ヘマの「テーブルをひっくり返す」146日目

ヘマはしばらく前からネガティブなニュースに悩まされてきた。まず会員カードが使えなくなり、次に仕入先がなくなり、そして数日前には店舗が閉店したことで、多くの人がヘマはもう存続できないと考えました。この記事では、何が起こっているのか見てみましょう。

ヘマに行ったことがありますか？

私はよく階下で仕事の昼食を食べますが、3品で25元くらいで、味もとても美味しいです。今年は仕事が始まってから行く時間がなかったのですが、ヘマが人気になっていることを知りました。

なぜ？すでにその情報をご覧になっているかと思います。

簡単に言うと、ヘマがカウンターを撤去し、各地の店舗を閉鎖しているという報道があります。ヘマは、一部の不動産契約が期限切れとなり、一部のショッピングモールの業績が振るわないことから、今年上半期に6～7店舗を閉鎖し、より良い顧客サービスの場所を見つけるとともに、さらに70店舗をオープンする予定だと述べた。

まあ、Weiboでの反応がなかったら、店舗閉鎖のニュースを知ることはなかったでしょうし、周りの友達もその情報を見てなぜなのかと聞いてきました。

例えば：

昨年からネガティブな出来事が続いており、会員カードが使えず、サプライヤーから価格問題で苦情が出ているのに、なぜまた値引き営業をするのか、という声も聞かれた。

かつてのニューリテール業界の代表者は、もはや業界で成功できないのだろうか？舞台裏で何が起こったのでしょうか?

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今日は小売業についての私の考えをいくつかお話ししたいと思います。どこから始めましょうか?

タイムラインを思い出してみましょう:

過去9年間を振り返ると、中国の小売業界は大きな変化を遂げてきました。

2015年以降、経済は好況となり、消費市場は活況を呈し、さまざまな新しい小売業態が雨後の筍のように出現しました。当時、誰もがまだ iPhone 6s を持っており、お茶業界の新星である Nayuki's Tea は創業したばかりで、Heytea は設立からわずか 3 年、Luckin Coffee は起業家としての夢をまだ実現していませんでした。

この期間中にHema Freshが誕生し、最初から頂点に達しました。同社は、オンラインショッピング、実店舗、近代的な物流を組み合わせることで、すぐに新しい小売業の代表者となりました。

さて、ジャック・マーはHemaに対して楽観的で、2016年に1億5000万ドルを直接投資しました。

時は流れ、Hema は普通の小さな店からミニストア、Hema Li、野菜市場、そして最終的には近所の店、会員制の店へと成長しました。ますます強くなったと言えるでしょう。

しかし、そのスピードの裏に、ヘマはいくつかの常識的な問題を発見した。小売業界は粗利益率が低く、販売モデルだけに頼ればオンライン市場を上回る成果を上げることができますが、実店舗ではそう簡単にはいきません。

ブラックスワン事件の後、資本の熱意は薄れ、消費は落ち着き、近所の商店は経営に困難を抱え始めました。老才（后羿の愛称）は、小売店が営業を継続したいのであれば、サプライチェーンに力を入れなければならないことに気づいた。

過去9年間を小売業界の発展サイクルとみなすならば、考えてみる価値のある疑問がある。なぜHemaは2023年10月に変革と割引改革を開始したのか？これはヘマの小さな計算であるだけでなく、中国の小売業界が新たな発展の過程で早急に突破口を見つける必要があることを間接的に反映していると思います。

なぜ？

業界の観点から見ると、小売業界は人体の毛細血管のようにあらゆるネットワークに広がっています。大型ショッピングモールから小さな路面店、オンラインショッピング、コミュニティのグループ購入まで、ほぼどこでも見つけることができます。

つまり、何を買いたいとしても、外出時にすぐに手に入れることができ、日常のニーズや選択肢を大いに満たしますが、欠点も明らかです。

Hema の競合企業がいくつあるか見てみましょう。

ウォルマート、カルフール、永輝などの伝統的なスーパーマーケット、蘇寧やJD.comなどの新しい小売ブランド、サムズクラブやコストコなどの会員制倉庫型店舗、さらには鼎東麦菜、コミュニティコンビニエンスストア、小規模小売店はすべて限界競合企業とみなすことができます。

こうした小規模な小売業態は、より安価であったり、人々からより近い場所にあったりするため、特にヘマがまだカバーしていない地域では、ほとんどアクセスできない状況となっている。私たちは何をすべきだと思いますか?

