仕事をしたりビジネスを始めたりするときに、いつも自己満足してしまいますか?このように考える必要があります

職場で批判されたり、ビジネスで製品が失敗したり、家族と喧嘩したりすることは、すべて共感力の欠如の現れです。自己満足にならないためには、ユーザーの視点で考える必要があります。

「あなたの解決策は良くありません。あなたはただ自分を満足させているだけです。ユーザーの視点で考えたことはありますか？」

ユーザーの視点から考えないことが、すべての失敗の根源です。職場で批判されたり、商品が売れなかったり、人間関係が破綻したり、家族と絶えず口論したり、こうした問題は結局、共感力の欠如から生じます。

他人の視点から考える能力は、IQ、EQ、逆境指数に関係するほど基本的なものですが、この能力を本当に習得している人は多くありません。

次のような例はよく見かけます。起業家は明らかに製品が素晴らしいと考えており、「自分だったら間違いなく使うだろう」と考えているものの、実際には市場での反応はほとんどありません。たとえば、最初に発売された電子書籍リーダーはAmazonのKindleではなく、その3年前に発売されたソニーのLibrieでした。当時、多くの批評家はこれが画期的な製品になると信じていましたが、市場が何らかの反応を示すとは予想していませんでした。

何が問題なの？

実際、ほとんどの場合、失敗は他人の立場に立つことができないからではなく、重要な部分を見逃していることが原因です。射雁勇伝の九陰経のように、技だけを学んで精神力を身につけなければ、その力を発揮することはできないのは当然です。

では、なぜこれほど多くの才能ある人々がこのせいで失敗するのでしょうか?何が悪かったのでしょうか?

まず共感の概念について説明しましょう。実際、それは 2 つの部分で構成されています。

転置 — 視点を切り替えます。対象者の視点から見た問題と解決策
考える - シナリオの中に身を置いて、シナリオにおける目に見えないコストと最大の障害を理解する

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共感への第一歩は視点を変えることです。

人間の脳は「自己視点」になる傾向があり、まず自分の感情を気にして表現します。

たとえば、歩きながら携帯電話を見ているときに、膝が偶然隣のテーブルにぶつかったとき、あなたが最初に言うことは「ああ、ひざがひどく痛い」でしょう。これが自己認識です。

物体の視覚の観点から考えると、まず「ああ、テーブルを傾けてしまった」と言うべきです。

「自己ビジョン」は、実際には強化された自己防衛の現れであり、それが今日まで受け継がれているのは、自然遺伝子の進化的ハサミの結果です。

古代の人類が採集と狩猟で暮らしていたことを想像してみてください。彼らの中には2種類の人がいました。ある種類の動物は、ジャングルで野生動物のわずかな動きを聞くと、自分の安全のためにすぐに逃げます。もう一方のタイプは、草の動きを聞くと、風が草を揺らす原因を調べるために前進します。

これら 2 つのタイプの人々のうち、より長く生き残ることができた方が私たちの祖先です。

人間の脳は自己の視点に集中する傾向があるため、視点を切り替えることは実際には直感に反し、価値のあることです。以下に一般的な例をいくつか示します。

あなたと同僚は仕事の会議で意見の相違があります。その過程では、目の前の相手にどう反論するかを考えるのではなく、会議で最終決定を下せる立場に視点を切り替えて、上司に自分の提案をより妥当だと思わせるにはどうしたらよいかを考えましょう。

ディベート大会では、双方のディベーターは相手の論点を論破すること（ディベートのテーマに正解も不正解もない）を考えるのではなく、観客や審査員に視点を切り替えて、第三者から見て自分の方が優れていると思われるようなパフォーマンスをするにはどうすればよいかを考える必要があります。

子どもの教育においては、ある行動がいかに正しいかを説明することばかりを考えるのではなく、子どもに視点を切り替えて、子どもの認識の中で何が正しくて何が間違っているのか、子どもが何を気にして何を不安に思っているのかを考えることが大切です。

新製品を開発するときは、R&D の同僚に自社のニーズを優先させるよう説得することを考えるのではなく、視点をユーザーに切り替えて、機能の不足によってユーザーにどの程度の不便が生じるかを考える必要があります。

