OKスーパーマーケットを1つの記事で理解する：日本で最も収益性の高いディスカウントスーパーマーケットは、自社ブランドを持たず、ウォルマートを上回る利益を上げ、どのようにしてこれほど成功したのか？

日本では、OKスーパーマーケットが独自のディスカウントビジネスモデルで高コスト環境下での低価格販売に成功し、その利益率は小売大手ウォルマートをも上回っている。この記事では、OKスーパーマーケットの経営哲学と戦略を深く分析し、同社が激しい市場競争の中でいかにして主導的地位を維持し、持続的な成長と収益性を達成しているかを明らかにします。

日本では食料品が高いと言われていますが、日本の普通のスーパーマーケットに行くと、価格は中国と同程度か、中国よりも安いと感じるでしょう。日本の東京新宿にあるOKスーパーでは、豆腐1箱が4元、有機豆乳1L箱が10元、牛乳1L箱も10元、トースト1袋が8元、コーヒー2Lがたったの10元、お茶2Lがたったの7元、黒毛和牛の大切り身がたったの60元、OKスーパーのお寿司はたったの20元でとてもおいしく食べられます。もしホテルに泊まらず、自炊ができなかったら、このスーパーで野菜を買って、家に帰ってから自炊したかったでしょう。野菜がとても安かったからです。

もしホテルに泊まらず、自炊ができなかったら、このスーパーで野菜を買って、家に帰ってから自炊したかったでしょう。野菜がとても安かったからです。

OKスーパーは、人件費や家賃などが中国より高い日本において、なぜ中国とほぼ同等の低価格を実現できるのでしょうか。

実際、永輝スーパーマーケットがパンドンライモデルに転換したのは、本質的に日本のOKスーパーマーケットから学んだことだ。

中国のスーパーマーケット業界は値引きへの変革の波を経験している。例えば、パンドンライからヨンフイへの転換は、表面的には自助努力の動きであるが、本質的には外部の力の助けを借りた割引への転換である。製品構造、サプライチェーン、小売サービスモデルを最適化することで、コストを削減し、製品のコストパフォーマンスを向上させることができます。

実は、割引への転換を模索しているのは永輝と布布高だけではない。 HEMA、Dingdong、Wumart、Jiajiayueなどの小売ブランドも値引きを検討している。コストコ、ウォルマート、アルディなどの国際ディスカウント大手やその他のディスカウント企業も中国市場での展開を拡大し始めている。この背景には、伝統的な中国の小売業における値引きの必然的な傾向がある。

割引への移行期にある今、中国の伝統的な小売業は割引産業へとうまく転換できるのでしょうか？割引変革の重要な成功要因は何ですか?小売業界全体に値引きの波が押し寄せる中、中国の伝統的な小売業界はどのように対応すべきでしょうか？

太陽の下には新しいものは何もない。私たちが経験していることは、すでに他の国でも起こっています。 1980年代後半、日本でも小売業界で値引きの波が起こりました。しかし驚くべきことに、この移行の波の中で、数え切れないほどの伝統的な小売業者がほぼ消滅した。当時の伝統的な小売業の巨人であるイトーヨーカ堂と西友でさえ、この移行に失敗しました。変革に成功した企業はわずかだが、その中で最も輝かしいのがOKスーパーマーケットだ。

これらの小売大手はなぜ失敗したのでしょうか? OKスーパーマーケットはなぜ成功しているのでしょうか?これは中国の小売業界にどのような経験を残すのでしょうか?

