略の第一人者リチャード・ルメルトは著書『良い戦略、悪い戦略』の中で、良い戦略に必要な 3 つの中核要素を提唱しています。

1. 診断: 課題の性質を定義または説明し、状況を単純化し、主要な問題を特定します。
2. ガイドラインとなるポリシー: 課題に対処し、全体的な解決策を選択するためのガイド。
3. 一貫したアクション: 各ステップが他のステップとリンクされ、調整されるように、ガイドラインを実装するためのステップを設計します。

したがって、運用プロジェクト計画の本質は、運用チームが解決する必要のある本質的な問題を見つけ、その問題と内部および外部の状況に基づいて実行可能なソリューションを設計し、プロジェクトを持続可能で実行可能なプロジェクト リズムに細分化し、プロジェクトをオンラインで推進して反復し、良好なプロジェクト結果を得ることです。

例えば。

1. 問題の本質を見つける

Li Si さんは、フードデリバリー APP プラットフォームのユーザー成長チームの同級生です。彼は職務レベル P5 を持ち、現在は MGM (Member Get Member) チャネルの新規有料ユーザーの拡大を担当しています。 MGMプロジェクトを引き継いでしばらく経った後、李思は、イベント主催者がAPPを訪問した後に連れてきた新規ユーザーの一次変換率効率がわずか10％で、一般市場の訪問取引変換率30％とは大きく異なるという明らかな問題を発見しました。

Li Si は、MGM によってもたらされた一部の新規ユーザーをターゲットにしてユーザーにアプローチしようとし、APP ホームページのポップアップ ウィンドウを通じてクーポンの有効期限が近づいていることをユーザーに通知する簡単な AB テストを実施しました。

実験名：MGM一次ユーザー取引効率化実験

中核的な前提: 現在、MGM によってもたらされた新規ユーザーの一次コンバージョン率は低いです。ホームページ上のポップアップ ウィンドウを通じてユーザーを誘導および促すことで、新規ユーザーの一次コンバージョン率を高めることができます。

仮説が確立: 実験グループの一次変換率が大幅に向上した場合、仮説が確立されます。

実験内容: ユーザーはランダムに 5:5 のグループに分けられます。

実験グループ: ポップアッププロンプトを通じてユーザーにアプローチします。

対照群: ユーザーへの介入なし。

一定期間テストを行った結果、実験グループの新規 MGM ユーザーの一次変換率が対照グループと比較して 50% 増加し、実験仮説が完全に確立されたことが示されました。彼はまず実験データを活用して、製品マネージャーを説得し、MGM プロジェクトの全体的なリンクの最適化を推進しました。同時に、上司が普段チームに強調している部門目標（APPの1日平均取引量）に基づいて、MGMチャネルの一次コンバージョン率が低いだけではないのではないかと考えました。データ分析チームにデータの提供を求めたところ、APP の全体的な一次変換率は確かに比較的低いレベルにあることが判明しました。李思氏は既存のデータから、全体の一次転換率を50％以上向上させることができれば、アプリの1日平均新規有料ユーザー数も50％以上増加し、現在担当しているMGMプロジェクトの1日平均新規ユーザー数を完全に上回ると計算した。

李斯はこれは良い機会だと思った。

P6 に近いレベルに達すると、割り当てられたタスクの目標を達成することだけに集中することはできなくなります。全体的な状況を包括的に把握するためには、上司の視点に自分を高めるように努めなければなりません。私たちは、自らの最前線での経験に基づいて、上司が部門目標を達成し、それを検証し、プロジェクト計画のためのデータと論理的裏付けを得るためのより良い機会を見つけなければなりません。

常に自分の小さな土地を耕作するという罠に陥らないでください。

自分の限界を突破してみてください。畑で一生懸命働くだけでなく、空を見上げることも大切です。

職場で昇進するためのルールは、常に上司の期待を超え続けることです。

2. ソリューションを設計する

李斯は一次変換率に関する実験データとデータ分析によって提供されたデータを入手した後、計画の設計を開始しました。

プロジェクト名：APP一次変換率向上プロジェクト

プロジェクトの背景:

