世界中に1億人を超える会員を持ち、更新率が90%を超えるコストコは、どのようにしてこの成功を収めたのでしょうか?

小売市場では、会員制スーパーマーケットが独自の強みを生かして目覚ましい成功を収めています。本稿ではコストコを例に、超低価格商品、洗練された商品選択管理モデル、強力なプライベートブランドを通じて、同社がどのように独自の競争力を形成してきたかを分析します。これらの戦略はコストコに大きな成功をもたらしただけでなく、他の会員制スーパーマーケットにも貴重な参考資料を提供しました。

低価格から高品質まで、会員制スーパーマーケットの運営秘訣とは？

中国のHEMAが会員制度にまだ迷い、会員制度と割引戦略のバランスをどう取るか思案している一方で、業界の先駆者であるコストコは既に全世界で1億3000万人の会員を抱えており、これは人口の80人に1人が会員ということになる。

1983年にシアトルで設立されたこの会員制小売店は、当時のスタグフレーションや収入減少の影響を受け、コスト効率の良い消費を求めるようになった多くの中流階級の人々を魅了しました。これまで、これらの人々はウォルマートやメイシーズなどの大手デパートを利用することに熱心だった。

コストコと同じ年に設立された他の会員制店舗としては、ウォルマート傘下のサムズクラブや、同種の無名のスーパーマーケットなどが挙げられます。しかしその後数十年で、ウォルマートの強力なサプライチェーンシステムと財務基盤に支えられたサムズクラブは北米で急速に拡大し、コストコも買収や合併を通じて市場シェアを拡大​​した。会員制小売店の市場構造は、コストコ、サムズクラブ、ビージェイズクラブの三つ巴の競争へと徐々に進化してきました。

注目すべきは、2008年以降、2度の世界的な経済変動を乗り越えた後、コストコの業績がトレンドに逆らって上昇を続け、サムズクラブのシェアを上回ったことである。今日まで、コストコの市場優位性は続いています。米国内でサムズクラブと同数の店舗数を持つだけでなく、年間収益もサムズクラブのほぼ2倍です。サムズクラブの直近の会計年度の純売上高は862億ドル、コストコの米国店舗の純売上高は1,766億ドルだった。

現在、コストコの世界市場シェアは60%を超えています。比較すると、サムズクラブの市場シェアは30%未満です。その理由は、コストコの継続的な世界的拡大と、自社のビジネスモデルの継続的な最適化と革新にあると考えられています。これも私たちが明確に議論したい点です。会員制小売業界の競争がますます激しくなる中、コストコはいったい何をうまくやったのだろうか。

01 超低価格の商品はどこから来るのか？

前世紀、ウォルマートなどの大手スーパーマーケットチェーンは大量購入によって仕入れ価格を下げました。会員制の同社は、価格競争力を高めるために、購入カテゴリーをさらに合理化し、30,000 から 10,000 未満に削減しました。会員制の企業は、同じ数の消費者を抱える通常のスーパーマーケットと比較して、各商品の仕入れ量が多く、サプライヤーとの交渉力が高まります。

現在、サムズクラブのSKUは約5,500種類だが、コストコではそれをさらに3,800種類に減らしている。コストコの店舗数が拡大するにつれ、単一SKUの供給も増加しています。現在、コストコは世界中に871店舗を展開しており、単一SKUの年間売上高は5,942万ドルに達し、サムズクラブの1,533万ドルをはるかに上回っています。

SKU が高度に合理化されている場合、通常、各カテゴリにはオプション製品が 2 ～ 3 個しかありません。商品の選択肢が限られていることと会員数が多いことから、コストコの年間在庫回転率は非常に高く、12回以上と推定されています。つまり、コストコはわずか 30 日以内に在庫をすべて販売し、サプライヤーへの支払いをタイムリーに決済できるということです。対照的に、ウォルマートの在庫回転日数は通常45日程度です。

