[戦略的ユーザーリサーチ特集] ユーザーリサーチの終焉は戦略的ユーザーリサーチ

本記事では、ユーザーリサーチの深い価値と実践的な道を探り、戦略的ユーザーリサーチの意味合いと発展を深く分析し、企業経営の意思決定者に洞察を提供し、企業戦略とユーザーエクスペリエンスの統合に取り組む専門家に推奨します。

1. 戦略的なユーザーリサーチはどこから来るのでしょうか?

戦略的コンサルティングとユーザーリサーチは独立した専門職であることは誰もが知っていますが、では戦略的ユーザーリサーチとは何でしょうか?いつ、なぜそれがみんなのビジョンに現れたのでしょうか?

何年も前、当事者 A が独自のユーザー調査チームを構築し始めたとき、ユーザー調査員は常に「価値」に関する不安を抱いていました。根本的な原因は、ユーザー リサーチ チームがサポート価値を提供しているものの、セグメント価値や最終的な戦略的価値のレベルには達していないことです。

1. 価値を支える

企業内では、ユーザー リサーチャーは主にプロジェクト契約者として機能し、ビジネス側からのユーザー リサーチのニーズを引き受けます。支援価値の特徴は、責任が小さいことであり、したがって企業内での存在感や重要性も比較的小さいです。

2. リンクされた価値

企業内では、ユーザーリサーチがビジネスプロセスの特定の部分を担うようになりました。この種のリンクベースのシステムは、プロセス システムを通じて明確に定義され、実施されています。セグメンテーションの価値は、ユーザー調査の不可欠性を強調すると同時に、自身の作業を定量的に評価するための適切な評価指標の設計を強調します。

3. 戦略的価値

ユーザー調査に基づいて、企業が総合的な選択と行動をとるのに役立ちます。戦略的価値は、ユーザー調査において比較的最も高いレベルの価値です。この価値を実現するには、トップダウンの推進力と社内のユーザー中心の文化が必要です。

やがて、この理解に基づいて、大企業は組織構造の変更を始めました。最も典型的な例は、元のUED傘下にあったユーザーリサーチチームを戦略部/マーケティング・ユーザーインサイト部に移行し、業界/市場分析とビッグデータの2つの主要機能ラインと組み合わせて、デザイナー/製品エクスペリエンスの決定だけでなく、企業戦略/運用上の決定を共同で支援するというものでした。

この組織変更は目覚ましい成果を達成しました。最も典型的な例は、テンセントのCDC（顧客研究＆ユーザーエクスペリエンスデザインセンター）が解散を発表したことです（その背後にある論理は、中央ベースのデザインサポート部門であるCDCが会社の開発ニーズを満たすことができなくなり、ビジネスを強化するためにチームを解散して再編成する必要があったと説明されました。私の意見では、この論理は実際には無効です）。 Tencent の MUR (Market & User Research) は現在も存在し、成長と発展を続けています。

その後すぐに、この組織構造の実践経験が複製され、より多くの中小規模の工場に広がり、戦略部門/マーケティングおよびユーザーインサイト部門の下にさらに多くのユーザーリサーチチームが配置されました。

ユーザーリサーチの支援価値、細分化価値、戦略価値の言語体系とは異なり、海外のJudd Antin氏は2023年に「UXリサーチの潮目が来た」と題する記事を執筆し、大きな反響を巻き起こした。彼は、ミクロ、メソ、マクロの観点から、ユーザーリサーチの実践とその価値成果について説明しました。

ユーザー研究者が行う必要がある作業には、次の 3 種類があります。

1. マクロ戦略研究：ビジネスを第一に考え、将来を方向性としてマクロビジネスの意思決定を導くための具体的な枠組みを提供する
2. 中規模調査：ユーザーの理解と製品開発に重点を置く
3. ミクロ研究: テクノロジーの使いやすさ、視線追跡、詳細なインタラクション開発

ユーザー調査がこのような試練に直面する最大の理由は、中程度の調査をあまりにも多く実施していることです。中規模規模の研究は研究者にとっては魅力的ですが、実際の製品や設計作業にはわずかな利益しかもたらしません。これは主に、ユーザー調査に関する最悪の認識や考えにつながります。

中規模の研究の多くは十分なビジネス価値をもたらしません。

• ユーザーは機能をどのように表示/使用しますか?
• ユーザーの懸念や課題は何ですか?
• ユーザーはなぜ特定の機能を使用するのか、または使用しないのか?