MGM プロジェクト ファネル リンクの変換を最適化する過程で、MGM 経由で APP にアクセスしたユーザーの一次変換率はわずか 10% であることがわかりました。

この期間中、当社は誘導実験を実施しました。つまり、ユーザーがアプリにアクセスしたときに、特定の方法（ポップアップウィンドウ）を通じてアプリの新規ユーザー割引をユーザーに通知し、一次コンバージョン率を50％向上させることができました。 （実験データ表の提示）

データ分析チームと連携し、すべてのチャネルの一次コンバージョン率を調査しました。全体的な一次変換率は x のみであることがわかりました。データは以下の通りです。 （探査データ表を提示）

この現象を社内で調査した後、競合分析を実施し、競合製品の新規 APP ユーザー誘導戦略が次のとおりであることがわかりました。 （競合製品分析結果の発表）

したがって、新しい APP ユーザーを誘導し介入することで、新規ユーザーの一次コンバージョン率を向上させることができると考えています。

プロジェクト目標:プログラム開始後、新規ユーザーの一次コンバージョン率が x から y に増加し、最終的に新規決済ユーザーの数が n に増加し、全体の新規決済ユーザー目標の m% を占めることが期待されます。計算ロジックは次のとおりです: (プレゼンテーション計算ロジック)

プロジェクト計画: MVP プロジェクトの推進原則に従って、最初に戦略を開始し、その後徐々に最適化することをお勧めします。

新規ユーザー向けの一次変換プロジェクトは、次の 3 つの段階に分けられると考えています。

初期段階: 結果の改善に重点を置き、まずは統一された戦略を立ち上げ、すべての人に合うようにし、すべてのチャネルからの新規ユーザーに一貫したコンバージョン ガイダンス戦略を提供します。 （テイクオーバー型デモ、ユーザー権利、ガイダンスコピーなどのコアコンテンツを含む初期戦略の具体的な内容を提示）

中期: チャネルの受け入れに重点を置き、チャネルの優先順位に基づいて、チャネルごとに異なるコンバージョン受け入れ戦略を設定します。

後期段階: 機能の再利用に重点を置きます。新規ユーザーのオンボーディングが実行可能であることを確認した後、失ったユーザーと呼び戻したユーザーの維持と変換をガイドします。

良い解決策の要素は何でしょうか?

プロジェクトの背景を明確にします。

このプロジェクトの現状（マクロトレンド、ポリシー、内部状況、データ、競合ソリューション、データなどを含むがこれらに限定されない）に関する私たちの理解と、このプロジェクトの根底にある思考ロジックを明確に伝える必要があります。

明確なプロジェクト目標を設定します。

プロジェクトに対する期待を明確に述べ、プロジェクト改善の目標、コスト、ROIを明確に述べる必要があります。プロジェクトの計画を社内に報告する際には、プロジェクトが成功するかどうかを決定する中心的な報告対象者を意識し、計画の中でその人物の中心的な懸念事項をより強調する必要があることに留意してください。例えば、上司の中心的な関心事は、プロジェクトが全体の市場目標に対してどれだけの増分規模をもたらすことができるか、どれだけの予算が必要か、入出力比率はどれくらいか、などであるため、これらの内容を核として提示する必要があります。

詳細なプロジェクト戦略を立てます。

プロジェクトを一段階の問題として扱ってはなりません。プロジェクトが複雑になるほど、リズムを把握する必要があることを理解する必要があります。プロジェクトの最終的な状態を最初から明確に計画していた場合、それは素晴らしいことですが、同時に膨大な数の論理製品をオンラインでプッシュできないため、それは必要ありません。これは、インターネット業界が提唱することを行う方法ではありません。プロジェクトをさまざまな段階に分解できます。最初の段階を明確に計画するだけで十分です。多くのプロジェクトが徐々に明らかになります。中央にいくつかの大きな変更がある場合、プロジェクトが開始される前にプロジェクトの後期段階の詳細を計画するのはエネルギーの無駄です。