今日は、「日本で感じながら川を渡る」シリーズの続きです。当時中国と似た小売環境にあった日本から、 OKスーパーマーケットのディスカウント変革を理解し、その発展の歴史からいくつかの参考点を見つけます。

まずは1958年の日本に戻りましょう。

1958年、飯田完という青年がリーダーズ・ダイジェスト誌の「アメリカのスーパーマーケットが急成長している」という記事を読み、父親から500万円を借りて、東神奈川区板橋に「OKスーパーマーケット」という大型総合スーパーを開業した。競合店が少なく、装飾環境が清潔で、商品の種類が豊富なため、徐々に周辺住民にとって日常の買い物の重要な場所になりました。この時期、政府の政策の推進力により日本経済は急速に成長し、国民の所得は増加し、消費意欲も高まりました。大型ショッピングスーパーマーケット産業の発展が始まりました。 OKスーパーマーケットもこの配当金の恩恵を受け、その後15年間で20店舗まで拡大することに成功しました。しかし、ダイエー、西友、イトーヨーカドーといった同業の大型総合スーパーに比べると、この時期のオーケースーパーは無名だったと言える。

OK スーパーマーケットが小売業界で本当に目立ったのは、1986 年に大規模な総合スーパーマーケットからディスカウント スーパーマーケットに転換したことでした。

1986年、日本経済は急速な発展からバブル前夜へと移行した。所得の減少と雇用の将来に対する悲観により、日本は消費の低迷状態に陥り始めました。消費者の価格に対する敏感さが大幅に高まり、人々はよりコスト効率の高い消費経路を好むようになりました。かつては繁栄していた大規模総合スーパーも衰退し始めた。統計によると、1986年には日本の大手スーパーマーケット8社のうち6社が年間売上高の減少を経験した。売上高トップのダイエーや純利益トップのイトーヨーカドーでさえも赤字の運命から逃れることはできなかった。

この生死を分ける危機的状況において、日本の大型総合スーパーは、突破口を拓くべく新たなビジネスモデルを模索し始めた。

当時、ウォルマートは「Everyday Low Price」戦略で欧米市場で大きな成功を収めており、カルフールの「ハイパーマーケット＋低価格」モデルもヨーロッパで非常に人気がありました。これを見て、日本の伝統的な小売業者はこぞってグループを結成し、欧米諸国を訪問して学ぼうとした。彼らは徹底的かつ綿密な調査を行った結果、割引が日本の小売業の将来の発展方向となると確信しました。そのため、西友、ダイエー、イトーヨーカドーに代表される日本の大手総合スーパーは、次々とディスカウントスーパーへと変貌を遂げていった。

この背景は、中国の伝統的な小売業の現状と非常によく似ています。パンドンライの指導の下で大きな変化を遂げたヨンフイやBBKなどの伝統的なスーパーマーケットは、過去2年間で割引に向けて変革を遂げてきました。

しかし、大型総合スーパーからディスカウントストアへの移行は容易ではなく、日本の小売業のほとんどは移行中に失敗しました。例えば、日本最大の総合小売店「ダイエー」。ハイパーマートはウォルマートと競争するために設立され、コウズはコストコと競争するために設立され、ビッグ・エーはアルディと競争するために設立されました。しかし、上記のディスカウント業態はいずれも次々と失敗し、大勇グループの損失の主な原因となった。

３大小売業の一つである西友スーパーマーケットは、ウォルマートに買収され、ディスカウントスーパーマーケットへと生まれ変わった。長年の努力にもかかわらず、その成長は目覚ましいものではありませんでした。この変革の過程で、他の中小総合スーパーも相次いで倒産した。

なぜ日本の総合スーパーはディスカウントスーパーへの転換に失敗したのか？

根本的な原因としては、主に次の 3 つの点が挙げられます。

まず、小売業界は競争が激しく、販売チャネルが大きく分散しています。

1980 年代末までに、日本のコンビニエンス ストア業界はかなり成熟していました。セブンイレブンやローソンなどのブランドは、日本全国に何千もの店舗を展開していました。住宅地やオフィスビル、交通拠点に近い利便性と、24時間対応のきめ細やかなサービスで、消費者の当面の消費ニーズに的確に応え、従来はディスカウントスーパーに行っていたであろう多くの顧客を獲得しました。一方、ドン・キホーテやダイソーなど、売れ残り品を扱うソフトディスカウントチャネルも雨後の筍のように出現した。彼らは超低価格で商品を販売し、伝統的なスーパーマーケットに大きな転換効果をもたらした。このような熾烈かつ過酷な競争環境の中で、ディスカウントスーパーマーケットが目立つことは容易ではありません。