膨大な供給量と極めて短い決済サイクルにより、コストコはサプライヤーに対して極めて高い交渉力を持っています。これにより、サプライヤーに対して業界平均よりも低い価格で商品を納品するよう要求できるだけでなく、有名ブランドが自社向けに商品をカスタマイズするよう促すこともできます。たとえば、コストコでは、顧客は商品が大きなパッケージで、より安い価格で販売されているのを目にすることがよくあります。

購入価格に基づくと、コストコは販売に対して非常に低い粗利益率しか加えません。創業者のジム・シンガー氏は、同社の粗利益率が15%を超えないことを公約している。実際、コストコの粗利益率は長い間11％前後で推移しており、ウォルマートの25％よりもはるかに低い。

そこで疑問なのは、なぜコストコの粗利益率が市場平均よりはるかに低く設定されているのか、ということです。

コストコの過去の営業データ

長年にわたる財務報告によると、コストコの年間運営コストと税金を合計すると、売上高の約 10% となり、これは粗利益率に相当します。これは、コストコが商品の販売で得た利益のほぼすべてが、日々の運営費の補助に使われていることを意味します。この戦略は、実際には会員制小売システムの中核概念を反映しています。つまり、商品自体を販売して利益を上げるのではなく、会員費を主な利益源とするというものです。

さらに、コストコが選定した商品カテゴリーごとに大容量のパッケージを採用しているため、サプライヤーが店舗に商品を納品した後、フォークリフトで直接棚に置くことができ、追加の仕分け作業が不要になり、人件費も削減できます。さらに、店舗が倉庫を兼ねているため保管コストが削減され、粗利益率を下げることで顧客に還元することができます。

02 価格を抑えながら品質を確保する方法

会員制のスーパーマーケットと比較すると、従来の小売スーパーマーケットでは、商品の選択に関してそれほど厳しい品質要件がないことがよくあります。 SKU の数が多いため、各カテゴリに 10 を超えるブランドがオンラインで存在します。消費者は店内で必要な製品を選択し、生成された販売データに基づいて、その後の新製品のリスト化と古い製品の削除が行われます。この製品選択方法は、許容率が比較的高いです。たとえ消費者が特定のブランドの製品に満足しなかったとしても、店舗の短期的な回転率や顧客再来店率に大きな影響は及ぼしません。

しかし、有料入会制の会員制小売店の場合、各カテゴリーの品揃えはわずか2～3ブランドに絞られており、商品選びの成否は店舗の収益や会員満足度に直結します。したがって、会員制小売店の購買部門は、対象顧客の嗜好を正確に把握し、顧客にとって最適かつ最適な製品を積極的に見つけ出す必要があります。

コストコは洗練された商品選択管理モデルを採用しています。コストコはカテゴリーごとに購買チームを設置する予定です。このチームの責任者は通常、経験豊富な社内従業員から昇進します。彼らは2つのカテゴリーに分けられます。1つは、購入した商品について深い理解を持ち、将来の消費動向を洞察できる人々です。もう1人は購買分野で豊富な経験を持つ専門家です。彼らは製品選択の原則を策定する責任を負っています。

コストコは、担当者に加えて、100人以上の高給取りのバイヤーをチームに配置し、各商品の選択、追跡、調整のタスクをこれらの専門家に明確に割り当てました。 3,800 SKU の製品ライブラリでは、各バイヤーが担当する製品は 38 個未満であるため、市場動向をより注意深く綿密に分析し、顧客の消費記録を照会および分析し、各製品の売上を記録して、どの製品を棚に並べるか、または調整するかをより正確に判断できます。

さらに、各バイヤーは毎年 3 ～ 15 のカテゴリを更新する責任があります。ネット上のフィードバックによると、コストコの商品の多くは賞味期限が2～3週間しかなく、ベストセラー商品や季節商品は棚に一度しか並べられないものが多い。これにより、買い物客の新鮮感が増すだけでなく、コストコの市場適応性と競争力も高まります。

コストコのこの選択的供給モデルは、後に盒馬鮮生が借用し、「バイヤーシステム」に改良された。盒馬鮮生は国内外から十数人の経験豊富なバイヤーを雇い、商品の中核生産地に出向き、ニッチで特色があり、品質が保証された商品を選び、店舗に直接供給した。

