曽明：創業者にとって最も困難なハードルは極度の孤独と自信のなさだが、彼にできるのは自分を信じることだけだ

コンテンツソース:杭州西湖での曽明氏の基調講演。ゲスト: アリババグループ学術委員会委員長、レイクサイド起業家研究センター教育学部長の曽明氏。編集者|金木研

ビジネス思考

記録係はこう述べた。 「曽明氏はアリババグループの学術委員会の委員長であり、レイクサイド起業研究センターの教育学部長です。」アリの人々は彼を「ゼン教授」と呼ぶのが好きです。 Zeng Ming 氏は多くの起業家と接し、彼らが直面するさまざまな課題を目の当たりにしてきました。彼は、0から0.1へのビジネスを始めることが最も難しいと考えています。しかし、そこから偉大さも生まれます。

1. 0から0.1までが最も難しいが、偉大さも生み出す

1.0～0.1は多くの企業が合格するのが難しいレベル

私は「0から1へ」という本を何度も読んでいますが、いつも満足できません。物事をどのように行うかを詳しく説明するのではなく、イノベーションの価値を強調します。

実際、イノベーションにとって最も難しいステップは最初のステップです。ステップ 1 の次のステップは拡大プロセスですが、プラットフォーム インキュベーションのプロセスは非常に困難です。

ミッション主導型企業には、典型的な 2 つのタイプがあります。

1つは機会志向です。顧客がどこにいるのか、どのように市場に参入するのかがわかれば、ビジネスをすぐに始めることができます。始めることは難しくありませんが、課題は、どのように先導し続けるか、そして長期的に持続可能な開発がどこにあるのかということです。

一つは未来を想像できるようになることです。最大の難しさは、入り口が見つからないことです。現時点でユーザーに価値を提供するにはどうしたらいいのか、重点を置くべきなのか、どこから始めるべきなのか、これは非常に難しい問題です。

いわゆる「インターネット+」とは、インターネット、クラウドコンピューティング、人工知能などを活用して伝統的な産業を変革することです。「インターネット+」は本質的にプラットフォームとエコシステムを構築することであり、これは従来とは異なるタイプであるため、戦略と方法も従来とは異なる必要があります。その結果、プラットフォームベースの企業が遭遇する問題はさらに大きくなります。

特に私が提唱したいのは、多くの企業にとって乗り越えるのが難しいハードルである「0-0.1」という概念です。

妊娠するには少なくとも2、3年は必要であり、落ち着いてそれに向き合う必要があります。 B2B、タオバオ、クラウドコンピューティングから今日のCainiaoなど、アリババで見てきたすべての大規模プロジェクトの中で、3年以内に感覚と突破口を見つけることができるチームを私は見たことがありません。これは、プラットフォームベースの企業が遭遇する一般的な問題であり、典型的な重要性を持っています。

したがって、0-0.1 段階では、エントリー ポイントを科学的かつ効果的に見つける方法が最も重要な課題となります。

2.0-0.1 への鍵: エントリ ポイントを見つける方法は?

インターネット思考の最も重要な点は反復的な最適化です。エントリ ポイントがなければ、反復する機会すらありません。顧客とやりとりするためのインターフェースでは、フィードバック（改善するための良い点と悪い点）を得る方法がありません。最も基本的な質問、「私たちはどのようなユーザーにどのような価値を提供するのか？」 、初期段階では答えることができません。

漠然とした感覚はあるかもしれませんが、この期間中は、どのようなユーザーをターゲットにし、どのようなレバレッジを使用するかが明確ではありません。初期のタオバオを含め、ユーザーの中核がシンプルさ、安さ、豊かさ、体験のどれなのかは明確ではありませんでした。私たちはよく非常に熱い議論を交わしました。

初期の段階では、「最初の顧客は誰で、どのような価値を生み出すのか」について、漠然とした感覚から比較的明確な考えを持つことが重要です。

2番目は非常に重要な概念です。プラットフォームベースの企業がプラットフォームフレーバーを作成しない場合は、最初の一歩を踏み出せていないことになります。プラットフォームのプロトタイプを形にすることは非常に重要です。