第二に、家賃と人件費の高騰により、企業の利益率が圧迫されます。

1989年、日本国内の地価、特に東京の銀座地区の地価が急騰し始めました。商業用不動産の価格は1年以内に6倍に上昇した。最も高価な時には、1平方メートルあたり100万ドル近くになりました。地価の高騰は、ディスカウント変革の道を歩み始めたばかりの企業を意気消沈させ、そのような巨額の賃貸費用を負担する余裕がなかった。 1990年代初頭、日本の小売業従業員の平均月給は約10,000元でした。高い人件費により、もともと薄かったディスカウントスーパーマーケットの利益率がさらに悪化し、利益を上げることが困難になった。

第三に、ビジネスモデルが異なり、変革が困難である

伝統的なスーパーマーケットの運営ロジックは、むしろ「サブ地主」のそれに似ています。広いスペースを借りて、棚を設置して各場所をサプライヤーに貸し出すだけです。彼らの目から見れば、供給者が家賃を支払う余裕がある限り、その商品は棚に並べられる資格がある。製品の品質が十分に優れているか、価格性能比が十分に高いか、消費者のニーズを満たしているかなど、これらの重要な問題は見落とされがちです。ハードディスカウントのビジネスロジックはまったく異なります。 SKUの合理化と大量調達により、総合スーパーマーケットと低価格で真っ向から競争し、高回転の運営モデルで収益性を実現しています。このビジネスモデルは、粗利益が低く、売上高が高いことが特徴です。その核心は、究極の業務効率化にあり、消費者が一度により多くの商品を購入できるようにしたり、特定の商品を購入する際に購入数量を増やせるように努めています。

皆様に分かりやすくするために、粗利益率が低いことと回転率が高いことが何なのかを説明します。 SKU やハード ディスカウントなどの概念については、以前のドン・キホーテの分析で説明されているため、ここでは繰り返しません。

粗利益が低いということは、実は価格が低いということと同義である

従来のスーパーマーケットの粗利益率は約20〜30％ですが、ディスカウントスーパーマーケットの粗利益率は10〜15％です。たとえば、コカコーラのボトルは、従来のスーパーマーケットでは 3 元ですが、ディスカウントスーパーマーケットでは 2.5 元かそれ以下で買えます。

回転率が高いということは、消費者が一度に購入する製品が多いということであり、効率性が高いことを意味します。以前は、普通のスーパーマーケットでは一度にコカコーラを 1 本しか買えませんでしたが、ディスカウントスーパーマーケットでは価格の関係で一度に 1 缶買えるようになりました。スペースと棚のリソースは限られているため、ディスカウントスーパーマーケットで販売される商品は消費者のニーズを正確に満たす必要があり、各商品は厳選された高品質の商品でなければなりません。この方法でのみ、消費者は一度に大量に購入することを望むようになります。これは従来のスーパーマーケットモデルでは実現不可能です。

従来のスーパーマーケットがディスカウントスーパーマーケットに生まれ変わりたい場合、それは基本的にオペレーションシステムをゼロからやり直すことに相当します。そのため、当時の日本の総合スーパーはディスカウントスーパーへと変貌を遂げる過程で多くの挫折を経験しました。

では、なぜOKスーパーマーケットは変革に成功したのでしょうか?