視点を切り替えることは共感の基本ですが、これで十分でしょうか?答えはノーです。なぜなら、これでは多くのスター企業が失敗したプロジェクトを抱えている理由を説明できないからです。結局のところ、企業の経営陣がユーザーの視点から考える方法を知らないとは信じられないでしょう。

では、誰もが失敗する原因は何でしょうか?答えは、実は上記の共感のプロセスの分析にあります。

まず結論を述べたいと思います。多くの場合、視点の切り替え方がわからないのではなく、視点を切り替えた後のユーザーの状況を分析していないことが問題です。言い換えれば、視点は変えても、よく考えていないということです。

今日は、シナリオ分析で私が観察した最も一般的な間違いのうち2つを紹介します。選択バイアス - ユーザーの無形コストを削減することに有利な立場を取らないこと認知バイアス - ユーザーの意思決定に対する最大の認知的障害を無視すること

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消費者を満足させる方法について話すとき、最もよく思い浮かぶのは「消費者のコストを削減し、消費者の利益を最大化する」ということです。

この文章自体は正しいのですが、最初の危険な点は、製品がもっと安ければ市場にうまく参入できると考え、単に「価格」と「コスト」を同一視してしまうことです。

実際、消費者が製品を購入して使用するのに要するコストは、価格だけよりもはるかに大きいのです。また、選択（さまざまな製品を慎重に比較する）、製品の購入と入手（オフラインで購入するか、速達で受け取る）、学習（製品の使用方法を学ぶ）、使用コスト（各使用の時間）などの無形のコストも含まれます。

失敗例の多くは、無形コストを考慮せず、低価格の魅力を過剰に想像したことに起因しています。

たとえば、前述のソニーのLibrieリーダーは、電子インク技術の業界標準を確立し、物理的な電子書籍のような読書体験を提供すると主張しており、書籍を読む価格は物理的な書籍の3分の1に抑えられます。この価格性能比はユーザーにとって非常に魅力的だと思われます。

しかし、実際に使用してみると、Librie で本を読むには、まずオンライン書店から電子書籍を自分のコンピューターにダウンロードし、それを自分のコンピューターから Librie に転送する必要があることがわかりました。さらに、ファームウェアをアップグレードするたびに、ユーザーはソニーのサービスセンターに直接出向く必要があり、使用コストが大幅に増加します。

その結果、3年後に市場に参入したAmazon Kindleリーダーは、わずか5年で電子書籍市場の62%のシェアを占めましたが、Librieの当時のシェアはわずか2%でした。これは、Kindleユーザーが3Gネットワークに接続するだけで、ワンクリックで本を読むことができたためです。

この事例から、使用コストがユーザーに与える影響は大きいことがわかります。

利用コストに加えて、ユーザー獲得コストを改善し、失敗から立ち直った企業の事例を紹介します。

Zipcar は 1999 年に自動車シェアリングを開始した、業界で最も古い企業の 1 つです。同社は、ガソリン代、駐車料金、メンテナンス料金などの費用をユーザーに節約させ、自動車を所有するよりも移動コストを低く抑えています。しかし、1999年から2003年にかけて、同社は3つの都市で6,000人の会員しか集まらず、発展は遅々として進まなかった。

同社の最後の資金調達が失敗し、倒産寸前だったちょうどその時、新CEOが主要なユーザー調査を実施し、ユーザーからの最も多い苦情は「駐車場まで歩くのに5分以上かかる」ということであることがわかった。これは、ユーザーの需要が不足しているわけではないが、この製品を入手するための時間コストが高すぎることを示しています。簡単に言えば、非常に不便です。

しかし、資金調達が失敗し、資金が限られている場合、どのようにして車両の密度を高め、ユーザーにとってより便利にすることができるのでしょうか?

新CEOは、複数都市開発戦略を放棄し、すべてのリソースを都市の住宅エリア内のいくつかの主要な拠点に集中させ、近隣の学生人口へのサービス提供に重点を置くことを決定しました。「インスタント密度」と呼ばれるこの戦略により、同社は新たな活力を得た。ひとつひとつの都市に深く浸透することで、健全な発展の新たな段階に入り、最終的に10億ドルの規模に到達しました。

業界によって重要な無形コストは異なります。旅行に関しては、ユーザーはまず利便性（商品を入手するためのコスト）を考慮し、次に価格を考慮します。したがって、単にコストを節約するだけのイノベーションは機能しません。