ビジネスのクローズドループを最も効率的に完成させるために、多くの企業がプラットフォームを広範囲に展開していますが、プラットフォームを統合できず、相乗効果を生み出せていません。プラットフォームの表面はオンラインの観点から構築されています。優れたオンライン視点を構築し、コア顧客に真のプラットフォーム価値を訴求する方法。

もう一つのポイントは、いかに効果的に試行錯誤するかです。イノベーションには試行錯誤が必要であり、これは必要なコストですが、その代償は非常に高いものです。スタートアップ企業は何度も挑戦しましたが、資金を失い、従業員は分散し、自信をどんどん失っていきました。

2.戦略のさまざまな段階で異なる戦略を採用する必要がある

私は戦略を4つの段階に分けます。

0-0.1 は戦略的な試行期間です。

0.1-1は戦略形成期間です。

1-10は戦略的拡大期間です。

10-N は効率的な実行期間です。

各段階で、会社の主力事業、スタイル、重点が異なっていることがわかります。

1.0-0.1段階

核となるのは革新と試行錯誤です。この段階で会社を前進させる最も重要なものはビジョンです。最も重点を置くべきことは、会社が生き残れるようにできるだけ早く参入ポイントを見つけることです。そうでなければ、すべての作業が無駄になってしまいます。

最初の参入点だけが会社にプラスの蓄積をもたらすことができ、最初の段階で最も依存する人物は当然創業者です。

現時点では、資本のレバレッジは大きな役割を果たしません。プロトタイプが出ていないために困っている企業はたくさんあります。現時点では、お金が多すぎると事態が悪化するだけです。なぜなら、惜しみなく試してみることはできても、より効果的なフィードバックが得られないからです。

フェーズ 2.0.1-1

第二段階では、構造化された思考能力という新たな能力が必要になります。最初の段階で見た方向性とハイライトを集約し、混乱を避け、チームが合意に達するように導き、その合意が会社の進歩の指針となるようにする必要があります。

現時点では、爆発点を見つけ、大規模かつ迅速に開発する必要があります。爆発地点は非常に重要です。

3.1-10 ステージ

爆発後、第3段階に進まなければなりません。チームだけに頼るだけでは十分ではありません。私たちは組織に頼らなければなりません。組織と形成された戦略は一致している必要があります。戦略は漠然としたアイデアやチームの理解であってはならず、ほとんどの基本的な従業員に伝達され、分解され、理解されるものでなければなりません。戦略はビジネスモデルに変換できるほど明確でなければなりません。ビジネスモデルでは、どのような価値を創造し、どのように収益を上げるかを理解する必要があります。

第三段階は、資本のてこなど、開発のてこを見つけることです。

次に、ケースを使って分解してみましょう。

1つ目は、Taobaoのケースです。皆さんもよくご存知で、十分に進展しているので、シェアしたいと思います。

私たちはタオバオの多くの同僚と何度もこのことを検討してきましたが、今回は新たな視点から新たな理解が得られました。 0-0.1段階では、GMVが1億を超えたことがこのハードルを超えたことの象徴だと思います。当時、ジャック・マーは孫通宇に1億元以上の要求を強要した。ジャック・マーはなぜそれを要求したのかはわからなかったが、漠然と化学反応が起こるだろうと感じていた。

2006 年には大きなプレッシャーがあり、私たちは革新を余儀なくされました。 2007年、タオバオの1日あたりのGMVは1億を超え、年間GMVは433億でした。これは0-0.1のステージです。

2008年までに、タオバオの年間売上高は1000億人民元に達し、タオバオは国美、蘇寧などを上回り第4位に留まりましたが、これらの企業はいずれも1050億人民元を超えず、1000億人民元前後で推移していました。

2014年には1兆円を超えました。これは爆発と拡大の時代でした。これほど速く走れたのは、0-0.1 の強固なコアによるものです。

日収1億突破は、プラットフォーム上の各役割が収益を生み、プラットフォームが収益をあげられることが前提となっているため、0.1～1段階のマイルストーンだと私は考えています。的確な広告・マーケティングシステムを導入しております。システム全体は、手作業に頼るのではなく、インターネットを通じて Taobao 上の各役割の利益を自動的に完了します。アルゴリズムとインテリジェント エンジンを通じて、多数のプレイヤーが相互に接続されます。

