起業家は小数点以下の努力を無視すべき

起業家として、私たちは小数点以下の努力を軽視しがちですが、この部分の努力が最も重要です。著者は自身の見解を共有し、それが読者に何らかのインスピレーションを与えることを願っています。

起業が失敗する理由は数多くありますが、おそらく最も一般的で避けるのが難しい失敗は、小数点以下を切り上げて働き続けることです。

ビジネスを 1.1 から 1.2 または 1.3 に変更することには、あまり意味がありません。意味のある成長は、ビジネスが 1.1 から 2.1 または 3.1 に変化したときに発生します。しかし、小数点以下の増加はすぐにわかるため、この誘惑を抑えることは困難です。

私も起業家ですが、日々の小数点以下の努力は意識的に無視しています。以下は、「小数点以下の努力を無視する」プロセスでよくある間違いです。

1. 概念が先か、問題が先か?

戦略を考えるとき、まずコンセプトについて考えますか、それともまず問題について考えますか?

コンセプトファーストとは何ですか?スタートアップが AI、ニューリテール、メタバース、Web3.0、OTO などの主要なトレンドや流行語に基づいている場合は、コンセプトが最初に来ます。しかし、概念を優先するのは間違っている可能性があります。

例えば、ある飲料会社の起業家は、「私のブランドコンセプトは、消費のアップグレードをリードすることです」と言いました。これはナンセンスです。消費のアップグレードを主導することは、ユーザーの真のニーズではないからです。

コンセプトファーストの最大の問題は、起業家がホットワードをつかむのは簡単だが、このホットワードは実際の市場の需要を解決するものではなく、起業家はこのコンセプトの下では自社の主要ビジネスが何であるかさえ分からないことです。

さらに、コンセプトを最優先する起業家は、より投機的な考え方で物事を行う傾向があります。彼らには使命感、エネルギー、努力、ストレス耐性が欠けています。彼らは困難に遭遇すると簡単に撤退します。先延ばしは間違った傾向の兆候です。

したがって、ビジネスを始めるときの最初のステップは、真のニーズを特定することです。これは間違いなく、ビジネスを始める上での最大の落とし穴です。最初に間違った決断をすると、後ですべてがうまくいかなくなります。

2. 顧客獲得の難しさはマーケティングの問題ではなく、戦略的な問題である

インターネット界隈では、厳格な需要や高頻度といった言葉がよく聞かれます。

何かが厳格な要求である場合、それはユーザーがそれを非常に緊急に必要としていることを意味します。

たとえば、タクシーに乗ることは基本的なニーズであり、テイクアウトを注文することは基本的なニーズであり、水を飲むことは基本的なニーズであり、社交することは基本的なニーズです。しかし、スピーカーやスナックを買うなど、必ずしもする必要がないものは、緊急のニーズではありません。企業が需要の硬直化の段階に達すると、ユーザーは喜んでお金を使い、より高い価格を支払うことさえ厭わなくなります。

高周波とはどういう意味ですか?これは、このビジネスとユーザーとの接触の頻度と密度が非常に高く、ユーザーから収益を得る機会が増えることを意味します。

これは、店舗が単一のカテゴリのみを販売する場合に店舗をオープンする場合と同じです。例えば、牛肉を販売する店を開店すれば、間違いなく低頻度の消費を招くでしょう。ユーザーが1週間または1か月間に牛肉を購入する回数は非常に限られているためです。

スーパーマーケットをオープンし、牛肉、果物、野菜、飲み物、チリソースなどの一連の商品を販売すると、ユーザーが購入に来る頻度が非常に高くなります。高い頻度でユーザーがランダムにリンク購入を行うことになり、店舗の売上は自然に増加します。これが高周波の意味です。

「緊急性」と「高頻度」に加えて、もう一つ非常に重要な言葉が「大量」です。

ビジネスが特定の人々のグループではなく人口全体を対象としている場合、それは大衆です。「大衆」という言葉は、Yidao の創業者、周航氏が Yidao の戦略的ポジショニングについて抱いた洞察から生まれました。 Yidao は、ビジネスマン向けに、より優れた、より高品質な自動車サービスを提供するビジネスカーサービスプロバイダーとして位置付けられています。

当時、周航さんは、ビジネスは順調でサービス体験も良かったものの、顧客を獲得するのが難しいと感じていました。マーケティングに何か問題があるに違いない。これは起業家の間でよくある問題だと考えられます。彼らは、自社のビジネスや戦略に問題があるとは考えておらず、販売とマーケティングの問題を解決すれば、自社のビジネスは成功すると信じています。

