マネージャーを疲れさせる最も早い方法は、自分自身に一生懸命働き、他人を甘やかすことです

マネージャーは、キャリア開発の過程でアイデンティティ変革の課題に直面することがよくあります。個人の貢献者からチームリーダーへと成長する方法は、すべてのマネージャーが乗り越えなければならないハードルです。本稿では、アイデンティティの飛躍の過程における管理者の自己認識、コミュニケーションスキル、全体的な効率性の向上について深く探究し、管理者が「小さな自己」から「大きな自己」へと心理的に変化する必要があることを指摘し、効果的なコミュニケーションとチーム管理を実現するための具体的な戦略を示します。

マネージャーとして、あなたは常にこの疑問に直面します。つまり、他の人に指示するよりも自分で物事を行う方が効率的で、制御性も高いと常に感じているということです。自分の決断が疑問視されたり、部下の能力や影響力が自分を超えてしまうのではないかと心配すること。従業員の中には責任感やパフォーマンスが十分でない人もいますが、私たちは彼らに頼らざるを得ません。

こうした疑念が生じる理由は、本質的には、あなたがまだより良いアイデンティティへの移行をしておらず、心がまだ自分の世界に閉じこもっているからです。

個人の貢献者からチームマネージャーへの移行は、キャリアにおける重要な飛躍です。自分で結果を出すのではなく、チームに頼って結果を出すという方向に踏み出すことでのみ、簡単に管理できるようになります。

1. 自己飛躍：自我満足からより大きな自己達成へ

あなたは上司と問題について話し合います。会話はうまくいっていたが、違う視点を述べると、上司の顔が急に険しくなった。

彼は部下と冗談を言い合うこともあるとてもフレンドリーな人物ですが、今ではあなたは全体の状況を知らないと言ってあらゆる手段を使ってあなたを抑えつけ、そして自分が正しいことを証明しようとあらゆる手段を講じています。

上司がそんなに頑固になっているのが不思議に思えます。あなたの意見は極めて間違っていますか?いいえ、あなたの意見は正しいかもしれませんし、彼もそれに同意するかもしれません。

しかし、彼は部下の前で自分が間違っていたことを認めることができなかったため、同意したことを示そうとしなかった。

私はこれを「一時的な頑固さ」と呼んでいます。彼が正しいことを証明することは、行為自体が正しいか間違っているかよりも重要です。

時には、勝つためにプレーするのではなく、議論に勝つためにプレーすることもあります。なぜこのようなことが起こるのでしょうか?なぜなら、彼の心の中の自我は小さすぎるが、強力すぎるからだ。実際、あなたも同じ問題を抱えています。

1. 自分の限界を理解する

自己とは何か？

傅勝はかつて自己を次のように定義しました。自我は非常に感情的なもので、心理的な防衛機構を確立します。

あなたは間違いを犯すのが好きではないので、本能的に常に議論を強要したがり、他人に批判されると怒ります。あなたは複雑なことに直面することを恐れているため、常に問題を単純化しようとします。

あなたの出発点は現実に直面することではなく、「私、私、私、私」でいっぱいになることです。これがエゴの障害です。

最初、子供には自己の概念がありません。彼は自分と世界は共生関係にあり、母親は自分の一部であると考えています。そのため、母親が去ると悲しくなって泣きたくなります。

鏡を見た後、私は自分自身について予備的な概念を抱きました。成長して自立すると、自分が何者であるかがはっきりと分かるようになります。私のものとあなたのものは明確に区別されます。しかし、親になると、自己の範囲が広がり、子どもは自己の延長になります。

同僚が自分よりも優れた成果を上げている場合、その同僚は自分の限界を超えているため、少し嫉妬を感じるかもしれません。

しかし、もしあなたの子供があなたよりも成績が良かったら、あなたは嫉妬しますか？そんなことはしないよ。子どもがあなたよりもうまくやれたとき、あなたはさらに幸せになるでしょう。なぜなら、あなたの子どもは自分の限界を超えており、子どもがうまくやれたとき、それはあなたのより大きな自己がうまくやっていることを意味するからです。

人の成長とは、自己境界がない状態から自己境界を形成し、さらに自己境界を広げていくプロセスです。自分の境界が大きければ大きいほど、より大きなことを達成することができます。

人が初めて職場に入るとき、その人はまだ若く、何の訓練も受けていません。彼の自己境界は非常に小さく、狭い個人的範囲に限定されます。

自己の境界は小さいが強力です。なぜでしょうか?自己認識が矛盾すると、人は心理的トラウマを患うことになるので、自分を危害から守るために強い自己を持たなければなりません。社員であれば、エゴを持っても大丈夫です。