全体的な状況に大きな推進力をもたらしているのは、数十万、あるいは数百万もの Taobao 顧客と販売者がつながっていることです。 Taobao の販売者は商品リンクを提供でき、小規模な広告主はこれらのリンクを自分の小規模な Web サイトに掲載できます。誰かがウェブサイトをクリックして購入すれば、その小さなウェブサイトは利益を分け合うことができます。

これは、Taobao に大量の人的資源を必要としない自動化されたネットワーク システムです。これがインテリジェントなアルゴリズムの価値です。そうでなければ、どれだけ人材を投入しても、これは実現できません。このような新時代の仕組みは、タオバオの利益分配の仕組みの基礎を築き、第二段階における非常に重要なポイントとなりました。第2フェーズの核となる戦略がこの広告システムです。

第一段階の戦略の中核はコミュニティです。初期の頃は、売り手と買い手の関係は明確に区別できませんでした。多くの優れた売り手は、優れた買い手であり、優れた買い手は優れた売り手へと進化しました。これは、優れた販売者が優れた機会を発見し、自然に販売者へと成長したためです。初期の新種の役割定義は曖昧でしたが、自動開発と進化の可能性が与えられており、これは初期のタオバオの大きな特徴でした。

第2段階では、検索と広告がTaobaoの原動力となりました。私たちが収益モデルを導入しようとしたとき、多くの Taobao のウェイターは顔を赤らめ、Taobao はお金について語るべきではないと考えました。これは、タオバオが創業当初から「世界中のどこでもビジネスが簡単にできるようにする」という非常に強い使命志向のアプローチをとってきたためです。騎士道的な武術文化とウェイター文化は、タオバオの非常に重要な中核の基礎を築きました。

一方、非常に重要な戦術的基礎となるのが、やはり QQ からインスピレーションを得た Wangwang です。もともと QQ と競合することを目的としていましたが、このツールの価値は、売り手と買い手が直接やり取りできるため、非常に豊かな Taobao 市場文化が生まれることです。これはタオバオがeBayを中国から追い出すための重要な手段です。

eBay では、取引がプラットフォーム上に留まり、手数料を徴収できるように、売り手と買い手が互いに連絡を取ることを禁止しています。タオバオは、買い手と売り手が直接接触することで感情を育むことを可能にし、また、ブランド認知と「親密さ」というタオバオの存在をもたらします。

このような文化的影響力がなければ、Taobao はこのようなエコシステムを完成させることはできなかったでしょう。振り返ってみると、Taobao の文化の非常に重要な側面の 1 つは、非常にオープンマインドであることだと考えています。初期の人たちに大変だったか聞いたら、とても楽しかったと言っていました。人があまりに控えすぎたり、あまりに強く押し付けたりすれば、革新の可能性はなくなります。手放すことによってのみ、大きな革新を達成することができます。

第二段階は、ボトムアップ型で自発的な、野心的な成長です。従業員は何かを見つけるとプロジェクトを開始し、全員がさまざまな視点から機会を探そうとします。

第三段階では、野生の成長だけでは不十分となり、組織の力を動員する必要があります。明確な戦略とボトムアップのイノベーションを組み合わせることは非常に大きな課題です。

このとき、オープンプラットフォームが非常に重要な役割を果たしました。さまざまなソフトウェア サービス プロバイダー、運用エージェント、その他の役割が登場しました。タオバオは取引市場から電子商取引サークルのエコシステムへと移行しました。その後、アリババ全体は最も基本的な設備に重点を置き、上記のさまざまなイノベーションを外部のパートナーに任せました。

残念ながら、効率的な実行の恩恵を享受できた人は誰もいません。タオバオもこの課題に直面している。皆さんも新しいモデルについて考えています。ジャック・マー氏は「新小売新モデル」などのコンセプトも提唱している。このモデルを最適化し続けるにはどうすればよいでしょうか?エンジンを変更するだけで、継続的にアップグレードおよび交換できます。

