ブランドを大きくすることについて考える

本稿では、主に現状においてブランドを大きくするための8つの要素を分析し、新規ブランドの運営・管理の考え方を提示します。適切な市場ポジショニングを見つけるためにブランドを拡大したい人に適しています。

2012年から2022年にかけて、モバイルインターネットとマシンアルゴリズムの普及と応用により、Douyin、Kuaishou、Xiaohongshu、Bilibiliなど、数多くの情報プラットフォームが台頭しました。これらの情報プラットフォームの台頭は、サークルビジネスの発展と進化を促進しました。ビジネス界は、マスブランドの時代からニッチ参入とサークルを超えた力強い成長の時代へと突入しました。

近年、勢いよく台頭してきた元奇林、王宝宝、三屯板、中学高などの超新星ブランドは、消費者の個性化とサークル化が進むニーズを捉え、サークルの人々の忠誠心を通じて急速に台頭してきました。サークルブランドを構築するという新たな考え方の下、大手企業は製品ラインを拡大し、サークルブランドを積極的に育成して事業成長を促進し始めています。たとえば、プロクター・アンド・ギャンブルには、減量と食事代替製品を専門とする「Metamucil」というブランドがあります。

過去 10 年間で、多くの新しいブランドが市場に投入され、なぜ大きく成長できないのかという問題に直面しました。例えば、「Muwu BBQ」はなぜ全国に何千もの店舗を展開できるのでしょうか？そして、多くのバーベキューレストランは裏通りを越えて存続することは決してないのでしょうか?どちらのブランドも化粧品を販売していますが、なぜ華喜子はこれほど急速に成長できたのでしょうか?そして、一部のブランドの商品は、まだチャネルディーラーの手に積み上げられているのでしょうか?小さなブランドを築くには、チャンスと少しの職人技だけが必要かもしれませんが、それを大きなブランドに変えたいのであれば、経営、マーケティング、技術、資本などさまざまな知識と、さらなる自己省察も必要です。では、なぜあなたのブランドは成長しないのでしょうか?

1. 主な理由

「ブランドが成長しない」根本的な理由は、企業がブランド管理に「新しいコスト思考」を採用していないことです。 「新しいコスト思考」とは何ですか?コストとして考慮されるのはお金だけではありません。時間、エネルギー、イノベーション、管理などはすべてコストです。この問題を詳しく見てみましょう。

「拡張できない」ということは、何かがあなたの発展を制限していることを意味します。ブランドの発展を制限する理由は、市場構造、競争関係、自社管理の少なくとも 3 つあります。これら 3 つの要素は、対応する運用「コスト」を生み出し、それぞれのコストが企業の持続可能な発展を制限します。市場形態 =​​ 機会コスト、競争関係 = 競争コスト、独自の運用 = 複製コストです。

2. 市場のキャパシティ

「市場キャパシティ」という言葉を聞いたことがある人は多いでしょう。市場の規模は市場の容量の大きさによって決まります。例えば、海外の飲料ブランドが中国を中核市場と位置づけた場合、市場規模は数億人規模となりますが、スウェーデンを中核市場と位置づけた場合、市場規模は最大でも1,018万人となります。しかし、「市場能力」はあくまでも基本的な要素であり、測定の唯一の基準として使用することはできません。 「市場容量」は単なる一次元にすぎません。市場を調査するために、さらに 5 つの側面を追加してみましょう。

1. 製品の問題

市場規模: 市場は 1000 億レベルの市場ですか、それとも 10 億レベルの市場ですか?完全に満たされていない要求はありますか?

2. 速度の問題

市場の成長率、現在あなたが参入している市場は飽和状態に近づいていますか?それともまだ着実に成長しているのでしょうか?成長率は3%ですか、それとも30%ですか?たとえば、中国の第 1 層および第 2 層の市場はほとんどのブランドで飽和状態ですが、第 3 層および第 4 層の市場では利益を上げることができます。別の例として、中国のペット経済とシルバー経済は今後大きな成長が見込まれますが、キッチン家電業界と携帯電話業界は過去2年間で飽和状態にあります。

3. 期間

緊急に必要ですか? 「緊急の必要性」とは、ある製品が常に必要であり、簡単には時代遅れにならないかどうかを指します。例えば、消費財に関して言えば、牛乳は必需品ですが、特定の味の飲料は数年で廃れてしまう可能性があります。インターネットアプリケーションに関しては、WeChat などのインスタントメッセージングソフトウェアは必須ですが、Xing などの専門的な質疑応答ソフトウェアは必須ではありません。