しかし、従業員から管理者に異動すると、問題が発生します。あなたは常に自分自身に関する課題に直面し、3 つの重要な恐怖を抱くでしょう。

間違っていることが証明されることへの恐怖;
部下のリーダーシップが自分自身のリーダーシップを超えてしまうのではないかと恐れる。
部下の影響力が自分の影響力を超えてしまうことを恐れる。

どうしてそんなに怖いんですか？あなたの心の中の自己は、安心感、帰属意識、達成感、そして自己実現を必要としています。

部下があなたの間違い、彼らの方があなたより優れていること、そして彼らの方があなたよりも影響力があることを証明したら、あなた自身のこうしたニーズはすべて損なわれます。

そのため、従業員から管理者になったときに、自己が自分自身に限定されたまま、いわゆる「エゴ」を持っていると、従業員との関係に向き合うことが難しくなります。

この時点で、大きな飛躍を遂げなければなりません。さもなければ、軍隊を率いることは困難になるでしょう。チーム全体を包含するように、自分の境界を広げる必要があります。これは非常に困難ですが、極めて重要な飛躍です。

2. 境界を広げる

この飛躍に関して、私が『ビジネスインサイト30講義』を執筆した時の話をお話ししましょう。

当時、私は「劉潤5分ビジネススクール」の2シーズンを修了し、合計600回以上の講義を担当していました。記事数も『ビジネスインサイト』の20倍と、ベテランライターといえるだろう。

さらに、私は自分の文章に対して非常に高い要求を持っています。私は、ケース、導入、展開、展開、感情、長い文と短い文の一致、句読点、段落分け、段階的な進行、さらには「プッシュ」と「ノック」のどちらを使うかなどについて考えるのに多くの時間を費やしました。

だから、私はとてもゆっくり書きます。書いたら削除し、削除したら修正します。 4,000 語を超える最初の草稿は、2,000 語を超える記事に仕上げられ、編集者に引き渡されました。

すると、編集チームから「この記事は素晴らしい、完璧です。ただし、細かいことを言えば、99 点あります。修正してください。」というフィードバックが届きました。

もし私が30歳になる前だったら、私はすぐに怒っていたでしょう。「私が仕掛けた伏線を理解しているの？」私がこう言って表現した感情を理解していますか? 5 つの論理的なラインから選択して、私がこれを選んだ 30 の理由をご存知ですか? 30歳になる前は、「私の言葉に触れないでください」と答えていました。

しかし、この表現が完璧だと思うから、私は本当にこのように返信しているのでしょうか?実はそうではありません。少なくとも全員ではない。感情的にそう言ったのですが、今となってはそれは心の中の「エゴ」のせいだったのだと思います。

私は自分が間違っていると言われることを受け入れません。私は自分が間違っているという考えを決して受け入れません。私がさらに受け入れられないのは、私が長い時間をかけて書いたものが、いまだに間違っているとみなされていることです。これは私のIQと能力を疑うものです。あなたは誰ですか？なぜできると思うのですか?

しかし、今は、本当にそのような感情はまったくありません。私はまるで宙に浮いているかのように感じ、編集者の提案を読んでいる「劉潤」という人物を眺めていた。空中にいる間、私は何の感情も抱きませんでした。

私の心の中で、劉潤は「私」ではなく「彼」です。私は編集者の提案を冷静に理解し、提案する際の彼の思考過程を推測し、会議室での白熱した議論の場面には思わず笑ってしまいました。

そして、観察者として私は劉潤にこう言いました。「これらの提案のいくつかは非常に合理的であり、すぐに変更することができます。いくつかは編集者の個人的な習慣に過ぎず、変更せずにそのままにしておくことも、変更することもできます。

劉潤は尋ねた：それは変更されるでしょうか？私は「劉潤」に笑顔でこう言います。「変えなさい、変えなさい。」変更するかどうかは問題ではなく、単なる習慣の問題です。しかし、変更すると、編集者のモチベーションが上がり、自分の提案が価値があり受け入れられていると感じさせることができます。

より多くの時間を費やすことになりますが、より多くの良いアドバイスを受けることができ、コースはより良くなります。

2018年10月から2019年5月まで、私は非常に勤勉で、出張以外の時間はすべて自分自身のために一生懸命働いていました。 30 レッスンを 5 回書き直すのに 7 ～ 8 か月かかりました。半年で5つのビジネススクールの150クラス以上かかります。

