1990年代生まれの創業者は、年間収入10億から店舗閉鎖、縮小までゼロからスタートした。「着陸は離陸よりも難しい」

新たな消費の波の中で、ボジーはジェンダーニュートラルな衣料の先駆者として、年間売上高10億ドルに急成長しました。しかし、市場の変化と伝染病の課題により、Bosie はピークから縮小へと移行しました。共同創業者の李其賢氏が経営に復帰し、サプライチェーンの最適化、赤字店舗の閉鎖などの対策により、Bosieを再び黒字に導いた。この記事では、ボジーの台頭、苦境、変容について詳しく取り上げ、逆境の中で生き残り、発展していく粘り強さと知恵を紹介します。

商務省は2024年を「消費促進の年」に指定した。 2024年、E-commerce Onlineは「中国ブランドマネージャーとの対話」シリーズを開始し、最も注目されているブランドマネージャーをゲストとして招いて対話を行い、ブランド構築、爆発的なデザイン、最新の消費者動向に関する独自の考えを聞く予定です。今回のゲストは、bosieの共同創設者、Li Qixianさんです。

「2018年から2020年にかけて、当社の売上は毎年倍増し、ピーク時には年間10億元を売り上げることができました。」

それはボジーの全盛期でした。中国で最も古いジェンダーニュートラルな衣料品ブランドとして、市場セグメントは十分に細分化されており、ユーザーは十分に若かったため、想像の余地は大いにありました。また、驚異的な成長率を誇り、2018年にはTmallで1億個を超える売上を記録した最も速いブランドの1つとなりました。男女平等意識の高まりとともに、文化トレンドの高まりの方向性に完全に合致しています。

賢明な創業者と北京大学や清華大学などの有名校の「後光」があれば、その企業はその年の資本市場で「無敵」となるだろう。 「すべての人の起業の背後にある論理は、突然、以前とは大きく異なっています。」

Bosieの共同創業者、李其賢氏は、その年、北京大学を卒業した戴偉氏が「時の人」になったと振り返った。彼が設立した自転車シェアリング会社「ofo」は、わずか半年で70億人民元以上を調達した。これは、起業を志す北京大学の学生全員に海外進出を奨励するだけでなく、資本市場からの注目を集めることにもなりました。 「名門大学のトップ学生が起業すると、すぐに多くのエンジェル投資家の目に留まります。起業にはもはや家財の蓄積は必要ありません。アイデアさえあれば、投資家に認められる可能性があるのです。」

学歴や人脈は、金銭化できるリソースとなった。これらの資本は、独自のビジネスを始めるアイデアを持つ若者にとって足がかりとなります。投資家は新しいプロジェクトに投資する際に「人選び」にもっと注意を払うようになり、これもまた消費市場の新たな復活の波を醸成しつつある。

パーフェクトダイアリーは前年に設立され、わずか3年で売上高30億元を達成した。この「国産品の光」はニューヨーク証券取引所の鐘を鳴らし、眠っていた中国の起業家たちを目覚めさせた。中学高は2018年に誕生し、ダブル11に初めて参加した際、66元の価格で2万本以上のアイスクリームを販売しました。翌年、全チャネルを合わせた売上高は1億人民元を超えた。

元斉森林は市場に投入されたばかりだが、その時価総額は今後5年間で150億ドルに急上昇し、国内飲料市場で長年事業を展開してきた統一商社や孔大酒店を上回った。ポップマートがTmallにオンラインストアをオープンし、その「流行のおもちゃ」が皆を夢中にさせた...