4. 周波数の問題

高頻度かどうか、「高頻度」とは、製品を十分な頻度で消費するかどうかを意味します。たとえば、ティッシュペーパーは高頻度消費製品ですが、ウェディング写真業界は典型的な低頻度消費製品です。普通の人は一生のうちに1～2回しか結婚しません。流通の問題：市場の集中。 「集中」とは、この業界が少数の巨大企業によって支配されているか、それとも「アリ」の集団によって分割されているかを意味します。例えば、中国の乳製品業界は伊利や蒙牛といった大手企業によって支配されており、業界の集中度が高い。しかし、外食産業は地理的な位置から、集中度が低い典型的な産業であり、いくつかの大手ブランドで細分化することは不可能です。

5. ユーザーの粘着性の問題

ユーザーの集約効果。ブランドが存在する市場は活発で、ユーザーは固まっているはずなので、ユーザーを集約するのは簡単です。

3. 競争関係と自社運営

自社のブランドが成長できていないとわかったとき、まずすべきことは、市場の状況を自己分析し、自社の市場で現在何が起こっているかを確認することです。たとえば、自社製品に関連する市場が飽和状態に近づいていることがわかった場合、より低い機会費用でより大きな利益を得るためには、新しいカテゴリ市場を作成する必要があるかもしれません。市場自体は単なる客観的な制約です。ブランドが成長できない場合、その主な原因は競争と自社の運営にあります。

「企業が大きくなるためには、ある程度の競争相手を排除しなければならない。」この文は、競争を正しく見る方法を教えてくれます。つまり、競争とは、2 人がレースでお互いを追いかけることではなく、同じトラックで相手と競争しないように最善を尽くすことです。近年大きく成長できたブランドはすべて、この基本的な競争論理に従っています。

皆さんに最も馴染みのあるLuckin Coffeeを例に挙げてみましょう。ラッキンコーヒーは18カ月で株式を公開し、中国で巨大企業スターバックスの市場シェアを侵食した。ラッキンコーヒーとスターバックスはどちらもコーヒーを販売していますが、ビジネスモデルはまったく異なります。最大の違いは何ですか?ラッキンの顧客獲得方法はスターバックスとは全く異なります。従来のコーヒーショップはオフラインで顧客を獲得します。合理的な立地選定により、適切な交通量と消費者層のある場所に店舗をオープンし、店舗の周囲数キロ圏内のコーヒー愛好家を消費者に変えています。

例えば、出店場所としてはショッピングモールやオフィスビルの地下、SOHOのようなオフィス街などが選ばれることが多いようです。 2022年に金融詐欺、上場廃止、疫病の再流行など、さまざまな要因の影響にもかかわらず、ラッキンコーヒーは生き残り、収益性を回復しました。これはラッキンコーヒーのブランド運営能力の強さを示すのに十分です。

4. 製品

最良の競争とは、製品レベルでの競争を排除することです。多くの人が必要とし、他の競合他社が持っていない製品を開発することができれば、それが最高のビジネスです。残念ながら、そのような製品は非常に少なく、一般的には一部のハイテク企業にしか存在しません。業界で最も一般的に行われているのはブランドポジショニングであり、ブランドポジショニングにおける最も一般的なポジショニング方法は「カテゴリーイノベーション」であり、これは元の製品にわずかな調整を加え、特定の要素を追加またはアップグレードすることで、この製品をこれまで誰も見たことのない新しいタイプの製品にすることである。

5. チャンネル

帝国を築くにはどれくらいの費用がかかりますか?いわゆるチャネルとは、製品が誰に販売され、どこで販売されるかを指します。中国は広大な国土を有しているため、長年にわたり、チャネル流通の範囲は製品の販売量と同等であることが多いです。製品が皇帝なら、チャネルは製品の「王国」です。

飲料業界では娃哈哈、農夫泉、佳多宝、食品業界では大理、酒類業界では牛蘭山、乳製品業界では伊利、蒙牛…中国には強いチャネルパワーで知られる企業が数多く存在し、あるいはその成長の最大の要因はブランドではなく、チャネルパワーであると言えるだろう。当時、ワハハグループが今月新製品を発売すると、翌月にはその製品が全国の大手スーパーマーケット、個人商店、さらには新聞売場の棚に並ぶこともあった。

したがって、マーケティングの 4 つの要素の中で、チャネルの堀が最も重要になります。新製品として、この分野の大手企業と競争するコストは最も高くなります。あなたが支払うのは代償ではなく、生と死の代償かもしれません。近年、多くの新しい最先端のブランドが登場していることがわかります。彼らの成功は、チャネル戦争を回避し、帝国を築くコストを可能な限り低く抑えたことに大きく起因しています。