研究者が調査結果を明確に伝えることができたとしても、中程度の調査結果は説明的なものになりがちで、具体的な推奨事項に変換するのは困難です。そのため、簡単に分析したり却下したりすることができ、後知恵バイアスを引き起こします。「研究者が何か月もかけて研究した結果、私たちがすでに知っていることを伝えることになったという固定観念」

これらすべてが、研究のいわゆる商業的価値を弱めます。

その後、ジャッド・アンティン氏は、ミクロおよびマクロの研究に努力の 90% を再び集中させることを提案しました。マクロ研究に関して、彼は次のように述べた。

同時に、マクロ研究をさらに強化する必要があります。 「戦略的」は、研究者が LinkedIn でより上級者のように見せたいときによく使われる流行語です。この文脈では、それは特定の意味を持ちます。戦略的調査は、企業が長期的な目標、優先事項、およびそれを達成するための方法を決定するのに役立ちます。

• 取締役会が M&A 戦略を決定するにはどのような洞察が必要ですか?
• 企業は下半期の事業目標をどのように優先順位付けすべきでしょうか?
• 今後 3 ～ 5 年間で、経営陣が注力すべきユーザーの問題、製品、デザインのトレンドは何でしょうか?
• ビジネスにとって本当に重要な消費者動向は何か、またそれをどのように行動に移すことができるのか?

Judd Antin氏に代表される海外のユーザーリサーチ実践者も、ユーザーリサーチと戦略の密接な関係を認識していることがわかります。

ペロンの海外ユーザーリサーチチームはこの記事を翻訳して中国に紹介し、戦略的なユーザーリサーチパズルのもう1つのピースを完成させました。

2. 戦略的ユーザーリサーチを正しく理解するにはどうすればよいでしょうか?

通常、ユーザー研究者が実施する研究の実践は比較的複雑で、さまざまな種類のプロジェクトが関係します。どれが戦略的なユーザーリサーチでどれがそうでないかを判断する基準が必要です。

戦略的なユーザーリサーチを理解し、区別するには、次の 3 つの重要なポイントを把握する必要があると私は考えています。

1. 誰にサービスを提供するのか?

戦略的なユーザーリサーチは、まずビジネスの最前線ではなく、企業の経営意思決定レベルにサービスを提供する必要があります。これが最も基本的な判断基準です。現場のニーズが経営の意思決定レベルから生まれるなど、重複する部分もあるかもしれません。

ほとんどの場合、企業の経営意思決定者は、企業のビジネス戦略や全体的な方向性に関心を払う必要があり、ミクロや運用の詳細にはあまり注意を払いません。

ユーザーの懸念とニーズが、ユーザー調査の価値を最も大きく左右します。

2. 研究目的/提案

Judd Antin 氏が言うように、戦略的ユーザー リサーチは企業が長期的な目標、優先順位、およびそれを達成するための方法を決定するのに役立ちますが、非戦略的ユーザー リサーチは通常、短期的で優先順位が付けられていません。

長期的な優先事項は何ですか?

• 企業製品を繰り返し改良し、革新するにはどうすればよいでしょうか?
• エンタープライズ製品のユーザー数をどのように増やし続けることができるでしょうか?市場シェアを拡大​​するには？
• 企業のマーケティングは、どのようにユーザーの心を最大限に引き出し、ユーザーの知覚価値を高めることができるのでしょうか?
• 企業のブランド資産を構築し、ブランドイメージを継続的に高めるにはどうすればよいでしょうか。

以下は、私たちのチームが受け取った戦略的なユーザー調査のトピックの一部です（匿名化されています）。

• 高級ワインブランドは発売以来大きな成功を収めていますが、高級ニッチブランドにとどまることには満足していません。独自性を維持しながら、市場に適合し、ニッチから主流へと移行することを計画しています。
• レストランチェーンブランドは、10年以上の開発を経て、200店舗以上を展開しています。しかし、過去1年間、その発展は妨げられてきました。店舗数、営業利益ともに減少傾向にあります。研究を通じてビジネスの成長の方向性を示す必要があります。
• 中国北東部で設立された米ブランドは、新たな市場への進出を計画していた。同社は華北、華東、華南に順次市場を展開した。しかし、これらの新しい市場では国内ブランドや地元ブランドからの強い抵抗に遭遇し、製品の売上は芳しくなかった。研究を通じて解決策が見つかることを期待していました...