周航氏は起業の失敗を振り返り、一般大衆を対象としないビジネスにとって最大の問題は顧客獲得コストが高すぎることだと気づいた。 Yidao は、より専門的で高級な商業配車サービスとして位置付けられています。当時、1件の業務受注あたりの利益は300元でしたが、顧客獲得コストは1,000元でした。彼らは利益を上げられなかっただけでなく、注文ごとに700元の損失を出し、それが無効なビジネスモデルに直接つながっていました。したがって、顧客獲得の難しさはマーケティングの問題ではなく、戦略的な問題です。

彼は、当時、一島は特定のグループを選んで事業を行うべきではなく、滴滴出行や快滴滴出行のように、年齢層や社会的役割に関係なく、社会全体とすべての人々をターゲットにすべきだったと考えています。こうすることで、顧客獲得コストが削減され、ユーザー数を増やすことができるため、ビジネス全体が円滑に運営され、ネットワーク効果が形成され、競合他社はユーザーも集客できる車もなくなるのです。このようにして、Yidao はより大きな市場シェアを占めることができます。

したがって、インターネット中心のビジネスの場合は、一般の人々をターゲットにするのが最善です。こうすることで、将来の市場スペースが拡大し、顧客獲得コストが低くなり、成功しやすくなります。

3. 良い戦略は計画されるものではなく、実行されるものである

戦略的な方向性が明確になったら、それをどのように実行するのでしょうか?このとき、完璧な壮大さを追求しているのか、それともシンプルで素早いものを追求しているのかに注意する必要があります。

完璧な壮大さとは、ビジネスの完璧なクローズドループを達成することに非常に粘り強く取り組むことを意味します。シンプルなスピードとは、ビジネスを迅速に立ち上げ、まずはそれを実行に移すことを追求の核心としていることを意味します。 Yidao が Didi と戦ったとき、完璧さを追求するその執念がはっきりと表れました。

例えば、イーダオは自社の車が主にビジネスマン向けであると考えているため、車はタバコの臭いがしないこと、運転手は道を熟知していて見た目が良いことを求めています。

例えば、Yidao は、ドライバーが朝会社に向かう途中で注文を受け取り、夕方帰宅する途中でも注文を受け取ることができるように、注文を受け取るための最も完璧な経路を計算することにこだわっています。

しかし、当時の滴滴出行を振り返ると、それは「非常に荒っぽい」ものだったと言える。課金モデルが間違っており、将来のビジネスモデルも明確に考えられていなかった。しかし、彼は、取引を成立させ、製品をまずオンラインで提供するためには、ユーザーとドライバーを常にマッチングさせる必要があると明言していました。結局、彼は市場全体を上回る成績を収めました。

周航氏はこの疑問についてヤフー中国の曽明教授にも質問した。曽教授の見解は、将来、すべての優れた戦略は計画されるのではなく、実行されるということである。今、私たちは完全に不確実な世界に直面しており、3か月後の状況さえ予測できません。

例えば、アニメ会社の創業者として、事業拡大に伴い、多数のオリジナルアーティストを会社に採用するとします。その結果、人材契約が締結された直後にAIがバージョンアップしたり、ChatGPTが登場したり、Midjourneyのように原画を素早く生成できるソフトが登場したりして、原画家というポジションは必要性を失っていったのです。これは、ソフトウェアがこの機能を開始する 3 か月前には、ほとんど予測できなかったことです。

未来は全く不確実なものなので、あたかも未来が確実であるかのように計画し、今後どのように一歩ずつ進んでいくべきかを慎重に考えることはできません。まずは出発して走り始め、その後は道中の景色を眺めて、それをコンパスやナビゲーターとして使ってください。

4. 引き算をして小数点以下の計算は無視する

Yidao がマーケティングを行っていたとき、同社は多くの革新的で興味深いマーケティングとユーザーエクスペリエンスを実施しました。

例えば、専用車内でビーバーのマニキュアを楽しむこともできます。専用車内で直接本を購入することもできます。

しかし周航は後に、これらの行動は無意味であり、根本的な戦略状況を変えることはできなかったと回想している。それらはまさに小数点を超えた努力でした。 1.1 から 1.2 または 1.3 に移行しても、ビジネスの成長にはあまり意味がありません。 1.1から2.1、そして3.1への変革を直接的に支援できるビジネスこそが意義のあるビジネスです。