6. 価格

価格設定は利益ではなく競争力のあるコストに関するものです。多くの人は、価格設定とは、消費者が受け入れることができ、最も利益を得られる数字を見つけることだと考えています。この理解はあまりにも表面的です。実際、価格設定はビジネスのマーケティング モデルを究極的に反映するものです。低価格は「薄利多売で早く売れる」という目的のためだけに設定されていますか？より多い。プロクター・アンド・ギャンブルとユニリーバは中国に進出した際、リジョイスやパンテーンといったシャンプーブランドに超低価格を設定した。中国の消費者は、有名人が推薦する外国ブランドが国内ブランドよりも安いことに気づき、自然に外国ブランドを選んだ。現在、家庭用洗剤ブランドの市場はプロクター・アンド・ギャンブルやユニリーバによって抑制され、縮小している。

この価格戦略は、まず低価格で市場を占有して独占効果を形成し、その後、価格を上げて市場を獲得する方法を見つけたり、他の高収益ブランドを開発して市場を獲得したりすることです。この価格戦略によってもたらされる「競争コスト」は高いのか、低いのか?どちらも消費財であるにもかかわらず、なぜ佳多宝とレッドブルは飲料に高い価格を設定しているのでしょうか?高価格はより多くの利益をもたらす可能性があり、また高価格は高額消費層をターゲットにすることもできますが、高価格の意味はそれだけではありません。

このような高価格によってもたらされる高い利益は、毎年の莫大な広告投資を支えることができます。圧倒的な広告力で他の競合他社を圧倒することができます。たとえ競合他社が市場で価格面で優位に立っていたとしても、ブランド力では常に競合他社より劣ります。したがって、この高価格は「競争コスト」も下げます。マーケティングでは、価格は製品の最終的な販売量に直接影響しますが、価格は低ければ低いほど良いです。価格設定は、特定の消費者やそのカテゴリーなどによっても異なります。

企業が競合他社と競争する場合、価格戦争をどのように戦うかは永遠のテーマです。価格競争は起こさなければならないが、賢く戦う必要がある。 Apple も価格戦争を繰り広げているが、その価格戦争は巧妙に行われている。価格競争に賢く立ち向かわない人は、「羅永浩」のような結果に終わるだろう。羅永浩T1が発売されたとき、彼は携帯電話の価格を3,000元にすることを主張し、1,999元という価格は冗談だとさえ批判した。結局、私たちは残酷な現実に直面し、価格を下げ、心理学の原則に従って価格を設定する必要がありました。

決定は単純なコスト＋利益ではなく、まず製品カテゴリーのポジショニングと製品のポジショニングが必要であり、その後、製品カテゴリーによって生み出されるさまざまな価値に基づいて価格設定する必要があります。たとえば、新しい飲料の価格が 6 元で、会社が 4 元の利益を上げたい場合、10 元で価格設定するのは合理的な選択のように思えますが、消費者の観点からはそうではありません。これはポジショニングの重要性を強調しています。この飲料が高価格帯に位置づけられると、メーカーはより多くの利益を得ることになります。

例えば、同じ飲料がスーパーマーケットの棚に置かれ、3元のボトル入りコーラと比較された場合、8元で優位に立つことは困難です。しかし、コーヒーショップに置かれた場合、1杯30元のコーヒーと比べると、15元の価格は非常に安く見えるかもしれません。そのため、元斉森林が成功するには、まず無糖飲料を作らなければなりません。砂糖不使用の飲料なので、ターミナルで1本5元で販売できる。砂糖入りの炭酸飲料であれば、1本5元で売るのは非常に難しいでしょう。

このような状況が発生する理由は、消費者が新しく発売された製品の価値を知らないためです。この製品の価格が高いか安いかを判断する唯一の方法は、過去の製品と比較することです。同じフライドチキンが街の店で5ドルもしたら高価ですが、マクドナルドで買えばとても安いと思うでしょう。したがって、成熟したブランド企業が新製品の価格を設定する場合、まず製品の位置付け、またはカテゴリーの革新を実行し、次に同等の製品を見つけ、同じ範囲内で価格優位性やその他のマーケティング活動を通じて消費者市場を獲得する必要があります。

自分にとってのアンカー製品を見つける方法は次のとおりです。まず、1 つ必要です。次に、どの競合製品がこれらのニーズを満たすことができるかを考えます。

上で述べた飲み物を例に挙げてみましょう。この飲料が消費者のリフレッシュのニーズを満たすことができるのであれば、市場に出回っているどの製品に同じ需要があるでしょうか?私たちは気分をリフレッシュするためにお茶を飲んだり、コーヒーを選んだり、レッドブルのような機能性飲料を選んだりするかもしれませんが、それらはすべてこの新しい飲み物の競合相手になるでしょう。

