ビジネス分析には 3 つのレベルがあります。あなたはどのレベルですか?

企業経営において、ビジネス分析はビジネスの状況を把握し、意思決定を導くための重要なツールです。ただし、ビジネス分析のレベルによって大きな違いがあります。この記事では、ビジネス分析の 3 つのレベルを体系的に紹介し、読者が現在のビジネス分析のレベルを評価し、改善の方向性と方法を提供できるように支援します。

多くの学生は非常に落ち込んでいます。ビジネス分析を行うと話すとき、収入、利益、費用のデータの前年比および前月比の成長を計算し、「もっと高くなければならない」と書くだけのように感じます。高度なビジネス分析とはどのようなものですか?今日は体系的に説明していきます。

1. ネガティブグレーディング操作分析

ビジネス分析の基本的なタスクは、ビジネス結果を提示し、ビジネスプロセスを監視することです。したがって、最も基本的なビジネス分析は、収入、利益、経費などのデータを移動することであり、これには通常次の 3 つの部分が含まれます。

目標達成度：収益、コスト、利益達成率
リスク警告: 売掛金、在庫、キャッシュフロー
部門業績：主要事業ラインの目標達成

ただし、これらはデータの解釈を伴わない単純な結果リストにすぎません。より深い解釈をしたい場合は、少なくともビジネスプロセスを理解する必要があります。主要なビジネス分析

主要なビジネス分析では、主に収益がどこで発生し、コストがどこで発生するかを説明します。収入源とコスト構造を分析する必要があります。この時点では、財務データだけに留まらず、ビジネスデータも導入する必要があります。

例えば：

小売業の収益は店舗によって異なります。収益 = 店舗数 * 店舗あたりの平均生産量
ゲームの収益はユーザーから得られます。収益 = アクティブユーザー数 * 支払い率 * 支払い金額
製造業の収益は商品から生まれます。収益 = 下流の商品需要 * 受注率

プロセスデータがさらに増えれば、収益モデルをさらに細分化し、収益源をより詳細に把握できるようになります。（下図参照）

コストはコスト構造によって異なります。製造生産ラインは大規模でコストがかかり、通常、原材料費、倉庫費、物流費、研究開発および設計費、生産費、工場の水道および電気費などの一連のコストが含まれます。消費財業界はコストが比較的低く、その製品は製造工場に直接外注して生産することができます。私はブランド構築、マーケティングなどの業務を担当しています。

コストセクションでは、コスト管理を容易にするために、構造だけでなくベースライン数量も考慮することに注意してください。たとえば、製造生産プロセスでは、技術部門が製品の設計/材料要件に基づいて標準生産コストを設定し、製品ごとに標準材料と労働力を調整できます。このように比較することで、どのリンクに問題があるかを見つけることができます。

上記はすべて分析指標を追加しています。分析次元を増やすこともできます。たとえば、よくある例としては、地域、チャネル、製品が異なれば、収益とコストの状況も異なります。地域、チャネル、製品ラインは、比較分析の分析ディメンションとして使用できます。

しかし、このステップを達成できたとしても、それはあくまでも予備的な分析にすぎません。なぜなら、指標とディメンションを通じて、問題は特定されるだけで、なぜ問題が発生するのかという答えは得られないからです。

たとえば、原材料費が上がったようですが、それがどうしたというのでしょうか?

市場全体が上昇しているからでしょうか？
当社の調達計画は不合理でしょうか?
それとも、私たちのサプライヤーが十分ではないのでしょうか?

これらの複雑な問題に答えるには、合理的な分析ロジックの構築が必要です。

2. 中級ビジネス分析

中級ビジネス分析の核心は、「企業の内部要因と外部要因はビジネスの結果にどの程度の影響を与えるのか」という質問に答えることです。これが、前回の記事で提起された質問に答える唯一の方法です。

興味深いのは、ビジネス部門が常に、良いパフォーマンスを自らの勤勉さのおかげだと考え、悪いパフォーマンスを「悪い環境」のせいにしていることです。したがって、中間分析をうまく行うためには、各問題の問題状況、発生ロジック、データ証拠を一つ一つ明確に列挙する必要があります。この方法によってのみ、「数字で人を説得する」という効果が得られ、議論を避けることができます。

外部要因は比較的観察しやすいため、まず排除する必要があります。外部要因を排除することで、誰もが気を散らすことなく内部の行動に集中できるようになります（下図参照）。

ほとんどの場合、外部要因はそれほど誇張されたものではなく、内部の行動に焦点を当てるべきです。内部アクションは明確に理解される必要があります。つまり、各アクションが収益/コストにどのような影響を与えるか、また収益/コスト指標がどのように変化するかを理解するということです。いくつかのアクションは収入を直接増加させますが、いくつかは間接的な補助効果をもたらし、いくつかはまったく効果がありません (下の図を参照)。

知らせ！内部アクションを評価するときは、完全性と包括性に注意してください。例えば、プロモーション活動には引き寄せ効果があったり、ユーザーの将来の消費を過剰に引き出したりする可能性があるため、一定期間追跡を継続し、実際の結果に注意を払う必要があります（下図参照）。

たとえば、新製品を発売すると総売上高が増加する場合もあれば、単に旧製品の売上高が置き換えられるだけで総売上高に変化がない場合もあります (下の図を参照)。

例えば、従来のミドルオフィス管理システムでは生産ラインの効率化が期待されていましたが、実際には工程が複雑化し、生産能力・生産率はあまり変わらないという結果になりました。これらはすべて非常によくある質問です。中レベルのビジネス分析を行う場合、重要なトピックは評価、つまり成長です。通常のビジネストレンドを除外した後、新しい効果に焦点を当てます。

ただし、ビジネス活動は 1 つまたは 2 つ以上ある可能性が高く、多くの活動が同時に実行されることもあります。このとき、活動は重なり合い、相互に影響を及ぼします。状況は非常に複雑であり、理解するには詳細な分析が必要です。

3. 高度なビジネス分析

高度なビジネス分析は、主にビジネス活動が多すぎるために発生する重複の問題を解決します。中間分析の部分では、アクティビティ間に重複があるかもしれない、新製品と旧製品が入れ替わるかもしれない、新旧のチャネルが競合するかもしれない、R&D のアップグレードが効果的でないかもしれない、などということはすでにわかっています... つまり、すべてにコストがかかりますが、すべてが利益を生むわけではありません。

この時点で、次の点を考慮する必要があります。

1. 収益性の高いプロジェクトと収益性の低いプロジェクトの割合はどれくらいですか?

2. 短期プロジェクトと長期プロジェクトの進捗のバランスをとる方法

3. 部隊の配置と多様な事業の連携発展のあり方

4. 重要なポイントを押さえ、主要事業をスムーズに成長させる方法

これは単純な 1+1=2 のアプローチではなく、グローバルな思考と、意思決定者のビジネス感覚が大いに必要となります。ビジネスに関する洞察力がなく、データのみに依存している場合、選択肢は次の 2 つしかありません。

1. ベンチマーク分析: 優れたベンチマークを見つけ、全員に宿題をコピーさせる

2. 問題診断方法: 問題リンクを見つけてそれを排除する

これら 2 つの方法は以前にも導入されており、学生は以前の内容を復習することができます。