残念ながら理由は一つしかありません。

内部競争は業界競争を維持し、消費者を維持して市場での地位を安定させることができます。しかし、競争に直面した場合、品質を上げるべきか、価格を下げるべきか？待ってください、考えすぎです。業界は現在、あらゆる形式、カテゴリ、チャネルを網羅する段階に達しています。

どういう意味ですか？

想像してみてください:

あなたはカードの街に住んでいます。 52 枚のカードは、さまざまなビジネス モデルと技術サービスを表しています。昔、人々はそれらをいじったり組み合わせたりして、街をより美しくしていました。

時間が経つにつれて、単純な積み重ねはますます難しくなり、誰もがより多くの領域を占領したいと思うようになります。もっと抜本的な対策を取らなければ、彼らは足場を失うかもしれない。

私たちが現在直面している問題は、積み重ねが極限状態に達しており、古い方法では私たち自身の安全と発展を確保する方法がないことです。それで、何をすればいいのでしょうか?分割して再編成し、不安定なカードを解体し、新しいカードタイプと新しい構造を導入することしかできません。

つまり、時代は変わり、晴れた日に屋根を修理することは昔は可能だったが、今ではもう不可能だということです。

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信じられないなら、小売業界全体を見てください。

これまで、アメリカのアナリストは「ニューリテール」についてほとんど語ってこなかった。彼らは「オムニチャネル（オムニチャネル小売）」や「マルチチャネル小売」という言葉を好んで使っていました。また、Amazon、Nordstrom、Macy's もこの点に多大な労力を費やしていることが分かりました。

簡単に言えば、これらの変化は、オンライン ショッピング、実店舗、物流の完璧な組み合わせです。

国内小売業1.0は主に「場所」のストーリーを伝えます。国内分野とは何ですか？どこで販売し、どのように購入し、どのようなチャネルを通じて販売しますか?

中国の小売大手にとってオムニチャネル機能を持​​つことは基本要件となっているため、7年前の時代遅れのモデルを使用して新しいストーリーを語っても、多様性とカスタマイズを必要とし、価格に敏感になっている今日のユーザーのニーズを満たすことはできません。

次のことを考えてみてください。

中国には5万店舗を展開するコーヒーショップチェーンがある。 1杯あたりの平均客単価が40元のままであれば、頻繁に来店しますか？言うまでもなく、稀です。しかし、これら 50,000 店舗の価値は何でしょうか?それは、フルフィルメント効率と商品効率です。

つまり、製品自体に競争力がなければ、販売店を増やしても無駄になるということです。たとえば、家の近くにはレストランがたくさんあるのに、なぜいつも南城郷に行くのでしょうか?安くてサービスが良いからです。

したがって、商品が王様である時代において、企業は自社製品を差別化するだけでなく、調達コストを最小限に抑え、全国のあらゆる販売シナリオで最低の運用コストを達成する必要があります。

したがって、新しい小売 2.0 時代は買い手市場であり、さまざまな顧客グループを満足させる能力が重要になります。解決すべき実際の問題は 2 つあります。

1. すべてのカテゴリー
2. 超低価格

幅広い製品カテゴリーを提供することは難しくありませんが、同時に「低価格でありながらユニーク」であることを実現することが困難です。たとえ製品カテゴリーのフルラインナップでなくても、消費者が懸念する特定の製品の価格問題が解決されれば、強力な競争力を形成するのに十分である。

そこで疑問なのが、なぜ低価格が中心となるのかということです。

知っていましたか？低価格戦略に関連する人物を挙げるとすれば、ウォルマートの創業者サム・ウォルトンが間違いなく最も有名な代表者だ。同氏は、「Everyday Low Price」（EDLP）戦略によって同社が世界最大の小売業者の1つになったと述べた。

これがまだ十分印象的でないなら、この戦略は 1962 年に店がオープンしたときに実行されたとだけ言っておきます。そうです、それは本当にカールしていて、根元から始まります。

さらに、低価格は消費者の購買決定に影響を与える重要な要素の 1 つです。考えてみてください。何かを購入するとき、よりコスト効率の高い製品を探すつもりはありますか?