競合製品のおおよその範囲を把握すると、ブランドは価格設定の基本的な方向性を決定できます。最終的に、携帯性や味などの要素を考慮した後、ブランドは飲料の価格を8元に設定し、棚では12元の缶コーヒーの隣に置き、消費者が新発売の強化飲料を一目で試せるようにしました。

この価格は、実際には当初の予想よりも高くなっています。新製品の甘い時期が過ぎれば、価格を微調整することができます。売上も順調に伸び続けており、口コミや声も広がり宣伝効果も抜群です。一般的に、ブランドは毎年価格を引き上げます。価格上昇の理由としては原材料費や人件費などが挙げられますが、より重要な理由は消費者が購入する製品が価値のあるものであることを期待しているということです。

7. プロモーション

トラフィックコストは低ければ低いほど良いというわけではありません。良い製品を開発し、販売チャネルを持ち、適切な価格を設定すると、すぐにトラフィック戦争に遭遇するでしょう。どのようなタイプのブランドであっても、トラフィックを通じて顧客を獲得し、トラフィックを通じて消費者の心をつかみ、ブランドの位置付けを強化する必要があります。問題は、良質なトラフィックは高価だということです。

CCTV の春節祝賀会のスポンサーになりたくないブランドはどこでしょうか?でも何億もの広告費をかけているんですか？ここ数年、多くの APP ブランドがオフラインプロモーションを開始したのはなぜでしょうか?オフラインで顧客を引き付ける方がオンライントラフィックを購入するよりも安価であることが判明しているため。現在注目されているプラ​​イベートドメイントラフィックは、WeChatコミュニティなどのインターネットインフラストラクチャを使用して、できるだけ多くのユーザーにリーチし、維持することで、ビジネスが継続的に成長できるようにすることです。

8. 自己操作

あなたの会社の「複製コスト」を考慮しましたか?ビジネス管理の観点から見ると、開発のボトルネックが発生した場合、以前のビジネスモデルはもはや効果的ではない可能性があります。言い換えれば、過去の成功を「再現」することはできないのです。楽春ヨーグルトなど、そのような例はたくさんあります。

Le Chunは典型的な「ユーザー志向」の企業です。組織構造は、ユーザーの操作とエクスペリエンスを中心に設計されています。たとえば、従業員は毎週ユーザーインタビューを実施し、製品の提案を収集し、それをバックエンドの製品開発部門に渡します。例えば、Le Chunのドリアン風味のヨーグルトは、Le Chunのファンからの要望でした。初期の頃、Le Chunは主にWeChatやWeiboなどのプラットフォームでのコンテンツマーケティングに依存していました。インタラクティブなストーリーマーケティングと公開レシピ制作を通じて、多くの忠実なヨーグルトファンを獲得しました。

競合他社よりもユーザーに焦点を当て、製品体験とコミュニティ運営に重点を置く...楽春は「未来のマーケティングモデル」のあらゆるラベルに満ちていると言えます。これらのアイデアと方法を使用することで、Le Chun は非常に成功した小規模ブランドになりました。しかし、自社の弱さに満足できなくなり、マスマーケットに参入しようとすると、問題が生じます。自社生産ラインを持たないため、生産能力が不足します。

楽春は売上拡大のため、北京第三環状線内から全国へと流通範囲を拡大した。しかし、低温保存ヨーグルトの全国流通は「コールドチェーン物流」という第二の問題を引き起こしたため、楽俊は資金の大半をコールドチェーンシステムの構築に費やした。コールドチェーンシステムが莫大な費用を消費したため、楽俊はオフラインチャネルの運営費とマーケティング費にさらに投資することができず、オフラインのスーパーマーケット、コンビニエンスストア、Tmall、JD.comはすべて人材と資金の投資を必要としました。

楽春の初期の競争力は、極めて低コストで大規模なファン層を獲得したことによる恩恵を受けたと言えますが、この成功モデルは、楽春が将来的に大きなブランドになるために完全に再現することはできません。 「複製コスト」とは、ビジネス モデルの「標準化」と「スケーリング」を意味します。 「標準化」できないビジネスには「規模」がなく、「規模」のないビジネスはいつまでも小規模ビジネスのままです。

ブランドはこれまで一度も成長できなかったのですか?答えはたくさんあるかもしれませんが、どんな答えであっても、企業は「新しいコスト思考」を使ってその答えについてもう一度考えることができます。市場機会費用は高すぎませんか?競争コストが高すぎませんか?あなたのビジネスの複製コストは十分に低いですか?映画やテレビ作品では、ビジネス界のヒーローは大きなリスクを冒す冒険家として描かれることが多い。しかし現実の世界では、ビジネスのヒーローは常に「コスト」を念頭に置く保守的な人々でした。

著者: 劉一春

出典：WeChat公開アカウント「劉易春のブランドビジネスイノベーション（ID：shangyeyiguohui）」