劉光耀が自分のビジネスを始めることを選んだのは、まさにそのような時代でした。北京大学で学士号、清華大学で修士号を取得した彼は、優れた才能の持ち主です。 2017年、彼はまだ22歳だったが、チームを結成し始めた。紆余曲折を経て、彼は当時香港科技大学の大学院生だった李其賢と出会った。

これがボジーの始まりとなった。若い起業家にとって人材を採用するのは簡単なことではありません。彼が最初に見つけた人々は、わずか半年でいなくなるだろう。李其賢氏と劉光耀氏は考え方が似ており、北京から杭州までずっと続く「革命的な友情」を持っている。

当時は、これから数年の間に、ホットマネーの急速な流入に驚かされ、多くの投資機関が「投資をリード」するために競争することになるとは思ってもいなかっただろう。販売量は1年で1億4000万に達するだろう。 6年間でこのチームはほぼ90年代以降のブランドで構成され、売上高は25億を超えました。二人は、まさか「寒い冬」が一夜にしてやって来て、いつか別々の道を歩むことになるとは思ってもいなかっただろう。

資本の急場しのぎの資金はもはや新たな消費を好んでおらず、この疫病は数え切れないほどの新興ブランドに大きな打撃を与えている。

「過去2年間、ボジーの全体的な取引規模は縮小しました。2023年には、年間収益は3億ドルに落ち込むでしょう。」李其賢氏は2021年にBosieを退社し、2022年に復帰した。同氏は昨年5月に劉光耀氏の後任としてCEOに就任した。ボジーの状況について言えば、彼は予想以上に落ち着いていた。

振り返ってみると、2021年はBosie、さらには多くの新しい消費者ブランドの成長にとっての転換点となる年になるでしょう。

ブランドが絶頂期にあった2021年、ボジーの急成長は静かに危険をはらませていた。若いチームにはサプライチェーン管理の経験が不足しており、オンラインからオフラインに移行した後に新たな課題に直面しました。急増するホットマネーは、テーブルの上の重りのようにどんどん大きくなり、まるで鶏の血を注入されたかのように人々を「ますます興奮させる」... 規模は大きくなければならず、天井は高くなければなりませんでした。当時は、お金を稼ぐよりもお金を使うことのほうがずっと速く、拡大が主なテーマでした。利益を考慮することは「小規模」でした。これが当時の多くの創業者の起業家の論理でした。

「というか、私は今、過去のどの時よりも気楽に過ごしています。」

攻撃に優れた劉光耀と比べると、李其賢は自分は守備に優れていると語った。 「ボジーは創業以来、規模の拡大ばかりに注力し、自社の利益状況にはまったく気を配っていませんでした。投資が打ち切られたらどうしよう、お金がなくなったらどうしよう、と悩むこともありました。こんなに多くの店舗をオープンし、たくさんの従業員を雇ったのに、お金が払えなくなるのではないか、と。当時は、常に不安でした。」現在、年間取引高が10億ドルを超えたものの、成長を減速することを学び始めたBosieは、2024年にようやく収益化の希望を見出している。

かつて市場を席巻していた新興ブランドに一体何が起こったのでしょうか?なぜ彼らは最盛期から休眠状態、沈黙状態に陥ったのでしょうか?

【Bosie共同創業者 李其賢】

以下は、E-commerce OnlineによるLi Qixian氏への独占インタビューの記録です。

1. 1年間で10億を売り上げた後、私は「辞める」ことを選んだ

Q: ジェンダーニュートラル性に注目しているのはなぜですか?ボジーの急成長は、良いスタイルと良いトラックを見つけたからでしょうか?
A: 私と Guangyao はファッションやアート業界出身ではありません。私たちが性差別のない服を作ることを選んだ主な理由は、その市場の可能性を見出したからです。 2017年頃からオーバーサイズのスタイルがファッション界で流行し始め、女の子たちが大きめサイズの服を着るようになりました。当時は、現在では当たり前となった「男女同一スタイル」が流行り始めた頃で、市場もこうした新商品を求め始めていた。

同時に、「非性差別」という概念には新たな文化的属性と価値提案も含まれており、ブランドに新たな精神的核心を与え、ストーリーテリングのための空間を提供することができます。この新製品＋新コンセプト＋新ストーリーはすぐに投資家の支持を獲得しました。当時、私たちにはほとんど何もありませんでしたが、幸運にもこのアイデアに基づいて、プロジェクト全体を開始するためのシードラウンドで約300万ドルの投資を獲得することができました。