したがって、企業の観点から見ると、低価格は売上の伸び、市場シェア、消費者の忠誠心に直接影響を及ぼします。中国では、持続可能かつ成功する低価格小売戦略がまだ完全に確立されていない。

本当に信じられないなら、マクロの背景を見てみましょう。

人々の買い物習慣も新たな変化を遂げていることにお気づきかもしれません。

安くて手頃な商品を購入する傾向。たとえば、私はかつてはオフラインの旗艦店に行って、何十ドルもかけて靴下を何足か買っていましたが、まったく気にしていませんでした。今では、TmallやDuoduoの方が人気があるのではないでしょうか？一方、高価で品質の良いものだけを買う人もいます。

この状況は「M」字型に似ており、中間価格帯の製品がますます少なくなり、人々は最も安いもの、または最も高価なものを購入することになります。

日本のビジネス戦略家である大前研氏は、この現象を「M字型社会」と表現しました。簡単に言えば、社会の富は二極化しており、中流階級は小さくなり、富裕層はさらに富み、貧困層はさらに貧しくなっています。

これは私とどう関係があるのだろう？と思うかもしれません。

高所得者は当然、より高品質の商品を求めるでしょう。しかし、失業、住宅ローンや自動車ローンの負担、収入の減少により、消費を減らす人もいます。

その結果、社会における貧富の差はますます大きくなり、小売業界も新たな変化を迎え、企業は差別化を始め、いわゆるK型流通が形成されるでしょう。

K型分布とは何ですか?

経済と消費のレベルでは、優良企業はますます良くなり、一方で業績の悪い企業はますます悪くなっています。過去には、経済が悪かったときでも、企業が倒産することはなく、せいぜい利益が減る程度でした。しかし今では、製品に競争力がなければ、市場から簡単に追い抜かれてしまいます。

中小企業にとって、上がるか下がるかは生死に関わる決断となっている。

大企業は、ユーザーや製品を階層化できるという点で異なります。そのため、かつてヘマは繁栄し、急速に成長し、あらゆる種類の小さな店がありました。同社は現在、業界、小売業態、マクロ環境の変化による圧力に対応するために、新たな戦略を再調整する必要がある。

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これを理解すれば、次のことも理解できるでしょう:

なぜヘマ社は割引の変更を通じて製品コストを削減し、サプライチェーンを改善して製品を安くし、製品の品質を中核的な競争力にしたいのでしょうか?

なぜなら、現在中国では一級都市の消費者も好特邁や万街凡芬などのディスカウントストアを好むようになり、消費傾向もより手頃な方向へ向かっているからだ。

信じられないなら、別の財務報告書を見てください。

2023年、アパレル業界の子会社であるファーストアウトレットの年間売上高は約21.24億人民元で、前年比127％増加しました。純利益は約1,376.1万人民元で、通年の損失が利益に転じ、アウトレット店/ディスカウントストアの優先チャネル指数は68％上昇しました。

電子商取引のディスカウントショッピングサイトであるVipshopでは、 2023年に女性用衣料品の売上高が前年比で30％近く増加し、男性用衣料品、母子用靴・衣類などの売上高も前年比で20％以上増加した。

ディスカウント小売業態では、賞味期限間近のディスカウントスーパーマーケットチェーンであるHaotemaiが3年2か月前に設立されました。現在では全国に500以上の店舗を展開し、売上高規模は毎年倍増している。

…

さらに、老才（后羿）は、中国におけるディスカウント小売業がまだ新しいものであることを発見した。彼は、割引は単に安いだけではなく、「さまざまな製品を提供し、サプライチェーンを最適化し、運用コストを最小限に抑える」ことで実現されるべきだと信じていた。

ドイツのアルディ、日本最大の食品展示会「FOODEX JAPAN」、ディスカウントスーパーマーケット「トライアル」を自ら訪問し、海外の成熟したディスカウント小売モデルを視察した。

これにより、Hema は中国市場で新たな小売業 2.0 を模索することになります。

つまり、私は理解しています:

Hema は、オンラインでもオフラインでも、サプライ チェーン全体をオープンにし、製品をより良く、より安くし、コストを削減したいと考えています。全国どこの店舗であっても、業務効率の向上は必須です。

率直に言えば、 Hema の目標は、割引を提供し、サプライヤーとの関係を改善し、生産から消費まで直接サプライ チェーンを確立することで、低価格でありながらユニークな中国ブランドを生み出すことです。

そのため、私たちは長い間続けられてきた「傷を治すために骨を削る」という行為を見てきました。

例えば：

2022年9月20日、后易は組織体制をアップグレードし、デジタルマルチフォーマットマトリックスを確立し、より幅広い消費者にサービスを提供するという社内文書を発行しました。同社の事業構造は、3つの主要部門と3つの主要な支援プラットフォームに調整される。このレイアウトは、Hema がさまざまなビジネスをよりスムーズに実行できるように設計されています。

