ラッキンコーヒー、バワンチャジ、ルルレモンの事例から、3つの成長傾向をまとめることができます。

現代のビジネス環境では、ブランド成長のための戦略は数多く存在しますが、実際に持続可能な成長を実現できるモデルはほんの一握りです。 Luckin Coffee、Bawang Cha Ji、Lululemon などのブランドの事例分析を通じて、いくつかの重要な成長傾向を抽出し、ブランド開発の参考資料を提供することができます。

前回の分析では、スターバックス、バワンチャジ、ルルレモンも含まれるラッキンコーヒーの成長モデルに焦点を当てました。

これらの数万語から、私は 3 つの成長傾向を抽出しました。

1. 効率と品質、極端に二極化した成長戦略

人類社会とビジネス界の発展は、多くの分野で極端な効率性と極端な品質性のどちらか一方に明確に二極化する傾向を示しています。

このゲームのルールに従えば、Luckin Coffee は間違いなく効率を第一に選ぶでしょう。

本質的には、彼らはインターネット企業であり、ビッグデータ企業であり、これを実現するにはビジネスモデルを明確に理解する必要があります。これが基礎です。製品の品質、ブランド、サービスはすべて究極の効率性を中心に据えています。

Luckin Coffee が自社のコーヒー豆や受賞した賞について語っても騙されないでください。これらは単なるコミュニケーション手段です。品質の高い味を追求するなら、全自動コーヒーマシンでは絶対に実現できません。これがコーヒーを作る基本的なロジックです。サービス体験や音色を追求するのであれば、独立した空間の感覚はほとんどありません。

本当に高品質なコーヒーブランドとは何でしょうか?

独立したブティックコーヒーショップでしかありえず、大規模に店舗を展開することは絶対にできません。なぜなら：

1) コーヒーを作るプロセスは、操作手順が多く、本質的に時間がかかります。コーヒー豆自体、焙煎の深さ、温度、気圧などによって味の違いが感じられ、頻繁に飲む人にとってはより顕著になります。

2) コーヒーの雰囲気は、この複雑でゆっくりとしたプロセスにあり、人々に没入感と癒しの感覚を与えます。

しかし、このモデルではカフェは利益を上げることができません。

こうした需要のあるお客様は少なく、週末に半日滞在する方が多いため、回転率が低くなります。さらに、場所が遠すぎると生活環境が整わないため、家賃が高くなってしまいます...これらの理由は最終的に利益が低くなり、本質的にお金の循環の効率が低すぎることを意味します。

そのため、高品質なコーヒーショップやブランドも一種のポジショニングと考えられますが、このカテゴリーの特性上、収益を上げることが難しく、大きく成長することは不可能です。

スターバックスの収益と利益はなぜ減少しているのでしょうか?

理由はここに記載されています。極端な効率性も品質の良さもありません。それは中間地点にあり、何もありません。

コーヒー一杯は30元ですが、良いコーヒーとまずいコーヒーの違いはほとんど分かりません。カフェには人が多すぎて、座席は座り心地が悪く、良いサービスを受けることができません。個人経営のカフェとは比べものになりません。特にラッキンコーヒーと比較すると、この上もなく下でもない感じがさらに顕著です。

この論理は、中国のファストフードなどの他の業界にも適用できます。

Lao Xiang Ji のようなブランドは食堂として機能します。便利で衛生的、そして安価です。この配置では、すべてのリンク、特に食品の提供が高速である必要があります。そのため、効率性を確保するために事前に調理された料理が用意されます。

調理済みの料理が増えると、レストランに良いレビューをするときに、人々は「中華鍋の味がする」と言うことに気が付きました。

これは基本的に、あらかじめ調理された食事の反対です。顧客は間違いなくより良い食事体験を得られるでしょうが、犠牲になるのは効率性です。顧客が長時間待たされるだけでなく、店側が料理を準備するのにも長い時間がかかり、コストがかかります。したがって、小規模な非チェーンレストランにのみ適しています。これも効率と品質の選択です。

効率と品質を兼ね備えたブランドや用品はありますか?