短期的、優先度の低い項目とは何ですか?

• 製品の在庫状況はどうですか?
• ユーザーは特定の製品にどの程度満足していますか?改善すべき点は何でしょうか？
• 運用活動はどの程度効果的ですか?
• ユーザーはどの構成の組み合わせ/バージョンを好みますか?

3. 研究方法/経路

企業の戦略的決定は、業界/市場の変化、競合他社の行動、ユーザーの需要の傾向など、さまざまな情報に依存する必要があります。言い換えれば、戦略的ユーザーリサーチが解決しようとするビジネス上の課題は、ユーザーリサーチだけに頼ることはできません。

たとえば、特定のコンテンツ製品アプリにおけるユーザーアクティビティと使用時間は減少しています。行き詰まりを打破するにはどうすればいいでしょうか?

アイデア:

1. まず、インターネット産業のトラックの観点から全体的な分析を行い、どのサブトラックが依然として成長しており、どのトラックが衰退しているか、そして全体的な市場の発展傾向はどのようなものかを確認する必要があります。
2. 競争の観点から、同業他社のパフォーマンスと製品/運用戦略を検討します。成長があるのなら、その秘密は何であり、そこから学ぶことはできるのか。逆に、どのような教訓が得られるのでしょうか?
3. ユーザーの視点から、コンテンツ製品アプリの選択と使用シナリオの変化、ニーズの変化、ユーザーエクスペリエンスの要求が満たされているかどうかを検討します。

1 番目と 2 番目のポイントはユーザー調査ではありません。実際、企業内で戦略的なユーザー調査を実施するには、戦略、ビッグデータ、ユーザー調査という 3 つの機能ラインの能力とリソースが必要です。

戦略的なユーザーリサーチをより効果的に実践する方法

1. 3つの戦略レベルに基づいてユーザー調査を実施する

企業の戦略は、全体戦略、事業戦略、機能戦略（研究開発、製造、販売、マーケティングなど）の3つのレベルに分けられます。

会社の総合戦略は、企業戦略の最高レベルであり、会社のトップマネジメントが会社のすべての行動を導き、管理するための最高の行動プログラムです。全体戦略に基づくユーザーリサーチは、主に企業のミッションとビジョン、戦略的ポジショニングと戦略目標に焦点を当て、成長、複数の事業、製品ポートフォリオ管理に重点を置いています。

ビジネス戦略は、通常、ビジネス ユニット (ビジネス グループ、部門、製品ライン、子会社など) のレベルで行われるため、ビジネス ユニット戦略または部門戦略とも呼ばれます。ビジネス戦略に基づくユーザー調査は、主に業界または事業部門の特定の市場セグメントにおけるビジネス製品またはサービスの競争力の向上に重点を置いています。

機能戦略は通常、生産、マーケティング、研究開発などの機能領域で発生します。これらは主に企業戦略と事業戦略に基づいており、各機能領域における短期的な事業目標と運用戦略を決定します。機能戦略に基づくユーザーリサーチは、主に生産・マーケティングシステムの効率、ユーザーサービスの品質と範囲、研究開発作業の焦点などに焦点を当てています。

2. ナンバーワンポジションの需要洞察とビジネス視点の補完

企業戦略のレベルにかかわらず、ユーザーリサーチと組み合わせる際に最も重要なのは、経営層・ナンバーワンのニーズを理解することです。これは、戦略的ユーザーリサーチと非戦略的ユーザーリサーチを区別する最大の課題でもあります。

