年間計画についてお話ししましょう

2024年の初めには、年間計画を立てる時期です。では、年間計画はどのように立てればよいのでしょうか?この記事では関連するプロセスを要約し、皆様のお役に立てれば幸いです。

注: ここで私が話しているのは個人的な計画ではなく、組織の長として、今後 1 年間に何をすべきか、どのようにそれを行うか、何を達成するかについてどのように考えるかということです。

このような話題を受け取ったときはいつでも、過去 1 年間の自分のパフォーマンスを評価し、将来の傾向に関する洞察に基づいて判断し、最終的にこの判断に基づいて新しい目標を提案し、それに応じて計画を立てます。

自分の目標について考えるとき、私はいつも自分自身にこう問いかけます。「今年の焦点は何だろう？」

• マーケティングに携わる学生にとっては、予算を広告リソースに変換し、年間を通じて調整することになるかもしれません。
• 運営に携わる学生にとって、それは予算をさまざまな活動に回して新規顧客やコンバージョンを獲得することかもしれません。
• …

これらは間違っているとは言えませんが、やはり原点に戻って考えてみる必要があります。

その原点はビジョン、ミッション、価値観です。少し「空虚」に聞こえますが、実際には非常に「現実的」です。

原点に戻ったとき、私たちは何を考えるべきでしょうか？

あなたが次にやろうとしていることはあなたの使命と一致していますか?それはビジョンの実現に役立ちますか?あなたの価値観は行動に表れていますか？

たとえば、私たちがよく知っている「重陽の節句」は、もともと独身の人が祝うためのものではありませんでした。むしろ、11月はもともと伝統的な小売業にとっての閑散期であり、小売業者が年末に業績を向上させ、在庫を処分するのを支援することが目的だった。その結果、オフシーズンがピークシーズンに変わったのです。

振り返ってみると、その存在は、世界でのビジネスをより容易にするという使命を果たす途上にあり続けていることがわかります。

この時点で、計画を立てる際には、出発点に戻ってその年の戦略目標を提案する必要があることがわかります。

たとえば、私が以前働いていた慈善団体。私たちの使命は、創造的な社会活動を通じて、自立した、前向きで責任感のある若い市民の集団を育成することです。

これに基づいて、次のことを理解する必要があります。

• どのターゲットグループにリーチしますか?
• どのような認知行動に取り組むべきか。
• どのような主要な成果を達成する必要があるのでしょうか?

ソート後、xx 人の人々をカバーし、彼らを状態 A から状態 B に移動させ、最終的に xx の結果を生み出すことができます。

しかし、対象集団は私たちの考えに従って理由もなく変わることはないので、介入のプロセスはまだ残っています。

以下の問題も解決する必要があります。

• 年間を通じての重要なポイント;
• 資源の管理と割り当て。
• コミュニケーションの内容と形式。

上記の問題を解決すると、完全な物語の筋が形成されます。

状態 A から状態 B に移行し、最終的に xx の結果を生み出すためには、いつ、どのようなリソースを、どのような方法で編成し、どのグループの人々をカバーする必要があるか。

1 年間の主な物語の流れは、組織の戦略によって決まります。

たとえば、一部の組織では将来のトレンドの変化に関する洞察力があり、数年先を見据えて計画を開始する場合があります。そして、各年の主な物語の筋とその背後にある目標は、この戦略に役立つものになります。通常、年間を通じて企業のマーケティング活動を評価することでそれを解釈できます。

1 年間で見ると、春節、バレンタインデー、女性の日、メーデー、5 月 20 日、母の日、子供の日、父の日、端午の節句、バレンタインデー、中秋節、国慶節、重陽の節句、クリスマス、元旦、冬至などがあります。

例えば、女性ユーザーはさまざまなバレンタインデーを好み、年長者への贈り物は伝統的な祭りなどを選び、新学期には文房具や3Cデジタル製品を贈るでしょう。

単に休日を中心に計画を立てて一年を埋めるだけでは、目標を達成するのにあまり役立ちません。それどころか、あなたはこれらのノードに誘拐されます。

これを実行する前に、次のことを行う必要があります。

1. 年間の戦略的な焦点を明確にし、コアタスクを細分化する

たとえば、ある年の当社の戦略的な焦点は、1,000 人の優秀な若手ソーシャルリーダー（今日の KOL またはベンチマークに相当）を育成することでした。

この時点で、コアタスクが何であるかを細分化する必要があります。

• 全体目標: 1,000人の優れた若手社会リーダー
• フェーズ目標: 時点、学校、都市、数
• 運用モデル：コアプロジェクトの運営＋キャンパス活動の実行
• ビジネスモデル: ブランド認可、他機関との連携なし
• 共同リソース: タイプ、機能、数量