すべての創業者は、自分たちがどの段階にいるのかを想像しなければなりません。

3. 起業の成功確率を高める4つのヒント

アリババの経験と起業家とのコミュニケーションに基づいて、起業家にとって重要な4つの洞察をまとめました。それは、期待は高いがスキルは低い、試行錯誤はビジョン（ビジョンと方向性）に基づいて行う必要がある、崖っぷちでのカーニバル、自己啓発（自信と自信喪失）です。レッスン 1: 期待は高いがスキルが低い場合は、初期段階で明確な戦略とビジネス モデルを追求しないでください。最初はすべてが混乱していました。複雑で完全なビジネスモデルはおろか、明確な戦略を持つことすら不可能でした。すべてを 1 つのステップで達成できるとは思わないでください。弱い者を狙い、弱い者を倒し、時間を無駄にせず、空虚なことをする前に本物のことをしなければなりません。

最も難しいのは、志は高いのにスキルが低いことです。中性的な性格であること、マクロな視点で考える能力があること、将来に対する想像力を持ち続けること、全体像を把握し続けることが必要ですが、同時に現実的で、非常に小さな点から始めなければなりません。

私が初めてアリババに着任し、ジャック・マーと話をしていたとき、彼は毎日私に「銃剣を突き刺せば血が出る」と言っていました。板にナイフを刺すと、何度刺しても割れないことがあります。

だから、大きなことを話すだけではだめだし、大きな絵を描くだけではだめなんです。話すのが上手すぎると、エリートたちが何人か集まると、こういうことが起きることが多い。 2年間働いた後、自分がやっていることは自分がやりたいことではないことに気づきました。もちろん、実行に集中しすぎると、2年後には誰かがあなたを追い抜いていて、あなたにはチャンスがなくなることに気づくでしょう。これらは非常によくある2つのことです。

具体的には、 0～0.1の段階では、清潔さや美しさ、透明感を追求しないでください。現段階では、ビジネスモデルや収益モデルは言うまでもなく、戦略も明確ではありません。これは段階的なプロセスです。まず、端の一番柔らかい部分をつまみます。何度もつまむうちに、自然と硬いものもつまめるようになります。最初に困難な課題を引き受ける人は、たいていの場合、他の人々の模範となるため殉教者となるでしょう。

これは非常に重要な点です。最初は小さなことを恐れないでください。勇気を出して小さなことから始めましょう。しかし、始めると、切り込んだ後もまだ小さいままではなく、大きくなる可能性があることを知っておく必要があります。

もう1つ付け加えておきます。資金調達をしているとき、「エレベーターの中で2分以内にベンチャーキャピタルに自社製品を説明する必要がある」というフレーズをよく耳にします。これはナンセンスだ。しかし、A ラウンドでは、クライアントのコアバリューを明確に説明するために最善を尽くす必要があります。明確に説明することはできないかもしれませんが、自分自身に明確に考えるように強制しなければなりません。よく考えてみると、もっと大きく、もっと遠くまで考えたほうがいいかもしれません。それをするときは、もっと小さく、もっと正確に考えたほうが良いでしょう。そうして初めて、最初の丘を征服し、そして次の丘を征服するチャンスが得られるのです。

レッスン2: 試行錯誤はビジョンに基づいて行う必要がある

この段階では、盲目的に試行錯誤してはいけません。流行を追う人のほとんどは、何も蓄積せずにただ盲目的に歩き回っているだけで、死ぬときにやはり不当な扱いを受けたと感じます。

この段階での試行錯誤は、実践を通じて将来の仮定（ビジョン）を継続的にテストし、調整することです。今日において未来の「マッピングポイント」を見つけ、そこからスタートしない限り、未来への進化はあり得ません。このフォーカスのプロセス。

試行錯誤の前提条件としてビジョンが必要です。そうでなければ、あなたの試みは無駄になってしまいます。特定の基盤に基づいてテストすることによってのみ、反復的なルートと方向を得ることができます。これを前提としなければ、盲人が象に触れるようなものとなり、結局、全体像を把握することはできないでしょう。死ぬのは不公平だし、多くの努力が無駄になっただろう。

試行錯誤は、今日に未来のマッピングポイントを見つけることであり、そのポイントがあなたを未来へと導くことができます。専門用語で言えば、結果と目標を知りながら、規律正しく目的を持って試行錯誤することです。これがビジョンからアクションへの関係です。一方で、私たちは迅速に行動する必要がありますが、他方では、その背後に非常に明確なビジョンを持たなければなりません。