ボージーはオンラインで爆発的に人気を集め始めた。私たちは、Tmall プラットフォームが国内デザイナーブランドのサポートを開始し、いくつかのベンチマークケースを育成したいという重要な時期に追いつきました。当時、伝統的なデザイナーブランドの価格設定や新製品発売の効率は、eコマースプラットフォームのニーズに合わせることが困難でした。当社のユニークなスタイルと手頃な価格設定により、Tmall ですぐに高いコンバージョン率を達成しました。ボジーが当初急速に発展したのは、確かに「英雄は時代によって作られる」という事実によるところが大きい。

Q: ボジーの発達は何段階に分けられますか？いつ変化が起こりましたか?
A: 2018年から2019年は最初の立ち上げ段階でした。当社はTmallで爆発的な成長を遂げ、Tmallメンズウェア史上最速で1億を突破した新ブランドとなりました。同時に、私たちはベンチャーキャピタル界でも名声を獲得しました。 2020年から2022年は第2の拡大段階でした。資本の支援を受けて、オンラインからオフラインへの移行を開始し、多くの大都市の中心ビジネス地区に旗艦店をオープンしました。ブランドは一定の発言力と影響力を持ち始めました。 2022年末から今日までが第三の収縮段階です。資金が減った後、私たちは開発戦略を再調整し、規模の追求をあきらめ、効率と利益に重点を置き始めました。
Q: 拡大から縮小への転換点は何でしょうか?
A: 最も直接的な理由は伝染病です。まず、オフラインで買い物をする人が減っており、次に多くの投資家が新しい消費者向けプロジェクトに目を向けなくなり、次々と市場から撤退し始めています。当時、私たちは大規模なオフライン店舗をオープンしており、店舗拡大に必要な資本は実は非常に高額でした。
Q: 投資家はあなたに大きな影響を与えますか?
A: はい。当時、多くの新しい消費者ブランドと同様に、当社の事業運営の多くは資金調達中心でした。

当時、投資家は成長率、市場規模、そしてより想像力豊かな開発の見通しを重視していました。そのため、新たな資金調達を行うたびに、サプライチェーンなど、既存事業の弱い部分を統合することなど考えたこともありませんでした。各資金調達ラウンドは、最終的には、次の資金調達ラウンドを活用するためのより良い成績表を作成するための新たな手段となります。

Q: 例を挙げていただけますか?
A: 例えば、2021年には上海の淮海中路に当社最大の旗艦店をオープンしました。

店舗面積はもともと2,000平方メートル以上あり、月々の家賃と物件費だけで200万近くかかっていた。人件費や装飾の減価償却費を考慮すると、収益化できるまでには長い時間がかかるでしょう。しかし、当時のプロジェクトでは、衣料品店を多様なコミュニティスペースにアップグレードしていました。服を買うだけでなく、さまざまなアートインスタレーションを鑑賞したり、ペットと交流したりすることもできます。伝統的なアパレル業界からオフライン商業空間の革新へのクロスオーバーにより、投資家はブランドの将来にさらに多くの可能性を見ることができ、より多くの投資家の関心を集めています。資本が新たな消費者の道を完全に放棄する前に、私たちはそれがもたらす莫大な損失に気付くことができませんでした。

Q: 2021年にBosieの売上は10億ドルに達しました。成功の絶頂期に退社することを選んだのはなぜですか?
A: 資本がどんどん増えるにつれて、私と光耀のビジネス上の相違はますます大きくなっていきました。例えば、当初私は大型店舗の出店に強く反対していましたが、Guangyao の考え方は、伝統的な衣料品ブランドの古い道をたどるのではなく、挑戦してみるべきだというものでした。

最盛期には50店舗以上のオフライン店舗を展開し、そのほとんどが400平方メートルを超える大型店舗でした。

店舗が大きくなればなるほど、開発する必要がある SPU の数が増え、在庫する必要がある商品も増えます。当時は、四半期ごとに 400 ～ 500 個の SPU が生産され、1 年で 2,000 個以上の SPU が生産されていました。店舗を拡大するために、子供服、家庭用家具、婦人服、さらにはペット服まで商品カテゴリーを拡大しました。また、研究開発、運用、営業、マーケティングの各チームを拡大する必要があったため、本社の従業員数は一時 400 人を超え、最終的には大きな在庫圧力が発生しました。

