2024 年に戦略家が知っておくべき 124 のマーケティング モデル (最新バージョン 14.0)

2024 年に戦略家が知っておくべき 124 のマーケティング モデルを紹介します。詳細については記事をお読みください。

モデルとアイデアは手元にあります。

このモデルは、戦略家が基礎を築くための効果的な手段であり、ビジネス上の問題を解決するための参考資料です。

しかし、モデルは貴重ですが、実践はさらに貴重です。それは単なるツールであり、常に使用できるわけではありません。真実をテストするための唯一の基準は実践です。

次に、私が頻繁に使用するモデルとあまり使用しないモデルをいくつか紹介します。

1. ピラミッド原理

適用シナリオ: 提案のコミュニケーションと思考

理論的な出典: マッキンゼーのバーバラ・ミント著「ピラミッド原理」

表現の論理

まず結論を述べ、次に議論を述べます。まず理由を要約し、次にプロセスを要約します。

塔の頂上は面積が最も小さいため、結論は 1 つか 2 つの文で述べることができます。塔の面積は下に行くほど大きくなり、結論の根拠を説明しています。上から下に向かって、まず議論を述べ、次にそれを裏付ける証拠を示します。
4つの基本原則に従う

1. まず結論から：

中心となるアイデアを表現し、それを前面に出します。

2. 上記は統一されています:

各引数は、次のレベルの引数の要約です。

3. 分類とグループ化:

それぞれのアイデアのグループは同じ論理カテゴリに属します。

4. 論理的進行:

それぞれのアイデアのグループは、特定の論理的な順序で配置されます。

2. 3Wゴールデンサークルルール

適用可能なシナリオ: ビジネスモデルの根底にあるロジックについて考える。

理論的な出典: Simon Sinek の「Start with Why」。

思考モードが最も外側のレベルにある人は、自分が何をしたいのかは分かっていますが、それをより良く行う方法についてはほとんど考えません。

中間層の人々は、タスクや目標をより良く達成する「方法」を知っていますが、そうする理由についてはほとんど考えません。

円の中心にいる人だけが、なぜそうするのかをはっきりと知っています。なぜこれがこのことを行う核心であり、他のすべてはこの中心を中心に展開されるのか。

3. 5W2H分析

適用シナリオ: 製品発売、プロモーション、ライフプランニング

理論上の出典: 第二次世界大戦中のアメリカ陸軍兵器修理部

5W2Hは比較的一般的な問題分析手法です。ほとんどの人がそれを知っていますが、それを使用することにはまったく影響しません。

5W

1. 何：
   それは何ですか？何をする？目的は何ですか?
2. なぜ：
   なぜそうするのですか?
3. 誰が：
   誰がやるのでしょうか？
4. いつ：
   いつやればいいですか?いつ行うのが最適ですか?
5. どこ：
   どこ？どこでやるんですか？ここでやらなければならないのでしょうか？

2時間

1. どうやって：
   どうやってやるんですか？方法は何ですか?
2. いくら：
   いくら？いくら？入出力比率とは何ですか?

主な利点:

（１）問題を明確に定義し表現することで認知効率を向上させる。 （２）核心部分を同時に把握し、重要な情報を見逃さない。 （３）分かりやすく使いやすいこと

例: 製品の発売

何: これはどのような製品ですか?そのセールスポイントは何ですか？理由: なぜこの製品を開発するのか?消費者はなぜそれを買うべきなのでしょうか?誰: この製品は誰のために開発されましたか?いつ: この製品はいつ発売されますか?どこで: この製品はどのチャネルを通じて販売されますか?どのプラットフォームで放送されますか？

方法: この製品をどのように販売するか?いくらですか: この製品の価格はいくらですか?宣伝にはどれくらいの費用がかかりますか？

4. PDCAサイクル

適用シナリオ: プロジェクト品質管理

理論の出典:アメリカの品質管理の専門家、デミング博士

PDCA サイクルはデミング サイクルとも呼ばれ、総合的な品質管理で従うべき科学的な手順です。

• P (計画): 計画の目標。
• D（Do）：目標を達成するために実行される内容。
• C（チェック）：実行計画の結果をまとめ、効果に注目し、問題点を見つけ出します。
• A（アクション）：要約と検査の結果を処理し、成功体験を確認し、適切に推進および標準化します。再発を防ぐためには失敗から学んだ教訓を活用する必要がある。未解決の問題は次のPDCAサイクルに持ち越されます。