1.1 から 1.2 の無意味さにとらわれるのではなく、1.1 から 2.1 への反復をどのように達成できるでしょうか?重要なのは、引き算を学び、戦略的なトレードオフを行うことです。

良い会社は引き算が得意、悪い会社は足し算が得意

なぜ引き算をするのでしょうか?なぜなら、どんなにお金持ちで規模が大きい会社でも、使える資源には限りがあるからです。

中小企業はリソースが限られており、多くの事業を行えないことは誰でも理解できますが、大企業の状況は中小企業よりもさらに深刻かもしれません。

大企業のKPIは違うから。たとえば、私たちは有名な国際的大手乳製品会社を買収しましたが、彼らが新規事業に設定した初年度の目標は、中国市場で 20 億ドルを売ることでした。 20億規模に到達しようとすると、マーケティング部門のリソースはどう計算しても不足することになります。 5億円の予算があるからといって、一生懸命頑張っていろんなことができるとは思わないですよね。したがって、大企業はより多くの減算を行う必要があります。

さらに、企業が減算ではなく複数の事業ラインを開設すると、いくつかのフロントは確実に失敗します。最も大きな影響は会社の士気にあり、最終的には再出発の能力に影響を及ぼします。

では、引き算はどのように行うのでしょうか?すべての事業ラインを断つことはできません。ここでの難しさは、ビジネスを深く理解している場合にのみ、主要なビジネスを特定して維持できるということです。

再びオンラインタクシー配車の例を見てみましょう。このビジネスの本質は何だとお考えですか?その本質は、ドライバー側とユーザー側の両方で、より多くの人々がこのソフトウェアに登録する必要があるということです。これにより、ドライバーが多すぎてユーザーがいないことに気付いたり、ユーザーが多すぎてタクシーに乗れないことに気付いてソフトウェアをアンインストールしたりする状況を防ぐことができます。

オンラインタクシー事業は、両端に十分な規模があって初めて成立する。これを美団の王慧文氏は「双方向ネットワーク効果」と呼んでいる。ドライバーと乗客の双方を同時に増やすには、価格を下げて補助金戦争を繰り広げることが鍵となる。

乗客は30元よりも3元でタクシーを利用することを好むため、必ずあなたのアプリに来るでしょう。乗客が増えれば、お金を稼ぐ機会も増え、自然と運転手も増えます。

当時、滴滴出行が市場全体を上回る業績を上げることができたのは、オンラインタクシー配車ビジネスの本質を捉え、最大の資金調達を獲得し、業界全体で補助金戦争を仕掛けたからだ。

5. フラットジグソーパズル戦略に注意

重要な戦略を把握し、適切な減算を行ったら、次に注意すべきことは、市場の成長を追求する際にフラットなパズル型の戦略には注意することです。

フラットパズル戦略とは、1つのことを達成した後、そのことのチームとビジネスモデルを次のビジネスにコピーし、このプロセスを繰り返すというものです。しかし、この一見簡単で、リラックスした効率的なアプローチは、多大な戦略的管理のプレッシャーにさらされ、複数の戦争が同時に勃発したときにあらゆる側面からの攻撃に対して脆弱になります。

Apple は戦略的なパフォーマンスが最も優れている企業であり、そのビジネスにおける抑制力を見ることができます。世界で最も収益性の高い企業であり、世界のトップ企業の一つである Apple が十分な資金、十分な技術、十分なブランド力を持っていることは疑いの余地がありません。しかし、新製品を宣伝するために新しい産業に参入することはほとんどありません。例えば、同社は自動車を製造しておらず、インターネットテレビを大規模に発売していません。

しかし、控えめな戦略を持つアップルのような企業の素晴らしいところは、いったん市場に参入すると決めれば、市場の大部分を占めるということだ。

Airpodsを発売し、ヘッドフォン市場に参入したときのように。 Apple は、業界の 2 つの問題点を解決することで、この混雑した市場で大きなシェアを獲得しました。

1つは、市販のイヤホンはすべて疑似ワイヤレスであり、左耳と右耳を依然として有線で接続する必要があるのに対し、Airpodsは有線で接続する必要がないことです。もう1つは、市販されているイヤホンの充電方法が、ユーザーに便利で軽量な体験を提供するにはまだまだ遠いということです。彼らはこの問題を解決しました。