3。調整されたアクション

プロジェクト計画を設計した後、Li Siはその実装プロセスをさらに改善する必要があります。

プロジェクトに必要なリソース：人事：運用/設計/製品/R＆Dなど。プロジェクトメンバーのリストマーケティング投資：総マーケティング予算と、期間ごとのユーザーごとのコストなどの詳細な財務データその他の投資：マーケティングリソースポジション、プロジェクトインセンティブなど。

プロジェクトのリスクとソリューション：

プロジェクトのリスク：プロジェクトの実際の状況に基づいて、プロジェクトのリスクを事前に公開します。

応答計画：応答計画プロジェクトのリスクが発生した場合、上司の期待を管理し、リスクが発生した場合、追加のリソース入力を調整する必要がある場合があります。

プロジェクト実行タイムライン：

プロジェクトのマイルストーンに基づいてプロジェクトの実行スケジュールを設定します。

例：

• 運用計画を完了します。責任者：xx;完了時間：xx。
• 完全な製品PRD。責任者：xx;完了時間：xx。
• UIドラフトを完了します。責任者：xx;完了時間：xx。
• 研究開発の第1段階が完了して開始されました。責任者：xx;完了時間：xx。
• フェーズIのレビューを完了し、フェーズII計画を同期させます。責任者：xx;完了時間：xx。

プロジェクトのコラボレーションメカニズム：定期的な会議メカニズム、プロジェクトリスク増加意思決定メカニズム、プロジェクトの時刻表進行管理、プロジェクトドキュメントコラボレーションなどを含むがこれらに限定されません。

どんなプロジェクトでも、サウンドプロジェクト実行メカニズムがない場合、プロジェクトの最終実装効果に逸脱のリスクが発生し、プロジェクトが不可逆的な深byに分類されます。

P5レベルに到達した学生はすでに良い基盤を持っていると信じているため、実装の詳細については説明しません。

これについては、プロジェクト管理機能に関する次の章で詳しく説明します。

4。P6からP7へ

大規模なインターネット会社では、P7はすでに中核的な最前線のバックボーンです。一部のP7はチームをリードし始めており、部門の指標を担当しています。

P7とP6のコアの違いは何ですか？

1.「操作システム」を構築する機能。

この文はインターネットの専門用語のように聞こえますが、言語システム内で説明する正確な言葉はもうないようです。

オペレーティングシステムとは何ですか？一連の方法と手段を通じて、抽象的ではあるが非常に複雑な運用上の問題を解決することは、運用システムと呼ばれます。

例えば。

ボスは、P7に昇進したばかりのLi Siと話をし、「これからはアプリのユーザースケールを増やす責任があります」と言いました。

Li Siは言った、OK。

Li Siはワークステーションに戻り、それについて考え始めました。

アプリでは、新しいユーザーを引き付けるための作業の出力をどのように定量化しますか？ Li Siはドキュメントにいくつかの単語を入力しました：アプリのユーザースケールを定量化する方法は？食品配送アプリの場合、アプリDAUを使用して定量化でき、アプリの平均1日トランザクションユーザーを補助リファレンスインジケーターとして使用できます。

それを分解する方法は？

li siは続きます：

App dau =mau✖️毎月の訪問日/30 =新しいユーザーのMAU +先月保持された新しいユーザーのMAU + MAU先月保持される古いユーザーのMAU先月保持されます）✖毎月の訪問日/30 = MAU +新しいユーザーのMAU +先月の新しいユーザーのMAUは、来月の新規ユーザーの新しいユーザーの新しいユーザーのMAUを平均します。

アプリの現在のステータスによると、介入できる唯一の指標は、新しいユーザーMAU、来月の新しいユーザー保持、来月の古いユーザー保持のみです。

対応するプロジェクトレイアウトは次のとおりです。

• 新しいユーザーMAU：チャンネル1、チャンネル2、チャンネル3 ...
• 来月の新規および古いユーザーの保持：プロジェクト1、プロジェクト2、プロジェクト3…