実際のところ、OKスーパーマーケットの変革のタイミングは早すぎたわけではない。 1986年は日本の格安チャンネルが隆盛を極めた年でした。一方で、多くの伝統的なスーパーマーケットがディスカウントへの転換を遂げました。一方、ドン・キホーテや100円ショップなど新興のディスカウントチャネルが登場し、どこも客を呼び込むために低価格に注力するようになりました。すでに多くの小売大手がこの市場に参入しており、OKスーパーマーケットは後発企業とみなされている。どうやって追いついたのでしょうか？

重要なアクションは、消費者の「低価格」マインドをつかみ、「地域最安値」のポジショニングを主導することです。

OK は、大企業が市場に参入すると、小売業界はすぐに低価格と均質競争の泥沼に陥ることを発見しました。彼らは、同質的な競争では大企業と競争することはできず、進むべき道は一つしかないことに気づき、多くの競合他社から目立ち、消費者に一目で自社の優位性を覚えてもらう必要がありました。

当時、日本は第二次石油危機を経験したばかりで、消費者の価格に対する敏感さは著しく高まっていました。消費者はより低価格のチャネルを通じて同じ製品を購入する意欲が高まりました。より安い商品を買うために、5キロも離れた場所まで買い物に行くユーザーもいました。

そこで、OKスーパーマーケットは、低価格を基本とした差別化された競争戦略として、「地域最安値」を確立したのです。 OKは低価格戦略に基づいてどのようにそれを実現したのでしょうか?

OKスーパーマーケットはまず店内に非常に大きなポスターを掲示しました。これは大まかに言えば、 「同じ商品が他のスーパーマーケットよりも高ければ、お知らせください。すぐに値下げします」という意味でした。

たとえば、OKスーパーマーケットではコカコーラのボトルが2.5元で販売されているのに、近くのスーパーマーケットでは2元で販売されていることに気付いた場合、OKスーパーマーケットにフィードバックすると、OKはすぐに商品の価格を下げて差額を補償します。この一見「不利な」慣行は、実際には消費者に価格優位性を伝えることを目的としています。

第二に、OKスーパーマーケットは効果的な運営メカニズムも慎重に構築しました。

毎日、店舗スタッフを派遣して近隣の競合店の価格を現地調査しています。 OKスーパーマーケットは、価格が競合他社より高いことが判明した場合、関連商品の価格を下げ、「競合店に対抗するための値下げ」と書かれた宣伝ポスターを掲示します。

この動きにより、OKスーパーマーケットは、非常に短期間で、消費者の心の中に地域で最も安いスーパーマーケットとしてのブランドイメージを確立することができました。また、OKスーパーマーケットは13年連続で日本の消費者に最も愛されるスーパーマーケットとなりました。 OKはこのシンプルな活動を13年間続けています。企業にとって低価格を戦略として採用することは簡単ですが、この単純な行動を13年間継続して実行する能力と決意が成功の鍵となります。マーケティング手法は企業にとって有効な武器ですが、企業が本当に勝ちたいのであれば、社内のスキルにも力を入れ、ハードパワーを向上させる必要があります。 OKスーパーマーケットは、地域最安値に重点を置くことで、どのように「ハードパワー」を向上させているのでしょうか?

OKスーパーマーケットは創業当初は規模が小さく、上流サプライチェーンに優位性がなかったため、上流サプライチェーンでのコスト削減は困難でした。そのため、OKスーパーマーケットは店舗運営、労働力、商品構造の変革に注力しました。

まず第一に、店舗の運営コストを削減することです。

従来の大型スーパーマーケットの店舗運営コストは実はかなり高額です。例えば、当時日本で一般的だった大型スーパーマーケットの装飾費は、1平方メートルあたり約1,000元に達することもありました。大型スーパーマーケットは一般的に1,000平方メートル以上の広さがあり、店舗オープン時の内装費だけでも数十万、数百万にもなります。店舗の電気代は月額6万～10万元程度です。さらに、従来のスーパーマーケットではサービススタッフの数が多く、人件費も高くなります。

当時、OKスーパーマーケットのオーナーである飯田全氏は、これらの高価な品物を節約し、あるいは一切お金をかけずに済めば、コストが削減され、低価格を実現できるのではないか、と考えました。そこで飯田氏は社内会議を開き、「今後は店舗内で節約できるところはどこでも、できる限りの節約をすべきだ」と提言した。お金を節約できない場合は、「1 ドルを 2 ドルとして使う」のです。つまり、店舗の運営コストを削減する必要があるのです。