5. KISSレビュー法

適用シナリオ: プロジェクト品質管理

理論的起源: KISS は、次の活動のより良い開発を促進するための科学的なプロジェクトレビュー方法です。

• 維持: このアクティビティでの適切なアクションと、後続のアクティビティで維持できるアクションを確認します。
• 改善（改善が必要）: どのリンク/要因がアクティビティの不十分な側面につながり、その後のアクティビティで改善する必要があるか。
• 開始 (開始が必要): このアクティビティで実装されていないが、後で開始する必要があるリンク。
• 停止（停止する必要がある）：どの行動が活動に有害であり、停止する必要があるか。

6. SWOT分析

適用シナリオ: 企業戦略策定、競合分析

理論の出典：経営学のウェリック教授

SWOT 分析は、外部市場における企業自身の競争上の優位性、欠点、機会、脅威を判断するために使用されます。

企業の戦略と内部資源、外部環境を有機的に組み合わせた科学的な分析手法です。

SWOT の 4 つの主要要素を分析し、自社に適した戦略を見つけます。 SO - 内部の強みに頼り、外部の機会を活用する攻撃的な戦略。 WO戦略は、業界のボーナスウィンドウを最大限に活用し、業界自身の欠点をある程度克服します。 ST 戦略は、外部からの脅威を回避するために独自の利点に依存します。 WT 防御戦略は双方向の回避であり、内部の不利な点を減らし、外部の脅威を回避します。

7. 標準TP

適用シナリオ: エンタープライズマーケティング戦略

理論上の出典: ウェンデル・スミス

STP ターゲット マーケティングは、S 市場セグメンテーション (セグメンテーション)、T ターゲット市場 (ターゲティング)、P 市場ポジショニング (ポジショニング) で構成されます。

1. 市場セグメンテーション: さまざまな種類の顧客ニーズに基づいて、市場内の製品またはサービスをセグメント化します。
2. ターゲット市場: 市場セグメンテーションに基づいて、製品/サービスが参入したい 1 つ以上の市場セグメントを特定します。
3. 市場でのポジショニング: 製品/サービスを主要な機能とセールス ポイントに基づいてパッケージ化し、市場での競争上の位置を特定します。

STP は、企業が内部および外部の環境や自社の強みと弱みを把握した上で、自社の状況に基づいて詳細なビジネスに関する的確な意思決定を行うのに適しています。

8. インド国際刑事裁判所

適用可能なシナリオ: 提案書の作成と顧客とのコミュニケーション

理論上の出典: SAATCHI;サーチ

理論の正式名称: O丨目的、I丨課題、I丨洞察、C丨課題

提案書を書くときは、まずクライアントのビジネス目標が何であるかを理解する必要があります。この目標を達成する上で現在どのような障害がありますか?

この障害に対処するために、私たちは消費者に関する洞察を行い、消費者とのコミュニケーションの中心的な方向性を見つけます。

これを踏まえて、消費者の障壁を取り除くためにどのような行動を取るべきでしょうか?そして、この行動自体が挑戦なのです。

9. 4Pマーケティング理論

適用シナリオ: ビジネスモデル

理論出典: フィリップ・コトラー

マーケティングは製品を中心に展開され、消費者は製品の使用価値を購入します。この商品はいくらで販売すべきでしょうか（価格）？どこで売るの？ （チャネルプレイス）マーケティングのクローズドループを形成するには、どのようなプロモーション・販促手法を用いるべきでしょうか。

10. 4A マーケティング理論

適用可能なシナリオ: 成長機会の特定

理論上の出典:

