Haidilaoに入社する前に、同社が製品やサービスから利益を上げていないことをご存知でしたか？

海底撈は常にサービス精神に富んだ姿勢で有名であり、最近ではフランチャイズ化を奨励している。参加する準備はできていますか?

海底撈は3月4日、多角的な事業モデルでレストランネットワークの拡大をさらに推進するため、レストランフランチャイズモデルを導入すると発表した。海底撈は多くの点で好例であり、従業員に対する福利厚生制度が充実しており、顧客に対する最高のサービスで定評があります。

彼は優しさ、誠実さ、そして伝統的なビジネスの価値を体現しています。つまり、従業員に対して心から親切​​にすれば、従業員は顧客に対して親切になり、ビジネスも良くなるということです。

海底撈は、成功の研究のように、学ぶのが簡単でポジティブなエネルギーに満ちているように見えるこのビジネス哲学を意図的に推進しています。

しかし、何年も経った今でも、第二の海底撈は見つかっていない。あなたが海底撈を学べない本当の理由は、海底撈のやり方で海底撈になりたいと思っているからです。海底撈になるには、彼の言うことに従うだけでは絶対にダメです。

彼らが言うことは、彼らがあなたに知ってほしいことであり、あなたがそれについて話し、広めてほしいことなのです。彼らは、自ら競争相手を育てるほど愚かではないことは確かだ。

海底撈はサービスや製品からではなく、ブランドの認知的プレミアムから収益を得ています。

誰かが間違いなく言うでしょう、サービス製品がなければブランドのプレミアムはどこから来るのか？実際、ブランドの位置付けが最初にあり、その後にサービスと製品が続きます。有利な立場を占めずに、商品やサービスだけに頼っていては、海底撈になることは不可能です。

従業員や顧客に優しくすることで成功できるのであれば、どんな敗者でもリン・チーリンを追いかけることができる。

1. わがままな海底洛

消費者としては、海底撈の強さを実感できないかもしれません。商業地区の投資促進に携わっている友人がいれば、海底澳の気まぐれさが理解できるだろう。

商業施設が海底澳に入居を義務付ける条件を想像することはできないかもしれない。3～5年間の賃料無料に加え、装飾費の補助や、毎日の売上高で運営費を回収できる保証もしなければならないのだ。

運営コストの回収を確実にするということは、商店街の1日あたりのコストが5万で利益が3万しかない場合、商店街は2万を補助しなければならないということになります。 MixCやWanda Mallのような商業施設であれば、条件はより緩和されるかもしれないが、大幅な賃料割引も提供する必要があるだろう。

海底撈の意志の強さの源は、顧客に対する愛情です。商業地区は、顧客が海底洛を気に入っているため、家賃を免除したり、補助金を出したり、自腹で支払ったりする用意もある。

海底撈が営業を開始し、顧客が商店街に集まり、商店街内の他のブランドも集客を増やした。本質的には、ビジネス地区は海底澳のトラフィックを大量に購入し、それを他のブランドに小売販売していた。他のブランドが請求する高額な入場料は、実際には交通費です。

一般的な飲食ブランドのレンタル費用は総費用の20％～25％を占めるが、海底撈のレンタル費用は4％で利益は10％である。つまり、レンタル費用はハイディラオにとって20％節約できたことになる。海底撈が同業他社と同じ家賃を支払った場合、利益はマイナス10％となる。

スターバックスの賃貸コストは総コストの10％を占め、利益は16％です（スターバックスの2018年度財務報告によると、スターバックス中国の収益は12億2,730万米ドル、利益は2億2,150万米ドルでした）。スターバックスが、賃料 25% を基準として同業他社と同じ賃料を支払う場合 (コーヒーショップは通常 1 階にあります)、スターバックスは 15% 多く支払わなければならず、利益はわずか 1% になります。

幸いなことに、海底澳のような損失は出ていないが、利益が1％のビジネスはビジネスとは言えない。

なぜ海底撈の作り方を学べないのですか？理由はここにあります。たとえ、海底撈のすべてを（ブランド以外）コピーしたとしても、つまり、同じ場所、同じ高賃金、同じ品質の食材、そして経営レベルが海底撈と同じくらい高いと仮定しても、予期せぬことが起こらなければ、財務報告は10％の損失になるでしょう。