しかし、長年の蓄積を経て、コストコの世界的な商品供給システムは非常に充実したものになりました。現在、コストコは世界中に 871 店舗を展開しており、多くの主要市場をカバーしています。

さらに、新しい市場に参入するたびに、チームは高品質の現地サプライヤーを選定して導入し、サプライチェーンシステムを継続的に充実させ、改善していきます。購買チームの毎月の交流会議では、各バイヤーが自分の市場で人気のある製品を共有し、他のバイヤーが参照したり紹介したりできるようにします。この規模の障壁は短期的には突破されそうにありません。

03 プライベートブランドが独自の競争力を形成

前世紀においては、店舗向けに特色のある高品質の商品を多数選択することは容易ではありませんでした。米国では、コカコーラのような人気カテゴリーではすでに成熟したブランドが存在し、売上拡大のためにスーパーマーケット1社による大量仕入れに頼ったり、購買部門が満足する水準まで商品価格を下げたりはしていない。

こうしたブランド製品に対抗するため、米国の大手スーパーマーケットチェーンは 20 世紀初頭に、より低価格のプライベート ブランド製品を発売し始めました。これらの製品は通常、第三者によって製造され、一部はスーパーマーケットの自社工場で生産されました。これらの製品は、当初は同等の品質でより低価格を提供することで成熟したブランドと競争していましたが、後に徐々に品質の要求を放棄し、超低価格を提供することで勝利しました。この傾向が徐々に逆転したのは 20 世紀後半になってからで、1990 年代にはさらに高級なプライベート ブランドが登場し始めました。

コストコの独自ブランドもこの時に誕生しました。海外市場への進出の過程で、英国とカナダの熾烈な競争市場で目立つために、コストコのCEOであるシン氏はサプライヤーに手紙を書き、海外ブランドの品質を再現しながらも、より低価格で消費者に提供できるプライベートブランドを作りたいと希望した。実は、コストコは当時すでに30種類以上の自社商品をさまざまなスタイルで販売していたのですが、統一されたロゴがなく、消費者の間ではあまり知られていませんでした。

1995年、コストコは既存のプライベートブランド製品を、コストコの元本社の住所にちなんで名付けられたカークランドというブランド名に統合しました。

自社ブランド製品の品質を保証するために、カークランドは通常、市場をリードするブランドの生産ラインでもある世界中の有名なメーカーと提携しています。このようにして、カークランドは、自社製品が価格面で競争力を保ちながら、有名ブランドと同等の品質であることを保証しています。

会員制店舗にとって、プライベート ラベルは独自の価値提案の中核となります。これらの店舗は、市場でのポジショニングや顧客の特定のニーズに基づいて製品をカスタマイズすることができ、これらの製品の利益率が比較的低い場合でも、大規模な販売を通じて利益の増加を達成することができます。そのため、多くの会員制店舗は会員の期待に応え、市場での地位を強化するために独自のブランドを立ち上げています。

この場合、会員制店舗が自社ブランドに求める要件は、低価格・高品質という基本レベルに留まらず、ユーザーの定着率を維持するために、ブランドの独自性を際立たせる必要があります。

Hema X Membership Storeを例に挙げると、それはその中でも「積極的なプレーヤー」とみなすことができます。盒馬X会員店は2020年のオープン以来、盒馬ガーデン、盒馬X18ワインセラー、盒馬ベーカリーなどの事業を相次いで立ち上げ、生活シーンの構築を通じて自社ブランドの認知度向上に努めています。

対照的に、サムズクラブは自社ブランドのメンバーズマークのアップグレード、品質の最適化、一部の商品の価格の恒久的な引き下げを継続しています。同時に、このブランドの製品が全体の製品に占める割合を徐々に増やし、ユーザーの心をさらに占めるようにします。

多くの人は、これはコストコ店舗からの競争圧力に対処するためだと考えています。一方、カークランドは商品の種類が200種類強と割合は低いものの、売上高シェアは25％と大きい。これは、コストコの自社ブランドが他社よりも早く成熟段階に入った可能性があることを裏付けている。

著者: 張雪

編集者｜陸耀