2番目の事件は昨年10月13日に起こった。

同社は、オフライン店舗の5,000以上の製品の価格を全面的に少なくとも20％引き下げると発表した。これは主に製品の価格競争力を高めることを目的としており、この計画は「マウンテン・ムービング・プライス」戦略と名付けられました。

第三節は春節後です。

盒馬は北京、南京、長沙の81店舗で割引政策の試験運用を開始した。具体的には、送料無料の基準額が99元に引き上げられます。 99元未満の場合は、注文ごとに6元の送料がかかります。これを行う目的は、配送をより経済的かつ効率的にすることです。

今年はさらに70店舗の異なる業態の店舗をオープンする予定だというニュースが昨日ありました。

私の推測では、ターゲット市場が高密度の住宅街であればMINI店舗を優先し、賑やかな商業エリアであれば会員制店舗をオープンする可能性があり、これはちょうどHemaのユーザー戦略の階層化に合致している。

この動きは市場では否定的な反応を引き起こしているが、消費者と中国の小売業界にとっては難しいが正しいことだ。

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私の意見では、ヘマはコストコやサムズを完全に模倣することはできません。

なぜ？

コストコのモデルは突然現れたわけではなく、当時の一般的な背景と密接に関係していました。 1976年、コストコは中小企業へのサービスを開始し、7年後にシアトルに一般消費者向けの最初の大型倉庫をオープンしました。

1983 年には、2 つの重要な出来事がありました。

1. アメリカでは大型チェーン店が人気です。彼らは大規模な運営によってコストを削減し、低価格で多くの顧客を引き付けています。
2. ショッピングモールの数が増えると、小さなお店は大きな打撃を受けます。その結果、誰もが良いものを安く買いたいと考えるため、コストコのような会員制倉庫型店舗に市場スペースが生まれます。

したがって、コストコの会員制度は人々のニーズに応えており、その成功はサプライチェーン間の関係を段階的に調整したことによるものです。

コストコが中国に進出し、上海に最初の店舗をオープンした2019年についてお話ししましょう。 WeChatモーメンツに投稿しました。当時、中国市場も高度発展段階にあり、中流階級の人口が多く、ソーシャル電子商取引が台頭し、人々は質の高い生活を追求していました。

コストコは中国特有の市場に直面し、商品の選択や会員プロモーションなど多くの調整を行い、完全に定着できるようにしました。

もう一度サムを見てください。

コストコと似た「人生体験」があります。同社は1983年に会員制度を導入したほか、同年にサプライチェーン管理システムも構築した。同社は13年後に深センに最初の会員制倉庫をオープンした。

1996 年の中国市場はどのような状況でしたか?

経済改革を背景に、ウォルマートやカルフールなど多くの外資系小売大手が斬新な小売コンセプトや経営手法を導入し、スーパーマーケットやチェーン店、ショッピングモールが徐々に普及していきました。

そのため、両社は景気が回復し市場に大きな隙間ができた時にそのチャンスを捉えたのです。しかし、現在の中国の市場状況は以前とは異なり、Hemaが古い道をたどっていては、新しい場所に到達することは絶対にできないでしょう。

ヘマは、サプライヤーから直接商品を仕入れ、「自社ブランド製造・自社生産」を中心とした調達体制を確立することで、コストコやサムズに倣い、価格を下げていきたいと考えているようです。しかし問題は、大手チェーン店のこれまでのモデルは、利益を上げるために人口増加と消費増加に依存していたが、国内市場にはそれが存在しないことだ。

そのため、現在の環境下で沈没市場をターゲットに、会員制とディスカウントストアモデルを組み合わせた新たな道をいかに見つけるかが、ヘマの現在の課題となっている。これはかなり重要です。

サムズやコストコを巻き上げ、ディスカウントストアを巻き下げる、それはどれほど難しいことでしょうか?しかし、それは変わらないままではいられません。昨年10月13日から現在まで、ヘマが「形勢逆転」を遂げて小売りが再開されてから146日が経過した。 60歳の「老野菜」は、中国の地元小売業に新たな道を切り開くという自信を持って再び使命を引き受けた。

改革には多くの場合、苦痛と犠牲が伴い、時代遅れのルールやシステムを覆すには多大な勇気と決意が必要です。こうした困難な課題があったからこそ、業界は新たな高みに到達することができたのです。

要約すれば：

古い時代は消え去り、新しい時代が始まります。

業界のルールを乱すヘマ社は、今回サプライチェーンに影響を及ぼした。消費者に手頃な価格を提供するという意図で、私はヘマがこの戦いで無事に勝利することを祈っています。

著者: 王志遠;公式アカウント: 王志遠