海底澳よりも高い賃貸料を負担しなければならないからです。通常、あなたの管理レベルは Haidilao ほど高くないため、損失額は約 15% かそれ以上になります。

スターバックスでも同じことが言えます。

この記事の冒頭の論点に戻りましょう。同じ、あるいはそれ以上のサービスや製品を提供するだけでは、ハイディラオになることは不可能です。リン・チーリンに優しくしても、彼女を追いかけることができるとは限らないのと同じです。

あなたのブランドは、少し違ったものを提供する必要があります。

2. ハイディラオの反対：バヌ・マオドゥ火鍋

バヌの広告スローガンは何度か変更されています。

味のために戦おう！

サービスは当店の得意分野ではありません。マッシュルームスープとトリッパが得意分野です。

サービスは過剰ではなく、すべてが絶妙です。

産地まで深く入り込み、良い食材を選んでいるが、海底撈とは対極にあるのは明らか。 Haidilao のラベルはサービスであり、Banu のラベルは製品です。

ハイディラオの製品も悪くはないが、バヌのアプローチは相関効果を生み出している。そして、それは明確に独自のカテゴリーを定義しました：ホルモン鍋。

集中することは素晴らしい戦術です。お客さんは私の店がモツ鍋専門店だということしか知らないだろうから、モツが嫌いな人はどうすればいいんだろう？と思う人も多いでしょう。なぜ自分自身を制限する必要があるのでしょうか?これは集中する方法を知らない起業家です。

バヌは、一方ではハイディラオと対立し、他方では、火鍋のカテゴリーを細分化し、トリッパ火鍋のサブカテゴリーに重点を置いています。これら 2 つのアクションだけでも、多くの同業者よりも優れています。

バヌがハイディラオの封鎖を突破した方法は、ロバムがフォティルの封鎖を突破した方法と非常によく似ています。彼らはすべて 1 つの大きなカテゴリに焦点を当てており、自分たちがそのカテゴリの代表者であることを明確に認識しています。 ROBAM Electric Appliances は、強力なレンジフードにリソースを集中することで、このカテゴリーの代表的存在になりました。

経済的なSUVに注力することで、Haval Motorsは世界で最も収益性の高い自動車ブランドになりました。国産自動車ブランドの封鎖を突破しただけでなく、合弁自動車ブランドや外国自動車ブランドに対しても攻勢を続けている。

バヌは引き続き自社製品の位置付けに注力しており、ニュージーランド産の胃袋、湖北省の青江産の魚、小麦風味の揚げパン、サンシャインアジサイなどの製品を発売している。

バヌ族がハイディラオの包囲を突破できるのは、製品（特に胃袋）に資源を集中し、その発展を加速させることによってのみである。そうでないと、もしあなたがトリッパを持っていて、ハイディラオにもトリッパがあったら（たとえ値段が下がっていたとしても）、バヌは危険にさらされるでしょう。スターバックスの反対：ラッキンコーヒーとHEYTEA。

スターバックスのカップは緑色ですが、ラッキンは青色のカップを使用しています。スターバックスは、自宅とオフィス以外の「第3の空間」を提唱しているのに対し、ラッキンはオフィスの「第2の空間」に重点を置いています。スターバックスはオフラインのビジネス地区に店舗をオープンし、一方ラッキンはオンライン空間に重点を置いています。スターバックスは対面でのビジネスミーティングのためのスペースを創出し、一方、ラッキンは企業ユーザーの消費シナリオに重点を置いています。

ラッキンコーヒーのスローガンはスターバックスに対してさらに露骨に反対している。

おいしいコーヒーは実はそんなに高くないんです。

なぜ外国のストリートドリンクが中国で高級品として売られるのでしょうか？

コーヒーを飲みますか、それともカフェですか?