当時、OKスーパーマーケットはどの程度までコスト削減できたのでしょうか? OKスーパーマーケットは、電気代を節約するため、店内の照明をすべて省エネランプに交換しました。これにより、消費電力が従来のランプの約半分になり、1店舗あたり毎月3～5万円の電気代を節約できます。エアコンや冷蔵庫などの電力を消費する家電製品は、できれば設置しないでください。インストールされている場合でも、可能であればオンにしないでください。 OKスーパーマーケットでは、節電のため、夏場は冷蔵飲料の提供も行っていないそうです。同社では、店舗ごとに総電気代を25％以上削減するという方針も掲げている。

店舗装飾も豪華な装飾は廃れ、床を敷いたり壁を塗ったりといったシンプルな処理のみが行われる。店内のポスター、値札、さらには一部の商品のパッケージも、最も安価な材料で作られています。

OKスーパーマーケットは人件費の削減にも全力を尽くしています。

多くの伝統的なスーパーマーケットが変革に失敗した主な理由の 1 つが人件費であることから、OK スーパーマーケットは大胆な革新を行い、すべての店舗をセルフサービス ショッピング モデルに変更し、レジ係のみを残し、陳列係とショッピング ガイドをすべてキャンセルし、商品を元の箱に陳列し、ポスターで商品を紹介し、追加の手動サービスは提供しませんでした。

OKスーパーマーケットは、人件費を最小限に抑えるために、深夜営業や24時間営業の店舗をどんどん増やしている他のスーパーマーケットとは逆のことを行っています。午前8時30分以降に開店し、午後9時30分前に閉店します。毎日。営業時間の短縮は店舗従業員数と労働時間の削減に直結します。店舗の人件費を大幅に削減しました。同時に、OKスーパーマーケットは食品部門に自動発注と毎日の配達の高度なシステムも導入し、人手の必要性をさらに削減しました。

最後に、製品構造が変換されます

従来のスーパーマーケットは、豊富なカテゴリーで大規模かつ総合的な商品展開を追求していますが、すべての商品が売れるわけではありません。そのため、OK スーパーマーケットは SKU を合理化し、売上が低く回転率の低い製品を削減し始めました。たとえば、同じブランドの飲料でも、3 つまたは 4 つの異なる味と仕様がある場合があります。 OKスーパーマーケットでは、最も売れている商品だけを棚に並べます。同一カテゴリー内で最も売れている商品のみを選定し、業務効率化を図り、コスト削減と効率化を実現します。

OK スーパーマーケットでは、SKU の合理化に加えて、頻繁に購入され、緊急に必要とされる生鮮食品や調理済み食品のカテゴリーを店舗に多数追加しました。

需要面では、生鮮食品や肉類は需要が固定化した高頻度消費財であり、家計の購買支出に大きな割合を占めています。生鮮食品と精肉の売り場を管理することは、顧客の流れの「蛇口」を握ることに相当し、それによって消費者を継続的に店内に引き込むことができます。さらに、ユーザーは他のカテゴリーの製品よりもこのタイプの製品の価格に敏感です。

競争の観点から見ると、新鮮な肉はほとんどのスーパーマーケットで一般的に入手可能ですが、ほとんどのスーパーマーケットはそれを深く探求していません。 OKスーパーマーケットはこの機会を鋭く捉え、生鮮食品、肉類、その他の商品を充実させ、自社ブランドの差別化された競争優位性を生み出し始めました。

メディアの報道によると、当時OKスーパーマーケットの生鮮食品と惣菜のカテゴリーの割合は他のスーパーマーケットよりも15％～30％高かったという。同じ品質の新鮮な商品が他のスーパーマーケットよりもずっと安く販売されており、すぐに周囲のユーザーを引きつけ、スーパーマーケットの基本的な顧客の流れが安定しました。