その後、実際の状況に基づいてチームを構築し、それぞれさまざまな新規および既存のプロジェクトにサービスを提供し、チームメンバーにプロジェクトを分割します。現時点では、P7の学生は、コアプロジェクトの促進、主要なプロジェクトの意思決定、チームビルディング、能力刺激など、より重要な問題に集中する必要があります。 P6の学生は、チームが目標を達成するのを支援するために、このフレームワーク内で1つ以上のプロジェクトのみを担当する場合があります。

P6はラインの問題を解決し、P7はより多くの表面の問題を解決します。

2。オペレーションチームの管理機能

チームを管理するとき、私たちは本質的に何をしていますか？チームの機能に取り組んでいます。

チーム容量=ヒューマンフロー×人間容量×組織効率

人々の動き：

• 募集：適切な人々を紹介し、チームの気質に合った人々を見つけ、強い能力を持ち、チームに前向きな変化をもたらすことができます。ビジネスとチームの実際の状況によれば、各レベルの人々の数に注意を払ってください。
• 排除：能力が低く、意欲が低い人を排除します。ジュニアマネージャーで見つけた最大の問題は、職場の「悪い」人になりたくないということです。彼らは、能力が低く、意欲が低いチームメイトとゴルディアンの結び目をカットすることはできません。実際、これはチームの能力に大きな排出です。
• 調整：人々を正しい位置に置きます。私たちはチームメンバーの希望を完全に尊重し、彼らが彼らの熱意を投資しようとしていることと、彼らがうまくやることができることを彼らにさせるべきです。一部のチームメンバーはポジションでうまくやっていないかもしれませんが、実際には彼らのポジショニングの問題かもしれません。私たちは彼らの性格、彼らの興味、意欲を理解し、彼らに合った立場を判断し、彼らを正しい立場に置くべきです。

人間の能力：

• 学習：標準化された定期的なトレーニングを通じて、チームメンバーは企業の知識と運用上の常識を学ぶことができ、環境全体をより深く理解することができます。不規則な1対1のコミュニケーションを通じて、仕事やキャリア開発におけるチームメイトの混乱を理解し、彼らの混乱の解決策を定期的に提供することができます。チームメンバーが読書の習慣を身につけるようにガイドします。そうすれば、本からの作品に有益なインスピレーションを潜在的に獲得し、チームで共有して全員の共通の進歩を促進することができます。
• 思考：継続的なプロジェクトレビューを通じて、チームメンバーに勤勉な思考の習慣を身につけさせます。チーム内での執筆と表現を提唱することもできます。私たちは学んだことを吸収し、考えてから出力します。サードパーティの観点から私たちの思考の結果を観察することは、自分自身を考えるように強制する良い方法です。
• 運動：トレーニングであろうと読書であろうと、チームメンバーをより頻繁にプロジェクトに入れて自分自身を運動させます。最終的にプロジェクトに焦点を当てることによってのみ、チームメンバーは、学んだ知識が効果的かどうかをさらに理解できます。

組織効率：

• 雰囲気：フレンドリーで信頼し、希望に満ちたチームの雰囲気を築く必要があります。高圧管理をあまりにも使用しないでください。また、上方にのみ管理する必要はありません。良いチームの雰囲気は、良いチームの礎です。
• 認知：チームメイトと定期的にコンセンサスを構築し、チームの目標、ミッション、および価値を明確にする必要があります。チームのコンセンサスを構築する本質は、問題に直面したときにチームメイトが効率的な決定を下すことができるようにし、コンセンサスを通じてプロジェクトのさまざまな問題の解決策を決定できるようにすることです。
• アクション：ハイスタンダードプロセスを使用して、プロジェクトの実行中にチームメンバーが同じページにいることを確認します。チームがプロジェクト管理プロセスと運用実験プロセスを標準化できない場合、コンセンサスは存在しなくなります。標準プロセスを通じて、チームメンバーは、内部および外部のコラボレーションのより高い効率を維持できます。

チーム管理の本質を理解している場合、チーム管理の目標を見失うことはありません。

著者: Biluo、WeChat 公開アカウント: Operational Meditations