当時、投資家と光耀はプロジェクトの上限を引き上げることに熱心であり、Bosieが「小さくて美しい」ブランドに限定されることを望んでいませんでした。デザイナーブランドの使命は、さまざまな垂直グループの人々に詳細なサービスを提供することであるというのが私の考えであり、将来的には、より多くの新しいブランドを育成することでこのボトルネックを打破できると考えています。現時点での急速な拡大は必ず問題を引き起こすだろう。

2. 資金依存から脱却し、まずは収益性の高いビジネスに

Q: 初めてボジーを離れたとき、どう思いましたか?なぜ後で戻ってくることにしたのですか?
A: 最初に出発したときは、息を止めているような感じでした。 bosieを辞めた間、私は自分のビジネスを始めようとしたり、他のチームに参加したりもしました。私は自分が正しくて、Guangyao が間違っていることをすぐに証明したかったのです。しかし、その過程で、私は資金調達、リソースの引き出し、チームの構築を個人的に経験し始めました。当時は光耀の役を多く演じていましたが、私も多くの壁にぶつかりました。私は彼の視点から考え、最終的には光耀をますます理解し、尊敬するようになりました。

2022年8月、光耀が私に電話をかけてきました。彼は市場の変化を感じ取り、事業を縮小し、ブランドを本来の方向性に戻す決断をしました。そして、私はまだ最も適した候補者であるかもしれません。そこで私たちはすぐに合意に達し、お互いの長所と短所を学び、再び団結しました。

Q: 2022年に復帰したとき、市場環境はどのようになっているでしょうか?
A: 当時は、消費者向け業界に投資している人はほとんどいませんでした。私たちが以前連絡を取った多くの有名なベンチャーキャピタル会社は、ほぼすべて消費者グループを解雇しました。新興消費者分野でかつて人気を博したスター起業家プロジェクトの多くも、サプライヤーへの支払いを滞納し、創業者が逃亡したと報じられている。生き残った起業プロジェクトも、生き残るために自らの腕を切り始めている。ブランドの生命を維持するために資金とストーリーテリングに頼るのはほぼ不可能です。

Q: 収縮はどのように起こりますか?現在店舗数はいくつありますか？
A: 主に2つの側面があります。 1つは、業績の悪い多くの製品ラインを廃止することであり、もう1つは、赤字が続いていた多数のオフライン店舗を閉鎖することです。現在、全国に約30のオフライン店舗を展開しています。大型店舗はほぼ全て閉店しており、残っている店舗も基本的には150平方メートル程度となっている。そして現在、当社の店舗のほとんどはフランチャイズであり、直営店は約10店舗のみです。

合弁モデルでは、当社が主に供給を担当し、合弁パートナーは装飾、人員、賃貸料などを担当します。最終的に、最終的な販売利益をお客様と50-50で分配します。合弁事業の最大のメリットは、直接事業を行う際の財務的なプレッシャーを軽減し、当社が得意としない部分を信頼できるパートナーに引き継ぐことができることです。

これまで、私たちはさまざまな馴染みのない都市に自ら出向き、直営店をオープンしてきましたが、現地のショッピングモールと良好な賃貸条件を交渉することができず、直営店が大きな損失を被ることが多かったのです。しかし、私たちの合弁事業のクライアントはいずれも、ある程度は地元のリソースを持っているため、良好な賃貸条件と立地を容易に得ることができます。また、地元の消費習慣をより深く理解しているため、協力を通じて双方が利益を得ることが容易になります。

Q: 復帰当初は、最高ブランド責任者を務めていましたね。昨年 CEO に就任されてから、あなたの仕事はどのように変わりましたか?
A: かつては、CBO は製品やブランドのクリエイティブな側面に重点を置いていましたが、現在は会社の全体的な財務実績に対してより大きな責任を負っています。