中国のコーヒーとアメリカのコーヒーの違いは何ですか？

違いは自信にあります。ミルクティー専門店もスターバックスのライバルでしょうか？はい。ミルクティーショップをオープンする際にはスターバックスとの競争を考慮する必要がありますか？はい。

顧客の胃の容量には限りがあり、顧客の胃の容量をめぐってあなたと競合するブランドは競合相手です。ユーザーの時間が限られているのと同じように、ユーザーがDouyinやKuaishouに長く留まると、WeChatの競争相手になってしまいます。

王老吉がハーブティー分野の代表的存在になると、他の飲料が競合相手となった。多くの人は、Heytea に代表される飲みきりのミルクティー専門店がカップ入りミルクティーに取って代わってから、香鞋香鞋が主流の飲み物から姿を消したということを知らないかもしれない。

海底撈も胃袋製品を追加できるし、スターバックスもお茶飲料を棚に置くことができるが、Heyteaほどうまくはいかない。スターバックスのティードリンクはネット上で非常に悪い評価を受けています。

日用消費財の投資家である黄海氏は次のように語った。

スターバックスのような時価総額数千億ドルの大企業がおいしいドリンクを作るのは難しいのでしょうか？やりたくないのではなく、ただできないだけなのです。スターバックスのフルーツティーは缶詰のフルーツから作られているため味が悪く、新鮮なカットフルーツから作られるヘイティーのようなドリンクほど美味しくないのは確かです。

では、なぜスターバックスは新鮮なフルーツも使えないのでしょうか?まず、コストを考慮します。上場企業であるスターバックスは、自らの利益率を低下させるようなことは決して行いません。しかし、もっと重大なのは、スターバックスの人事構造と店舗設計がそれをサポートしていないことだ。

なんと言えばいいでしょうか？ HEYTEA ではフレッシュカットフルーツティーを製造しており、さまざまなフルーツをカットするために 12 人以上の作業員が分担して作業を行っています。 Heyteaのキッチンとバーは店舗の4分の1の広さです。

しかし、スターバックスの店舗面積は150平方メートルで、バーとキッチンを合わせても10平方メートル未満であり、これほど多くの人を収容するには十分ではありません。スターバックスのバーではドリンクを作る人が 2、3 人しかおらず、従業員はコーヒーマシンの使い方を学ぶだけで済みます。多国籍企業は生産の標準化を追求しており、プロセスが単純であればあるほど良いとされています。

意図的かもしれないし、そうでないかもしれないが、ヘイティーは最初からスターバックスの包囲を突破する才能を持っていた。ヘイテアのアプローチは、バヌ族がハイディラオの包囲に対処するためのインスピレーションを与えるはずだ。

現在、バヌ族とハイディラオ族の対立は認知レベルのみであり、内部運営に大きな違いはない。海底撈社が資本力とブランド力を利用してバヌ社を排除すれば、基盤を守れなくなるかもしれない。

3. 戦略が先にあり、戦術はその後に効果を発揮する

私たちの多くは、戦略的な怠惰を戦術的な勤勉さに置き換えることを好み、本当の思考を避けるためには何でもするつもりです。

スターバックスと海底撈の本当の収益性の核心は、人々の認知の中で確固たる地位を占めていることです。火鍋を食べるのは海底撈、コーヒーを飲むのはスターバックスであり、考える必要も選択する必要もありません。

この認識により、ブランドが店舗をオープンする場所にはどこでも人が集まるようになるのです。こうした人々の流れを引き付けるために、商業地区はむしろ家賃を減額または免除したり、さらには改修費用を補助したりすることを望んでいる。レンタル費用の削減は、ブランドが利益を上げるためのさらなる手段にもなっています。

家賃が安いと店舗を増やしやすくなり、店舗数が増えるとブランドの影響力が増し、ブランド力が強くなれば優遇政策も大きくなります。この成長のフライホイールが動き始めると、同じカテゴリーの他のブランドが生き残る余地はほとんどなくなります。

Banu、Heytea、Luckin Coffee、Blue Bottle などのブランドの躍進は、戦略的計画の重要性を証明しています。正しい戦略の指導の下では、より良い製品とより良いサービスの戦術が本当に機能します。

正しい戦略がない場合、戦術が熱心であればあるほど、死亡する可能性が高くなるとも言えます。

著者: 張志宇 WeChat パブリックアカウント: 張志宇