最後に、劉潤の著作をざっと読んでみたところ、第 5 版は確かに第 1 版と大きく異なっていました。ご存知のとおり、現時点では、私は「私」ではなく、「彼」なのです。

公式アカウントの記事をまとめる作業を友人たちが手伝ってくれたときも、同じような気持ちになりました。友人たちがまとめたテキストは、公開する前に修正する必要があるかもしれません。

生徒の中にはすぐに辞めて感情的になった者もいました。彼らの中には、なぜ変更ができないのかを冷静に説明し、その後、静かに変更を元に戻した人もいました。もちろん、こうした「変更をためらう」理由には理由がありますが、実際には、その多くは単に「エゴ」という感情によるものです。つまり、自分の文章を変更すると、心の中の「自分」を傷つけることになるのです。

これらの洞察をあなたと共有します。「自分の心に宿らない」というこの状態、つまり「私」ではなく「彼」であり、心の中に自己はなく目標だけがある状態は、培うのが非常に難しい。

昔の人は「60歳になると耳が素直になる」と言ったそうです。はっきりと聞こえるようになり、耳鳴りがしなくなるまで、なぜ 60 歳までかかるのでしょうか?なぜなら、自分の「自分」を築くのに 20 年を費やし、その後の「自分」を打ち負かすのに 40 年を費やす必要があるからです。

60歳になるまで待たずに、みんなが早く自分を克服して「自分を観察」できるようになるといいですね。

3. 全体的な効率性の向上

では、私たちはどのようにして自らの境界を広げ、この最も困難な飛躍を遂げるのでしょうか?管理者は全体的な効率性に注意を払う方法、つまり全体像に焦点を当てる方法を知る必要があります。

最初のステップは、個人のレベルの自己から親のレベルの自己に移行することです。

あなたは従業員を自分の子供のように扱います。彼らが成長するのを見守り、彼らが自分を超えることを望みます。親の達成感は子どもの成果の大きさから生まれるので、管理者は親の精神で自分自身を訓練する必要があります。

2 番目のステップは、親レベルの自己から王レベルの自己に移行することです。

国王の考え方は、国民が繁栄しているからこそ国が強くなり、国民が安全であるときにのみ国が繁栄するというものです。ある日、プロのマネージャーやチームマネージャーから本物の起業家に変身するとき、王様のような精神が必要になります。

親であり王である者の精神とはどのようなものでしょうか？チームの全員が素晴らしい仕事をしたとき、私は彼ら全員の後ろに立っています。

私たちは「家族、国、そして世界」と言っていました。個人から親へ、家族を経営する心になります。親から王へ、国を治め世界を平定する心となる。

ある人のパターン、心、態度について話すとき、私たちはその人がどれだけ自己を拡張したかということについて言及しています。もしこれが国全体、地球全体、さらには宇宙全体に広がったとしたら、その人のパターンはまったく異なるものとなるでしょう。

マネージャーの成功はチームの成功にかかっています。このとき、彼は少なくとも第一歩を踏み出し、自分の境界を外側に広げて、部下全員を包含するようにしなければなりません。

彼らの成功はあなたの成功です。彼らの幸せはあなたの幸せです。そうして初めて、あなたは本当に偉大なことを成し遂げられる人となり、将来 CEO に成長するためのより良い準備が整います。

自我は非常に感情的なものであり、心理的な防衛機構を構築します。

多くの従業員が管理職に昇進したときに遭遇する重要な問題は、心の中の自己が、硬い殻を持っているが非常に小さく、自分自身しか収容できない松の実のような「自我」であることです。

マネージャーになった後は、部下全員を収容できるより大きな器にならなければなりません。そうしないと、全体の効率性に集中できなくなります。

どうすれば改善できますか?あなたの両親とあなたの王様という二人のロールモデルを見つけてください。マネージャーは彼らから学び、小さな自己満足の追求から、より大きな自己、つまりチームと会社の成果の追求へとシフトする必要があります。

2. コミュニケーションの飛躍：自分の手を使うことから他人の脳を使うことへ

自分自身の限界を広げると同時に、チームメンバーと一緒に成果を出すことも必要です。

ただし、従業員にタスクを伝える場合、次のようなシナリオがよく発生します。

マネージャーは尋ねました:

- 聞こえましたか？

- 聞きました。

数日後、マネージャーはこう尋ねました。

- やったか？

-いいえ。

-じゃあ早くやれよ！

- やり方が分からない。

-じゃあ、なぜ聞かなかったんですか？

従業員はいくつか質問をして、作業を開始しました。仕事を終えた後、マネージャーは従業員が想像していたようなパフォーマンスを発揮しなかったことに気づきました。そこで彼は尋ねました。