これは、企業内の多くのユーザー研究者がマネージャーやトップの人物と直接コミュニケーションを取る機会がないため、彼らのニーズを不正確かつタイムリーに理解できないためです。

第二に、戦略的なユーザー調査にはビジネスに対する理解が必要です。ビジネスを理解するだけでなく、高いレベルの理解も必要です。そうでなければ、どうやってビジネスを強化できるのでしょうか?それは不可能だ。しかし、現代の専門職分業により、ユーザーリサーチャーはユーザーリサーチの分野に特化しており、その業務に精通している人は非常に少ないです。多くの人は、ある業界で 10 年以上働いており、その業界について多くのことを理解しているように見えますが、会社のビジネス マネージャーと会話をすると、それはすべて単なる言葉に過ぎないことがわかります。

解決策はあるでしょうか?いくつかの。

ペロン：私はかつて、大企業の戦略部門で戦略的なユーザーリサーチを行う機会がありました。私の意見では、チームの戦略的なユーザーリサーチの実践は非常に成功しました。鍵となるのは「1+1」モデルの採用です。

最初の「1」はプロのユーザーリサーチチームです。チームの人数は少ないですが、メンバーのほぼ全員がユーザーリサーチ手法に精通し、データ分析とマイニングに熟練したプロジェクトの専門家です。この「1」により、データ収集の信頼性とデータの表示の正確性が保証されますが、それだけでは十分ではありません。

2 番目の「1」は、ビジネスについて非常に知識が豊富で、上司と直接コミュニケーションでき、会社の一番の人物のニーズをよく理解している戦略部門のマネージャーです。この「1」により、私たちの研究の方向性が正しいこと、そして最終的なユーザー洞察が本当に価値があることが保証されます。

具体的なプロセスは何ですか?

まず、プロジェクト立ち上げフェーズで戦略部門のマネージャーが社内の一番の関心事である事業提案をインプットし、ユーザーリサーチチームが事業提案をブレイクダウンしてリサーチ提案（リサーチデザイン）に変換します。企業のナンバーワンの地位に対する要求は常に変化する可能性があり、戦略部門のマネージャーからの情報入力はタイムリーである必要があり、研究設計も常に調整する必要があることに留意する必要があります。

次に、研究設計が確定した後、日常的な実施（アンケート調査、ユーザーデータ収集）が行われます。その後、ユーザー調査チームは収集したデータの予備的な解釈とプレゼンテーションを行い、戦略部門のマネージャーに報告します。

最後に、戦略マネージャーは、会社のトップの視点とビジネスの観点からデータを解釈し、ユーザーリサーチチームがレポート構造を調整して魅力的なストーリーを伝えるのを支援します。このステップは最も重要です。戦略部門のマネージャーは、多くの新しい情報（市場の変化、上司のニーズや焦点の変化など）を持ち、多くの重要な質問を提起しますが、そのすべてに対して、ユーザー調査チームはターゲットを絞った追加のデータ洞察を提供する必要があります。

3. キャパシティシステム構築

Judd Antin の理論によれば、ユーザー調査はピラミッド型です。最下層/基礎は、マイクロ製品の設計/インタラクション/機能的エクスペリエンス レベルでのユーザー リサーチであり、主にユーザー フィードバックの収集と特定の製品機能およびインタラクションの改善に重点を置いています。中間層はメソ人口の洞察であり、特定のタイプのユーザーのニーズを理解し、調査することに重点を置いています。最上層は、企業レベルのビジネス問題を解決するためのマクロ戦略的なユーザー調査です。

これら 3 つのレベルでは、人々の知識システムに対する要件が異なります。マイクロ レベルでは、ユーザー リサーチ、ユーザー エクスペリエンス、製品/デザイン/インタラクションを中心に独自の知識システムを構築する必要があります。メソレベルでは、ユーザー調査、心理学、社会学、統計学などを中心に独自の知識システムを構築する必要があります。マクロ戦略レベルでは要件が最も高く、ユーザー調査、ビジネス/業界、ビジネス運営を中心に独自の知識システムを構築する必要があります。

著者: ペロン;ソース公開アカウント: Peron User Research (ID: 330829)