4P 分類は、E. Jerome McCarthy 著「Basic Marking: A Managerial Approach」(Homewood, IL: Irwin, 1960) で初めて提案されました。 4 つの A については、Jagdish Sheth と Rajendra Sisodia の『The 4 A's of Marketing：Creating Value for Customer、Company and Society』（New York: Routledge、2012 年）および Philip Kotler と Kevin Lane Keller の『Marketing Management』第 15 版で説明されています。 （ホーボーケン、ニュージャージー：ピアソンエデュケーション、2016年）、26頁。
4Pと比較すると、4Aは購入者の視点から市場を検討し、顧客価値と関係性を重視する時代に対応します。

11. 4Cマーケティング理論

適用可能なシナリオ: ビジネスモデル理論 出典: アメリカの学者ロバート・ラウターボーン、1990年

競争が激化し、製品が供給過剰になるにつれて、企業は製品中心のアプローチから消費者中心のアプローチに移行する必要があります。

つまり、製品（Production）から顧客（Consumer）、価格（Price）からコスト（Cost）、流通チャネル（Place）から利便性（Convenience）、プロモーション（Promotion）からコミュニケーション（Communication）への移行です。

企業はまず消費者の需要から始めて、消費者の購入コストを削減しながら顧客を満足させる製品を生産する必要があります。

消費者が商品を入手する際には、企業レベルで流通経路を考えるのではなく、購入の利便性も考慮する必要があります。最後に、消費者を中心に効果的なコミュニケーションを実施し、消費者のフィードバックに注意を払う必要があります。

12. 4Rマーケティング理論

適用可能なシナリオ: ブランド マーケティング、リレーションシップ マーケティング。

理論的出典：エリオット・アイデンバーグの4Rマーケティング理論は、企業と顧客の関係を重視し、長期的かつ安定した顧客関係を確立することで企業の発展を促進します。

関連性: 企業と消費者は利益共同体に属し、前者は製品の使用価値を提供し、後者は対応する通貨を提供します。企業は顧客のニーズを満たすために存在し、顧客は自社の問題を解決するために製品の価値に依存しています。

反応: 企業は、密室で、または社内で会話するだけでは、価値を創造したり (製品開発)、価値を伝えたり (マーケティング コミュニケーション) することはできません。代わりに、顧客の立場に立って、顧客がどのように反応するかを見る必要があります。結局のところ、ビジネスは双方向のコミュニケーションです。

関係: 長期的な観点から、企業は顧客と長期的かつ安定した顧客関係を確立する必要があります。企業を人間に例えるなら、顧客の友人となり、ある種の感情的な「好感」を形成する必要があります。

報酬: あらゆる取引および協力関係の強化と発展は経済的利益の問題です。一方で企業は適正な利益を獲得し、他方では顧客は心理的に適正な価格を支払い適正な価値を獲得します。

一般的には、企業と顧客に関連する特定のカテゴリー トラックとブランド ポジショニングを見つけることです。その過程では、常に顧客の反応に留意し、提供した価値（初回利用やリピート購入など）に基づいて顧客と強固な顧客関係を構築する必要があります。最終的には、企業と顧客の両方が対応する価値（企業は営業利益を獲得し、顧客は使用価値を獲得）を得ることができます。

13. アイサス

適用シナリオ: 消費者行動分析モデル

理論出典：電通

AISASモデルは、インターネットによる従来の購買行動の変化を受けて電通がまとめた新しい消費者行動分析モデルです。このモデルはソーシャル ネットワークによく反映され、閉じたループを形成します。

友人がシェアした商品コンテンツは、ユーザーの注目を集め（Attention）、次にユーザーの興味を刺激し（Interest）、商品を検索し（Search）、最終的に購買行動（Action）につながります。購入が成功すると、友人と共有（シェア）され、クローズドループが完成します。

14. 3C戦略モデル

適用シナリオ: エンタープライズビジネス戦略

理論出典：大前研一

3C戦略モデルは経営学者の大前研一氏によって提唱されました。彼は、マーケティング戦略を策定する際には、顧客の需要、競合他社の状況、そして自社の能力やリソースという 3 つの要素を考慮する必要があると考えています。

本質的に、戦略とは、企業が顧客のニーズを効果的に満たし、競合他社と効果的に差別化する能力です。

企業顧客:
クライアントは誰ですか?彼らはどんな製品を望んでいるのでしょうか?この市場はどれくらい大きいのでしょうか？利益状況はどうですか？どのようなチャネルを通じて顧客にリーチできますか?