たとえば、私が以前製品を作っていたとき、デザイナーには創造的で大胆なアプローチを取るよう奨励していました。しかし、今はコスト意識が高まっています。多くの製品において、私はデザイナーに、中核となる創造性を損なうことなく簡単な変更を加え、製品のコスト構造を最適化し、製品の効果と効率のバランスをとるよう依頼します。また、製品レベルや運用レベルにもより深く関与し、研究開発段階により良いフィードバックを行うことができます。

Q: 組織体制に変更はありますか?
A: 全体的な構造がよりフラットになりました。事業拡大期には多くの大企業から幹部人材を多数採用しており、ヘッドハンティング料は年間数百万にも上りました。これらの幹部はより専門的な意見をもたらしますが、ビジネスの意思決定コストも増加します。ビジネスプロセス全体がより複雑になり、バランスを取る必要のある関係者全員の利益が増えるため、必然的に行動の歪みが生じます。

現在は、数回の人員入れ替えを経て、初期の分権化・フラット化経営に戻り、全体的な効率が大幅に向上しました。

Q: 精神的にそれを受け入れることはできますか?
A: 過去数年間、我々は皆、Bosie がすぐに成功することを望んでいましたが、多くの回り道をし、この市場から厳しい教訓を学びました。今は小さくなりましたが、ようやく健康な状態に戻った気がします。

過去 2 年間で私が最もよく気づいたことは、人生で最も重要な教訓は、どのように飛び立つかではなく、どのように着陸するかを学ぶことだということです。離陸はそれほど難しくありません。十分な燃料があり、風の中に立っていれば、いつでも飛ぶことができます。しかし、あなたの運転技術の本当のテストは、いかに安全かつスムーズに地面に着地できるかです。多くの創業者は、不名誉な人生を送るよりも名誉ある死を選び、心の中で喪失感を感じています。

それに比べて、ボジーは幸運です。私たちが変身するにはまだ遅くありません。これまでのところ、ボジーは安全に着陸しましたか?少なくとも滑っていると思います。資本ターゲットとしては、一時的に高い想像力の空間を失ったかもしれない。しかし、より着実に前進するためには、まずビジネスとして自立した成長を達成する必要があります。私の意見では、高く飛ぶよりも遠くまで歩く方が良いです。まだ時間は長く、成功か失敗かを判断するのは時期尚早です。

3. 「6年生」のボージーは必ずしも公に出る必要はない

Q: 年間3億円というのは、以前の10億円よりも利益は高いのでしょうか？
A: はい。今後は売上よりも利益率に重点が置かれることになります。
Q: 今年はボジーが利益を上げる初めての年になるかもしれません。利益規模については期待していますか？
A: 現時点では達成可能と思われますが、今年の後半が重要になります。しかし、少なくともボジーは無事に着陸したので、何も深刻なことは起こらないだろう。
Q: この段階ではどのような困難に遭遇するでしょうか?
A: 一番大変なのは経済的なプレッシャーです。今は少額の資金が必要なプロジェクトが多いので、私たちは非常に慎重になっています。例えば、ピーク時には4、5の共同シリーズを同時に展開していましたが、国境を越えた共同ブランドはBosieが最も得意としてきた分野です。実は昨年、非常に良い共同協力の機会があったのですが、ライセンス料が100万人民元だったため、最終的には断念しました。
Q: シュプリームも少し前に売却されましたし、流行のブランドはここ2年ほど業績がよくありません。 Bosieと彼らの違いは何ですか?
A: 私たちと伝統的なファッションブランドとの最大の違いは、私たちがシンボルによるコミュニケーションよりもデザインの革新に重点を置いている点かもしれません。伝統的なファッションブランドの戦略は、ほぼすべて、独自のスーパーシンボルを作成し、バイラル配信を通じて記憶に残るポイントをすばやく形成し、KOLを通じて徐々に浸透し、独自のオーディエンスを育成することです。当社のブランドシンボルは比較的分散しています。当社には、『星の王子さま』のような長期にわたる定番IPと、シーズンごとに新たに開発される自社開発IPの両方があります。

焦点が定まらずコミュニケーション効率は低いものの、単一のシンボルに頼ることで陳腐化してしまうリスクもある程度軽減されます。

Q: 現在のbosieのオンラインとオフラインの比率とユーザー像はどのようなものですか?
A: オンラインが65%を占めます。利用者層は16～30歳の顧客が8割以上を占め、そのうち6割以上が女性です。