このプロセスにおいて、非常に重要な点は、「どのようにビジョンを持つか」ということです。

実際、ビジョンを探すという行為自体が、あなたにビジョンをもたらすことができます。毎日未来を見ていれば、他の人よりも優れた人間になれるでしょう。これは誰もが生まれながらに持っているものではなく、プロセスです。レッスン 3: 崖っぷちのカーニバル ある起業家と話し合っているとき、彼は「私たちには 3 か月しかありません」と繰り返し言っていました。

突然、どこに問題があったのかが分かりました。

企業が3か月または3週間のサイクルを採用すると、まともなテストを行うことができず、会社全体に不安が生じます。

スタートアップには緊急感覚が必要ですが、それが組織のあらゆる側面に浸透することはできません。そうでなければ、イノベーションの余地がなくなります。 CEO は、他に選択肢がなくてもこのプレッシャーに耐えなければならず、お金がなくても笑い続け、おしゃべりし続けなければなりません。

アリババには10か月分のキャッシュフローしかなかった時期があり、ここ2、3か月になってようやくキャッシュフローが増加した。

それで、結局どうやって乗り越えたんですか？

実際のところ、それは信じるかどうかの問題です。アリは後に「信じる力を信じろ」という地元の格言を残した。一つのレベルの信仰を持つだけでは十分ではありません。前進し続けるためにはさらなる信念が必要です。

2012年は、タオバオが戦略的アップグレードの第3段階について議論し始めた年でした。会議は非常に緊張しており、議論は白熱した。最後に、私は皆に衝撃を与えるようなことを言いました。私はこう言いました。「ビジョンは証明されるべきものではなく、挑戦されるべきものである。」ビジョンは信じられる必要があります。それを信じる者だけがそれを実行し、実行した後にのみそれが正しいことが証明されます。信じなければ、あなたのビジョンは決して実現しません。会社の設立当初、従業員やパートナーを探しているかどうかにかかわらず、あなたと団結できるのは、すべてプロレタリア、つまり何も持っていない人々であることに気づくでしょう。何もないからこそ、一緒に頑張っていきたい。

タオバオが初期にメータースボンウェと交渉していたとき、ジャック・マーも関与していた。交渉は少なくとも4年続いたが、ようやく相手側はタオバオに店舗を開設して試してみる価値があると判断した。初期の頃は彼らはそれを全く信じていませんでした。初期の段階では、誰かの助けを借りる方法はありません。エコシステムの初期段階では、蓄積のない人々が共通のビジョンを信じて集まります。

情熱がなければ、遠くまでは行けません。情熱的なチームがなければ、これほど多くの困難を克服することはできません。楽しくなければ、これをすることはできません。

Alibaba Cloud は 2009 年以来、非常に明確なビジョンを掲げてきました。入社した全員がそのビジョンを信じていますが、毎年、障がいのある人材が一団となって退職し、その後、別の人材が入社し、それぞれのグループが会社を前進させています。こういう楽しみがないと、長く続けられないですよね。経験 4: 創業者は、自信と自己不信の間の状態にあることが多いです。時には彼らは自分が正しいと感じ、時には自分の考えはすべて間違っていると感じます。会社がトラブルに巻き込まれたらどうしますか？いつ断定的になるべきでしょうか?頑張るか諦めるか？

確かに運の要素はありますが、それ自体が自己修養のプロセスです。

最も困難なハードルは、極度の孤独、極度の自己不信ですが、信じられるのは自分だけです。

どうやって克服するのでしょうか?精神力を高めるにはどうすればいいでしょうか？適度な自己不信を抱えながら自信を維持するにはどうすればよいでしょうか?過去 2 年間で、インターネットの発展と伝統はますます密接に融合してきました。業界経験が豊富な人もいれば、インターネット経験が豊富な人もいれば、プラットフォーム思考は理解しているがビジネスを理解していない人もいれば、ビジネスを理解しているがプラットフォーム思考を理解していない人もいます。このプロセスでは、自分の強みをどう貫くか、いつ耳を傾けるか、そして、これらをチームの知恵とどう組み合わせるかが、全員の努力を試されることになりますが、このプロセスを乗り越えるためには、ゲーミング精神を維持することも必要です。 2002年、取締役会はジャック・マー氏と会談し、長年CEOを探していたが見つからなかったと語った。