OK スーパーマーケットは、一連の製品構造の最適化を通じて、粗利益が低く売上高が高い運営モデルを確立することに成功しました。現在、OKスーパーマーケットの商品種類数は、一般スーパーマーケットの60％しかありません。しかし、1平方メートルあたりの効率は、一般的なスーパーマーケットよりもはるかに高いです。統計によれば、日本の総合スーパーマーケットの1平方メートルあたりの売上高は、一般的に120万円程度です。 OKスーパーマーケット1店舗の年間売上高は約40億円、1平方メートル当たりの売上高は200万円以上です。

これらの取り組みにより、OK スーパーマーケットは従来のスーパーマーケットからディスカウント スーパーマーケットへの変革に成功し、まずは競争から抜け出すことができました。

しかし、競争が激しい日本において、OKスーパーが「地域最安値」という競争の壁を本格的に築こうとすると、自社の運営コストを削減するだけでは到底不十分だ。例えば、当時台頭してきたディスカウントスーパーマーケットのロピアは、OKスーパーマーケットよりも低価格で肉製品を作ることができました。

これにより、OKスーパーマーケットは、長期的かつ安定的に低価格を実現するには、持続可能で安定した低価格サプライチェーンシステムを構築する必要があることに気付きました。競争上の障壁を継続的に改善します。

彼はどうやってそれをやったのですか？

01 調達コストを削減するために直接調達

伝統的なスーパーマーケットは通常、仕入れにおいてサプライヤーと緊密に協力しています。商品のほとんどは流通経路から来ています。スーパーマーケットはサプライヤーから提供された商品の中から適切な商品を選択します。 OKスーパーマーケットは中間リンクを減らしてコストを削減するためにメーカーからの直接購入モデルを採用しています。

また、OKスーパーマーケットでは、単一製品、単一サプライヤー大規模調達、単一サプライヤー複数製品調達の形式を採用しています。この革新的な調達形態により、交渉の場で絶対的な優位性が確保され、各製品を最低価格で購入できるようになり、消費者に競合他社よりも低価格を提供できるようになります。たとえば、OKスーパーマーケットは豆腐の供給業者と協力しています。豆腐に関しては、この業者だけを選びます。協力が非常に良好だったので、私もこのサプライヤーから豆乳を購入するつもりです。協力がさらに良くなれば、納豆やもやしもこの業者から購入するつもりです。これにより、OK スーパーマーケットとそのサプライヤーにとって双方にメリットのある状況が実現します。 OKスーパーマーケットは大規模なサプライチェーンを通じてサプライヤーと深く結びついており、調達コストは継続的に低下しています。サプライヤーもOKスーパーマーケットを通じて規模の拡大を達成することに成功しました。規模を拡大することで継続的にコストを削減し、OKスーパーマーケットとサプライヤーの双方にメリットのある状況を実現しました。

現在、OKスーパーマーケットには合計300社の協力サプライヤーがあり、そのうち上位20社のサプライヤーがOKスーパーマーケットの商品の60%を供給しています。

02 コスト削減と効率化を実現する自社物流

従来のスーパーマーケットは、商品の供給を全面的にサプライヤーに依存しており、サプライヤーが自宅に来るのを待つだけです。飲料とビスケットは異なるカテゴリーであり、それぞれ 2 つのサプライヤーによって配送されます。店舗の在庫が切れた場合、飲料とビスケットの供給業者は別々の車両で商品を配達します。基本的には問題ありませんが、ビスケットと飲み物を同じ車両で配送する場合は、コストが安くなる場合があります。

そのため、OKスーパーマーケットは、各モジュールサプライヤーの当初の独立した供給から、OK中央倉庫による統一された配送の最終的な実現まで、独自の物流センターを構築することを選択し始めました。このシステムを導入した後、OK の物流コストは 3% 削減されました。現在、OKは3つの常温物流センターの設立に成功しており、OKが「毎日低価格」を実現するための信頼できる物流サポートを提供しています。

03 店舗を安く買い、地域を徹底的に探索し、適度に拡大する

全国展開している他のスーパーマーケットとは異なり、OKスーパーマーケットは、東京を中心とした環状道路である国道16号線沿いやその内側に立地を集中的に選んで出店してきました。この範囲内の消費者人口は、日本国内で最も人口密度が高く、購買力が最も強い。これは、OK スーパーマーケットの 1 平方メートルあたりの効率の基準となります。