無形コストは、取得および使用段階だけでなく、学習コストにおいてもユーザーの意思決定を妨げます。

例えば、グラフィック編集の需要に関して、Meitu が急速に拡大できたのは、学習の鍵となるコスト (Photoshop の使い方を習得するのは決して簡単ではありません) を把握し、製品を低価格にするだけでなく、使いやすくしたからです。

今日、ブランドが成功しているのは、遠い昔の茅台酒や最近の瑞幸コーヒーのような大ヒット商品戦略によるものです。実は、これはユーザーの選択コストを削減する手段なのです。ここでは詳しい例は挙げません。

つまり、ユーザーの選択から製品の使用までのプロセスの重要なポイントで無形のコストを削減できれば、ユーザーの選択を勝ち取ることができます。

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シナリオ分析の 2 番目の危険地帯は、ユーザーの心理的障害を考慮しない認知バイアスです。主な要因は3つあります。個人的要因 - 個人の心理的説明、文化的要因 - 集団のステレオタイプ化された認知、社会的要因 - 自己概念イメージ

時には、製品の品質が十分ではないのではなく、ユーザーの目から見て価格に見合わないということが問題になることがあります。私たちの心の中には多くの心理的なアカウントがあり、それぞれのペニーにはその目的が記されています。

例えば、メラトニンが「健康維持アカウント」として位置付けられていた場合、当時の中国消費者の健康製品に対する信頼は非常に低かったため、その売上はそれほど大きくなかったでしょう。しかし、その商品が「心のメンテナンス口座」として位置づけられ、贈り物として使われるのであれば、消費者は喜んでお金を支払うだろう。この口座でお金を使うと、支出が減ったことを恥ずかしく思うでしょう。

異なるグループが同じ客観的な現象に対してまったく異なる解釈をする可能性があるため、文化的要因によって予期せぬ製品の故障が発生することもあります。

前世紀、ネスレが所有するベビーフード会社ガーバーは、西アフリカでベビーフードを販売したいと考え、食品缶に昔ながらの赤ちゃんの絵を印刷しました。

世界中のほとんどの文化では、ベビービデオのパッケージに赤ちゃんの写真が載っているのは普通のことです。しかし、この商品が発売されると、地元のスーパーマーケットではすぐに拒否されてしまいました。

アフリカの人々のほとんどが読み書きができないため、食品のパッケージに描かれている絵は、一般的に食品の主な原材料を表していることが判明しました。たとえば、缶に「トマト」と印刷されている場合、その中の食品はトマトから作られていることを意味します。したがって、缶に「ベビーフード」と印刷された食品を買おうとする人は誰もいないでしょう。

ネスレのような大企業であっても、現地文化の障害を無視すれば失敗するでしょう。家で祖母に「プロダクトマネージャー」だと言ったとき、祖母が最初に尋ねるのは「あなたはマネージャーになったのね。何人の人を管理しているの？」ということでしょう。文化におけるステレオタイプの影響力は大きい。

社会や文化に注目しながらも、個人の感情を無視することはできません。現代人は、基本的な機能に加え、商品を使用する際に、その商品が自分の理想の自己イメージに適合しているかどうかをより重視しています。

たとえば、ブラインドデートに行くよう誰かを説得したい場合、その人はブラインドデートの必要性はあっても、行きたがらないかもしれません。ブラインドデートという言葉には「置いていかれる」という暗黙の意味が含まれているからです。ブラインドデートの活動を「高級ソーシャルネットワーキング」、「デートパーティー」、または「結婚とデート」に変更すると、彼女は喜んで行くでしょう。

同様に、多くの健康製品もこの心理的障壁をうまく回避しています。たとえば、減量に関連する製品の場合、製品の効果が減量であると直接述べることは適切ではありません。これは、ユーザーが「肥満の問題」を抱えていると定義してしまうためです。しかし、「健康的0糖質」や「脂肪燃焼0」と謳えば、消費者の心理的負担を解消することができます。これは更年期障害用の商品を「メディテーション経口液」と呼ぶのと同じです。

つまり、人の行動を変えたいときは、その行動の無形のコストについて考えるだけでなく、次のような質問を自分自身に問いかける必要があります。

「彼らの認知において、どのような社会文化的または感情的要因が彼らの変化を妨げているのでしょうか？」