はい、しかし非常に稀です。そして、他のいくつかの要素が犠牲になります。

好例はサムズクラブで、同社は電子商取引が常に追求してきた目標、つまり「より多く、より速く、より良く、より安く」を完全に満たしています。大容量のパッケージ、より良い品質、より多くの選択肢、そして便利なショッピングを提供します。この観点からは、基本的には効率と品質の両方を考慮します。これはすでに非常に珍しく、高品質なケースです。

このビジネス モデルを機能させるには、他の要素を犠牲にする必要があります。

1) 会員費がかかるため、ほとんどの人が入会をためらう。

2) 場所が遠くて不便で、車がないとさらに不便です。

2. プロフェッショナル市場とマス市場：増分市場の分割

ある分野において、より専門的で深い研究を行うグループは、少数派であるに違いありません。これが確率の論理です。

私たち一人ひとりは、自分が接するほとんどの分野について、ごく一般的で表面的な理解しか持っておらず、誤解さえ多く抱えています。

これが、科学と大衆がほとんど反意語である理由であり、大衆科学が存在する理由であり、メディアが普及すると疑似科学が大量に出現する理由です。初期の公開アカウントから現在のDouyin動画アカウントまで、このルールは反映されています。

Luckin Coffee の場合、これはユーザー グループの選択と、このグループのニーズに対する洞察に反映されています。

厳密に言えば、コーヒーとはそれらのいくつかの古典的な種類を指します。中国では、実際にこのタイプのコーヒーを好む人は非常に少ないです。少数のエリートグループだけがそれを支払うことになる。彼らはよりプロフェッショナルなコーヒー愛好家と言えるでしょう。

この層の人々をターゲットにした Luckin Coffee は、市場が小さすぎるため、大きく成長できません。コーヒーの飲料化は、もはやプロのコーヒー愛好家をターゲットにしておらず、全体的なオーディエンス市場が大幅に拡大したことを意味します。

このような拡張ケースは数多くあります。

たとえば、Arc'teryx と Camel のジャケットを比較すると、前者はターゲット グループが非常に小さいです。購買力は強いものの、上限も存在します。後者は基本的に若い大衆を魅了します。

ここでの専門家と一般大衆は相対的なものです。ここでのプロフェッショナルとは、優れた専門的スキルのことではなく、ニーズや特性の専門性を指します。

これを理解するには、中国社会についての基本的な理解が必要です。

たとえば、頻繁に飛行機を利用する 1 億人は、高収入でビジネス志向の強い専門職集団であるため、空港に商業広告を掲載することは特に効果的です。

また別の例として、本を読む人はより専門的であり、中国の観点から見ると、年に数冊の本を真剣に読める人の数は間違いなく少数派であるため、本を聴くためのツールが大衆市場に届く可能性がある。

3. MVPを第一に考えること、それが科学的成長への唯一の道

多くの人がラッキンコーヒーに注目していた頃、同社はすでに数千店舗以上を展開し、形を整え始めており、デュアルフライホイールモデルも分かりやすかった。

しかし、彼らの成長過程を振り返ってみると、初期に彼らが作った MVP は私たちにとって本当に価値があり、刺激的なものであったことがわかりました。ここでフライホイールが始動します。コールドスタート方式です。

1) 近さを生かして、神州本社のロビーでコーヒーを販売し、業務プロセスとデータモデルを実行することから始めました。これは、ラッキンコーヒーがホワイトカラー労働者から始まった理由でもあります。一方では、彼らはそれをよく知っていますが、他方では、MVP ユーザーの第一波はホワイトカラー労働者です。

2) その後事業を推進していく中で、主にテイクアウト専門店を各地に出店していきました。これにより、低コストでありながら、単一店舗モデルの検証やユーザーデータ、立地選択効果の蓄積も可能となりました。

この MVP 検証方法は、科学的に成長を達成するための最良の方法です。

そうでなければ、レンタカー事業の幹部チームがどうやってコーヒーブランドを作ることができるでしょうか?

成功体験を持つ人を採用しても無駄です。なぜなら、彼らがやりたいのはモデルを革新することであり、彼らが取り組みたいのは比較的空白の市場と人口ニーズであり、それを極限までやらなければならないからです。そのため、MVP は創設チームが感覚を見つけるのを助ける最良の方法です。

大雑把だけど役に立つ楽しい MVP も考えました。

Mengniu の創業者である Niu Gensheng 氏がアイスクリーム ブランド Aice を設立したとき、彼は Mengniu の以前のレシピを使用しましたが、東南アジアのユーザーがそれを気に入るかどうか確信が持てなかったため、MVP を作成したいと考えました。

通常の考え方に従うと、この MVP は小規模な生産 + 小規模な展開になります。

しかし彼のやり方は、中国から直接空輸して現地で販売するというものだ。制作手順が不要になり、時間が節約され、柔軟で便利な MVP 実装ソリューションが提供されます。