第二に、OKスーパーマーケットは他のスーパーマーケットとは異なり、リースモデルを採用せず、土地を直接購入して自社物件を構えることで、資産の使用期間を延長し、利益を最大化し、店舗運営コストを削減しています。飯田氏は計算をしてみた。「物件の質が良く、店舗賃貸期間の20～30年以内に土地代を回収できれば、ローン返済後の総コスト率は下がるでしょう。この戦略が実施されて間もなく、日本の住宅価格は暴落し始めました。1993年に日本の不動産危機が勃発し、多くのスーパーマーケットが閉店しました。この時期にOKスーパーマーケットは大量の店舗を迅速に買収したため、OKスーパーマーケットの出店コストも他のスーパーマーケットに比べて大幅に低くなりました。データによると、OKスーパーマーケットの店舗運営コストはわずか14.9％で、イオンの28.9％、イトーヨーカドーの25.8％、ライフスーパーマーケットの25.7％よりもはるかに低いです。

さらに、 OK スーパーマーケットは「一度開店したら、決して閉店しない」という暗黙のルールを守っています。この慎重なビジネス戦略は、小売業界で一般的な「迅速な店舗オープンと迅速な試行錯誤」のアプローチとはまったく異なります。 2023年現在、OKスーパーマーケットの144店舗のうち、建物の老朽化により閉店した店舗は1店舗のみで、業績不振により閉店した店舗はこれまで一度もなく、頻繁な試行錯誤による高額なコスト損失を効果的に回避しています。

最後に、ディスカウントスーパーマーケットに関して言えば、プライベート商品は避けて通れない中心的な話題です。業界は自社製品を運用することで、低価格を維持しながらコスト面での優位性を獲得し、粗利益率を高めることができます。セルフ運営商品は、ほぼすべてのディスカウントブランドの主力商品です。たとえば、ウォルマートは自社運営の製品を 29,000 点扱っており、コストコの自社運営製品は 30%、アルディの自社運営ブランドは 90% を占めています。しかし、OKスーパーマーケットは逆のことを行っています。同社は独自のブランドを持たず、利益率は長年5％で推移しており、これはウォルマートの2倍である。

それで、これはどうやって実現されるのでしょうか?

先ほど述べたコスト圧縮に加え、もう一つの最も重要な取り組みは、粗利の高い「冷凍魚介類」製品の導入です。冷凍魚介類は、他の肉製品と比較して、仕入れ価格が低く、損失が少ないという特徴がありますが、価格のアンカーポイントが高く、利益率も大きいです。現在、OKスーパーマーケットの5％を水産物が占めており、OKスーパーマーケットの最も重要な収益部門となっています。

要約:

この一連の取り組みにより、OKスーパーマーケットは「地域最安値」で収益性の高いビジネスモデルの構築に成功しました。 2023年、OKスーパーマーケットはロピア、ドン・キホーテ、トライアルを抜いて、関東地方で最も安いスーパーマーケットとなった。同業スーパーマーケットに比べ純利益が1倍高く、日本一の利益率を誇る食品スーパーマーケットとなっている。

中国の現在のディスカウント業界は急速な発展段階に達している。多くの伝統的なスーパーマーケットは変革のジレンマに直面しています。 OKスーパーマーケットが伝統的なスーパーマーケットからディスカウントスーパーマーケットへと変革を遂げた成功の道は、中国の伝統的なスーパーマーケットに参考になる実践的な変革マニュアルを提供した。

第二に、ディスカウント小売業の発展の波の中で、すべてのディスカウントストアが売れ筋の自社商品を育成する能力を持っているわけではない。このような背景から、自社ブランドを持たずに高収益、高成長、高売上高を達成したOKスーパーマーケットは、国内のディスカウントストア企業にとって有益な参考とインスピレーションとなるかもしれない。

著者：張超、大宇企画ディレクター

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