―その時は理解できましたか？

-わかりました。

-では、何を理解したか教えてください。

その結果、シャオ・チャンは自分の意図をあまり理解していないことに気づいた。

このとき、経営者は綿を殴ったような強い無力感を抱くことになる。従業員が自分の意図通りに物事を進めてくれず、仕事の時間になっても自分の望む結果が得られない。

それはカレン・モクの歌と同じです。話しているときは聞いていない、聞いているときは理解していない、理解しているときはできない、やっているときはうまくできない。

彼はチーム全体のコントロールを失ったと感じ、その結果生じた不安で気が狂いそうになった。彼は自分の手でしっかりとコントロールを維持したいという強い願望を持っていた。

マネージャーに昇進すると、「ロスレスコミュニケーション」から「ロスのあるコミュニケーション」に移行するため、コミュニケーションが重要になります。

以前は、タスクを自分で完了できましたが、現在は従業員に完了させる必要があります。コミュニケーションの仕組みが変わりました。これは大きな飛躍です。

1. 「ロスレス通信」から「ロスのある通信」へ

「ロスのある通信」とは何かを理解するには、まず「ロスのない通信」とは何かを理解する必要があります。

私たちがまだ従業員だった頃は、自分自身、自分の頭脳、自分の手でコミュニケーションをとっていました。心も目も手も全部使って、思いついたことは何でもできました。これはなぜ「ロスレス通信」と呼ばれるのでしょうか?

次のようなシナリオを想像してみてください。一人でコーヒーを飲みに行くとどうなるでしょうか?

「コーヒーを飲みたい」と思ったら、コーヒーカップを手で持ち上げ、口に当てて一口飲みます。全体のプロセスは流れる水のようにスムーズで、シンプルで自然です。

注意深く分析してみると、多くのコミュニケーションが行われていることがわかります。コミュニケーションには、思考と行動という 2 つの中心的なステップがあります。

まず、あなたの脳はあなたの手にコーヒーを取らせようとします。あなたのアイデアは、100% の完全性を備えたロスレスの情報伝送です。 2 番目に、手は情報を受け取った後、すぐにアクションを実行します。脳が温かいコーヒーを飲みたい場合、コーヒーが冷めるまで待ってから口に運びます。脳からの指示を手が100%受け入れます。

あなたは意思決定者であり実行者でもあるため、あなたが伝えるアイデアは 100% 完成しており、あなたの行動は 100% 受け入れられます。

コミュニケーション効率は非常に高いのですが、これまで気づいていなかっただけです。

しかし、今は状況が違います。チームマネージャーになると、あなたが意思決定者となり、従業員が実行者となります。意思決定と実行が分離されると問題が発生します。

私たちの脳がもはや自分の手を制御せず、代わりに他の人の手を制御する場合、コミュニケーションプロセスにはさらに 2 つの仲介者が存在することを認識する必要があります。

最初の仲介者はあなたの口です。脳内の情報は口を通して伝達されなければなりません。 2 番目の仲介者は従業員の脳であり、情報を受け取って手に伝えます。

2 つの仲介業者によって 2 つの問題が発生しました。 1つ目の問題は、口で情報を伝達すると情報の欠落が生じ、完全性が100%にならないことです。

2 番目の質問は、従業員が情報を受け取った後、あなたの指示に本当に同意するかどうかです。現実には、受け入れられなくなることはよくあり、100%ではありません。

経営者の口と従業員の頭脳という2つのコミュニケーション仲介者が大きな損失を引き起こします。これが、チームマネージャーがコミュニケーションの困難に直面する根本的な理由です。

したがって、従業員から管理者への 2 番目の飛躍は、「ロスレスコミュニケーション」という不要なスキルから、「ロスのあるコミュニケーション」という優れたスキルへです。

それで私たちは何をすべきでしょうか?

2. 専門家の4つのコミュニケーションスキル

まず、「これは不可能です」と言うのではなく、「もし…なら…」と言います。

かつて、私の上司はマイクロソフトグレーターチャイナの副社長であり、2 人のパートナーのうちの 1 人でした。彼は中華圏の利益を分配することができた。

私は彼をとても尊敬していますし、彼も私をとても尊敬しているので、私たちはよく一緒におしゃべりをします。かつて彼は私に「もし…ならば…」という戦術を教えてくれました。

同氏によると、元上司はHPのグローバルCEOであり、米国大統領選にも立候補していたという。彼が上司と話をするたびに、上司は「あなたのやっていることは間違っている」とは決して言わなかった。上司は、「それは素晴らしい。このことを追加できれば、このことが達成される可能性が高くなります」と言うでしょう。