多くの場合、優れた CEO を見つけたいときは、信頼できる人々の中から始める必要があります。

4. 0から0.1までの4つの重要な決定

まず、中核となる顧客価値は強力で、明確であり、認識しやすいものです。

これは、プラットフォームが立ち上がるかどうかを決定する上で非常に重要なポイントです。プラットフォームに関する優れたアイデアがあるかもしれませんが、肝心なのは、顧客価値が十分に明確で際立っているかどうかです。あなたの理想がどんなに優れていても、あなたがプラットフォームであるというだけでは人々はあなたのサービスを利用しないでしょう。

プラットフォームを始めるのが難しいのはなぜですか?

プラットフォームの原則と戦略を使用して、顧客を満足できるサービスを統合する必要があるため、そうして初めて最初のユーザー グループを見つけることができます。プラットフォームは、多くの場合、最初は非常に小さな参入ポイントを探しますが、そこで見つかる顧客は、もともと社会の周縁にいた人々です。もともと社会が提供していたサービスやソリューションが非常に貧弱だったため、あなたが提供するサービスやソリューションもそれほど良くなかったとしても、価値が5倍、6倍に増えれば、彼らはあなたを利用するようになるでしょう。誰かがあなたを利用する限り、あなたには進化する機会があります。 Facebook の最初のユーザーは、退屈して女の子の写真を眺めていたハーバード大学の男子学生のグループでした。このような明確なユーザー トレーニング プロセスがあるからこそ、モデルとネットワークを反復して最適化できるようになります。自分が生み出す価値を理解していなければ、すべてはただの空論に過ぎません。

第二に、参入障壁はどのくらい高いのでしょうか?

サービス領域や目標が異なり、参入障壁も異なります。タオバオは誰でも参入できる敷居ゼロの分野を選んだが、プラットフォームのガバナンスは事後的にしかできないため非常に難しい。方向を決めるのが難しいのは、何を選べばいいかということと、それぞれの方向に長所と短所があるということです。

第三に、信用問題をどう解決するか？

プラットフォームの価値は、情報の対称性と循環の効率性、そして第二に信用にあります。クレジットがなければ、プラットフォームは存在しません。タオバオの初期の発展におけるもう一つのマイルストーンは、アリペイをベースにしたクレジットシステムを形成したアリペイでした。信用が欠如した社会に信用システムを確立することは、生態学的発展のための最も基本的なものをもたらした。プラットフォームを構築する限り、誰がクレジットを提供するのかという質問に答える必要があります。それを自分で言うのは販売者ですか、それともあなたが全員の信用にラベルを付ける人ですか?後者の場合、規模の問題と全員の満足の問題をどのように解決するのでしょうか?前者の場合、売り手が提供する情報は信頼できるものでしょうか。また、買い手はどのようにして売り手の信用を認証するのでしょうか。この方法で取引する場合の初期コストは高すぎますか?購入者にコメントを残すように依頼する場合、購入者の悪意のある行動や個人的な好みをどのように回避しますか?購入者の一般的な行動をフィルタリングして販売者に送信するにはどうすればよいでしょうか?これらはすべて、非常に複雑なプラットフォームガバナンスの問題の連続です。

4番目に、基本的な機能はどのように満たされますか? ——予備的な役割分担

プラットフォームの初期段階で最もタブーなことは、プラットフォームを広くしすぎたり、薄くしすぎたりすることです。プラットフォームを動作させるために最も重要な機能は何ですか?この関数の定義は重要です。

プラットフォームベースの企業はビジョンがなければ成功できません。

静的な視覚よりも、視覚的な行動の方が重要です。十分に大きなビジネスやエコシステムを構築したい場合は、それをサポートするのに十分な大きさのビジョンが必要です。

インターネットは常に変化しており、ビジネスも常に変化しています。 3年から5年ごとに、将来について徹底的に考え、ビジョンの観点から自分のビジネスが十分に大きいかどうかを検討する必要があります。私たちの何人かは、このビジョンを追求すべきかどうかを明確にするために、社内で継続的に取り組んでいます。 ※この記事は著者の独自の見解を反映したものであり、NoteHeroの立場を代表するものではありません。