2. 事業構造の調整

たとえば、コミュニティの調査と開発を担当するチーム、プロジェクト運営を担当するチーム、リソース管理を担当するチームなどです。各チームの目標と責任を明確にします。

3. 今年の主な戦いを分析する

たとえば、私たちの主なターゲットグループは大学生です。

各学年の初めは、私たちにとってキャンパスに入る重要な時期です。キャンパスチームを拡大するだけでなく、プロジェクトを運営するための最高の機会も提供します。これら2つの時期に加えて、冬休みと夏休みも私たちにとって重要な機会です。

4 つのタイムポイント、4 つのバトル。これにより、その年の焦点をどこに当てるべきかが決まり、目標に応じてリソースを調整します。次に、より細かい時点を考慮して、年間全体の仕事のリズムを設定します。

4. チームの実行状況を把握する

チームメンバーのリアルタイムのステータス、記録、レビュー、評価、フィードバックなどがあるかどうか、人材のトレーニング、育成、昇進などに活用できるものなど、管理に関連するメカニズムはありますか。

5. 実行結果のレビュー

ここで、私たちは目標と戦略に戻る必要があります。私たちの活動がチームメンバーに気にかけられ、認識されているかどうか、ターゲット層が本当に価値を感じているかどうかなど、包括的なフィードバックを得る必要があります。

計画とは青写真を作成することであり、計画とは具体的な実行です。

計画を実行するための中核となる要素は、予算と KPI 管理の 2 つです。

1. 予算について

年間計画を立てるときに、誰もが必ず直面する問題があります。それは、上司にどうやってお金を要求すればよいかということです。

この問題に関して、ほとんどの人は、上司に支払ってもらいたいのであれば、イベントの費用や利益など、勘定を慎重に計算して、上司が喜んで支払ってくれるようにしなければならないと考えています。

しかし、そうではありません。

例えば、私のコミュニティのメンバーの中には、Xiaohongshu でコンテンツを宣伝するためにインフルエンサーを見つけようと計画していて、予算を申請したいと考えているクラスメートがいます。

次に、競合他社に関する情報を検索し、各モジュールからそれを分類して、さまざまな分野の競合他社の予算を推測しました。最終的に、彼女はより正確な投入産出比率を計算し、上司を説得しようとしましたが、上司が断固として拒否するとは予想していませんでした。

なぜ拒否されたのですか?これは上司の懸念を反映しています。お金を賢く使うことができますか?

実際には、2 つの質問に分かれます。お金を使ったことがありますか?もう一つの質問は、どれくらいのお金を使っているかということです。

私がまだ経営幹部だった頃、この問題に悩まされていました。

当時の私のリーダーのアプローチは、各活動に効果要件を設定し、予算制限を設けるというものでした。それから彼女は私に別の予算を立てて、最終的に和解するように頼みました。これが実際に反映しているのは、私のリソース管理能力に対する要件、つまり、お金をどの程度まで使えるかということです。

つまり、上司の一般的な考え方は、「いくつかのリソースを与えて、どれだけうまくできるか見てみましょう」というものです。うまくできたら投資額を増やします。

したがって、上司に予算を増やすよう説得するための正しいアプローチは、最低コストを使用し、ピットに足を踏み入れ、それを完了するための核となる鍵を見つけることです。この時、上司を説得するのが効果的でしょう。

2. KPIについて

企業によって多少の違いはありますが、私はKPIを策定する際に、人に対応するものとモノに対応するものを分けて考えることが多いです。

これは一般的には人の能力モデルに関連し、一般的にはビジネスから細分化された指標に関連しています。

具体的な判定方法についてはここでは詳しく説明しません。

以上が今日のシェアです。皆さんのインスピレーションになれば幸いです。

著者: Zhizhong

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