彼の上司は他人を否定するのではなく、建設的な視点で人々とコミュニケーションをとります。レンガが足りない場合は、レンガを追加します。木片が足りない場合は、私が木片を追加します。「もし…ならば…」、つまり「もし」の後に続くものが彼が付け加えたものだ。

次に、「しかし」ではなく、「はい…そして…」と言います。

「でも」と言うのではなく、「おっしゃる通りです。でも、これとあれがもっと良かったらもっと良いですね」と言いましょう。「もし…ならば…」のように、従業員を否定することなく、より良い提案をします。

かつて、私たちのうち数人が世界トップのCEOコーチであるゴールドスミス氏のワークショップに参加し、このテクニックを学びました。

彼は、今日は前に箱を置き、誰も「しかし」という言葉を言うことは許されないと言いました。「でも」と言ったら、箱に 10 ドルを入れなければなりません。

その後のコミュニケーションの過程で、私たちはよく「あなたの意見には賛成ですが…」と言いました。ゴールドスミスはこれを聞くと、彼に 10 ドルを払うように頼みました。後になってみんなとても注意するようになりましたが、それでも時々「でも」と言って、10ドルを取り出し続けました。

これは皆に衝撃を与えた。コミュニケーションにとても気を遣う人たちですが、それでも「でも」は数え切れないほどあります。

ゴールドスミス氏は「しかし、なぜダメなのか？」と尋ねた。「でも」と言った瞬間に、あなたは相手と反対の立場になってしまいます。あなたと相手が同じ立場にいる場合、合意に達してコミュニケーションをとることがより役立ちます。

したがって、言語の中で「しかし」や「しかしながら」の使用を減らし、代わりに「同時に」や「そして」と言うようにしてください。

たとえば、相手の意見に同意できず、自分自身の意見がある場合は、「はい、あなたはそう思います。これが私の意見です」と言うことができます。あなたは「しかし」とは言わず、「はい…そして…」と言いました。

3番目は、「あなたはそう感じますか？」

この話し方は羅振宇先生から教わりました。羅振宇氏はかつてCCTVで働いており、多くの人々にインタビューすることが多かった。彼がインタビューした人々のほとんどは表現の訓練を受けておらず、一度にたくさんのことを話すことが多かった。

羅振宇は他人が冗長だとは言えない。聞いた後、彼は「要約してみます。そう思いますか？」と言います。それから彼は最初のポイント、2番目のポイント、3番目のポイントを言いました。

彼の要約は通常より明確であり、相手はそれを聞いた後、「はいはい、それが私の考えです」と言って彼の意図を理解します。それは素晴らしいことです。これら3つのポイントに沿って文章を構成していきます。

「そう思いますか？」このとき、相手はあなたがまとめた内容を自分の意見として受け止め、受容度が大きく向上します。

4番目は、「あなたの意図が善意であることはわかっています。」

これは私が自分なりにまとめた方法です。部下とコミュニケーションをとるとき、時には彼らは抵抗し、時には彼らはあなたを困らせたいだけであり、時には彼らは彼らが有能であり、あなたと異なる意見を持っていることを証明したいだけであることもあります。

このとき、面と向かって「私はあなたにとても優しくしているのに、なぜ私を傷つけたいのですか？」と言ってはいけません。そうすると喧嘩になるよ。こうすることで、彼があなたに危害を加えるのをすぐに止められるかもしれませんが、敵が一人増えることになります。

誰も自分を「悪者」だとは思わないからです。たとえ何か悪いことをしたとしても、彼は必ず自分なりの理由を見つけるだろう。暴露すると、彼は自分の動機を守るために本能的に内なる認識に基づいて行動し、恨みを抱き始めるでしょう。

したがって、相手の「動機」を攻撃することはできません。次のように通信できます:

私はあなたが最近何かをしたことに気づきました（行動を説明）。そして、あなたがそれを善意で行ったことを知っています（あなたの動機を確認します）。私はそれを見ましたが、あなたは私に隠していました。とても感謝しています。ありがとう。この善意は実際にはうまくいかず、むしろ私にマイナスの影響さえ与えましたが、それでも私は（親切を示してくれたことに対して）とても感謝しています。それができれば、さらに良いですね（アドバイスを）。

しつこく言い続けると、相手も「善意でやっているんだな」「いい人だな」と思ってくれるようになります（これはとても重要です）。彼の認知は変化しており、認知調整の理由からも、彼の行動は善意の動機と一致するように修正されるでしょう。