私たちのユーザーは基本的に、自分らしい表現を追求する若者たちです。彼らはデザインと創造性を非常に追求しています。ボジーを選ぶのは、それを着ることで別の人間になりたいという希望があるからに違いありません。この特性により、単一のシンボルを使用してブランド全体を表すこともできなくなります。

より人気があり主流の市場モデルもいくつか製作しました。このタイプの製品は販売できるものの、ヒットする可能性はありません。

Bosie のヒット商品は市場でユニークなものでなければなりません。そのため、学生のお客様も多くいらっしゃいます。冬休みと夏休みの期間中、オフライン販売データはピークに達します。十代の若者たちは自分自身を探求する段階にあります。彼らは自分の独自性を示すことに熱心で、服装の選択にもより勇敢で自信を持っています。これは、個性をできるだけ隠してトレンドを追いたいオフィスワーカーの服装ニーズとはまったく異なります。

Q: 今、最も心配なことは何ですか?
A: それは依然として製品の革新であり、あらゆる衣料品ブランドの中核的な生命線です。

今年はアウトドア製品としては初の試みとして、The Little Princeとの共同ブランドジャケットを制作しました。機能性を重視した従来のジャケットとは異なり、Bosie 独自のブランド遺伝子をカラーマッチングとデザインに取り入れ、星の王子さまの冒険心を製品に融合させたいと考えています。このジャケットは今年7月に発売されたばかりです。こんな暑い日でも、日販は全店トップの売り上げを誇っています。これは私にとって大きなモチベーションになります。

【リトルプリンスコラボアサルトジャケット】

Q: 新規店舗の開設以外で、今後成長できる可能性があるのはどこだとお考えですか?
A: 海外市場かもしれません。 Bosie のジェンダーニュートラルな哲学とユニークな製品スタイルは、海外でも同じような考えを持つ人々を見つけることができるかもしれません。
Q: 海外進出を検討する時間はいつありますか?
A: 海外に進出すると、サプライチェーンの納期とコストに対する要件が高くなります。当社が安定した収益を上げ、深い戦略的協力のためのサプライチェーンパートナーグループを構築したら、海外事業に注力し始めます。
Q: 現在、Guangyao さんとあなたはどのように仕事を分担していますか?
A: 現時点では、会社の特定事業の管理と実行の責任が私に大きくなっていますが、戦略レベルの議論のために彼を招くこともよくあります。彼は攻撃の局面でエネルギーを発揮する方が得意だ。彼は過去1年間、自分のメディアの制作に時間を割き、すぐに300万人以上のフォロワーを獲得した。将来、ボジーが完全に適応し、再び攻撃を仕掛ける必要が生じた時には、彼は復帰してチームを勝利に導く準備ができているだろう。
Q: Bosie の将来はどうなるのでしょうか?もともと上場したいと思っていたのですか?
A: 25歳のとき、フォーブス中国版のU30エリートリストに選ばれました。当時の私の夢は、30歳までに会社を上場させることでした。しかし、今年ようやく30歳になり、会社が無事に存続することが私の夢になりました。

したがって、未来を想像することは無意味です。ブランドの構築は段階的なプロセスです。

処理できる以上のリソースをあまりにも早く入手することは、必ずしも良いことではありません。人生においてチャンスの多くは一度しか訪れず、それを台無しにしたら、そのチャンスは失われてしまいます。今では、30歳の私も、5歳か6歳のボジーも、まだとても幼いように思えます。成功を急ぐのではなく、ゆっくりと良い評判を築き上げていくべきです。中国市場における優れたブランドのほとんどは、10年から20年以上の歴史を持ち、浮き沈みを経験してきました。

実際、規模や上場の有無に関係なく、儲かる会社であれば良い会社です。まず、独自のコンテンツと製品をうまく作り、体力を維持し、特に過去 2 年間の困難な経済状況の中で、テーブルに座り続けます。ブランドの構築は長期的な取り組みです。