競争：
まず、競合相手の現状と競合相手の主な成功要因を分析し、潜在的な競合相手が市場にどのような影響を与えるかを分析します。

株式会社：
企業自身の内部能力を検討します。これには主に、製品体験、人材プール、ブランド イメージ、市場と販売チャネル、財務状況、政府との関係という 6 つの側面が含まれます。

15. 適切なタイミング、適切な場所、適切な人々

適用可能なシナリオ: 計画書作成、キャリアプランニング、ビジネス思考。

理論的根拠: 「孫子の兵法」の進化。

企業戦略を立てる際には、タイミング（市場が直面している全体的な環境）を考慮する必要があり、流れに逆らうことはできません。

地理的優位性（自社の能力）、地理的優位性があるかどうか。

人と人（消費者の需要）の調和、私たちが作る商品が人々の心を掴めるかどうか。

16. 害虫

適用可能なシナリオ: 企業戦略計画、市場計画、製品運用、開発研究レポートの作成。

理論的出典: PEST 分析は、企業が外部のマクロ環境を調査するのを支援するために戦略コンサルタントが使用する手法です。マクロ環境の分析を指し、一般環境とも呼ばれ、あらゆる産業や企業に影響を与えるさまざまなマクロの力を指します。

1. 政治的要因（政治）：政治体制、政府の政策、国の産業政策、関連法規制など
2. 経済的要因: 経済発展レベル、規模、成長率、政府の収入と支出、インフレ率などが含まれます。
3. 社会的要因（社会）：人口、価値観、道徳基準など
4. 技術的要因: ハイテク、プロセス技術、基礎研究において画期的な進歩が見られます。

17. OKR

適用シナリオ: 企業目標管理と個人目標管理。

理論上の出典: Intel。

理論の正式名称: 目的と主要な結果。

Alibaba などの多くの大企業が、主に目標の明確化、目標をより良く達成する方法、さまざまなレベル間で目標を効果的に実行する方法としてこれを使用しています。

O (目標) を使用して KR (主要な結果) を分割します。次のレベル O は前のレベルの KR であり、最終的には全員が同じ目標方向を持つことが保証されます。

18. HBG浸透

適用シナリオ: ブランドマーケティング

理論出典:ブライアン・シャープ教授

理論の正式名称: ブランドの成長方法

HBG は、ユーザーの購入と売上の成長パターンを明らかにします。このモデルは、ブランドの成長 = 浸透率 X 手頃な価格 X 利用可能性、つまり大手ブランド、大手メディア、大手チャネルという式で表すことができます。

つまり、ブランドの成長を達成したいのであれば、まず商品の普及率を高め、次に消費者がニーズがあるときにその商品を欲しがるようにし、そしてその商品を購入したいという欲求を抱かせ、購入できるようにしなければなりません。

19. 人と物資分野

適用可能なシナリオ: (新規)小売

理論上の出典: Alibaba

人はターゲット顧客、物は商品、会場はコミュニケーションチャネルと販売チャネルです。

製品開発とは、人々に満足してもらえる商品を生み出すことであり、マーケティングとは、特定のコミュニケーションチャネルや販売チャネルを通じて商品を販売することです。

20. AIPL

適用可能なシナリオ: ブランドおよびクラウド資産の定量的かつチェーンベースの運用。

理論上の出典: Alibaba.

理論の正式名称: A丨認知、I丨関心、P丨購入、L丨忠誠心。

AIPL モデルは、米国発祥のマーケティング モデルです。 AIPL は、認知、関心、購入、忠誠を意味します。つまり、ユーザーがあなたを認識し (露出、クリック、閲覧)、あなたに関心を持ち (フォロー、対話、検索、収集、カートに追加)、あなたを購入し (支払い、注文)、あなたに忠誠を誓う (肯定的なコメント、リピート購入) ことを意味します。

Alibabaのプロモーションにより、eコマースチャネルを使用する多くのブランドがそれを使用しています。リンクベースの購入という考え方の方が、現在の ROI 重視のマーケティング手法に沿ったものです。

21. 速い

適用可能なシナリオ: 消費者資産管理。

理論上の出典: Alibaba.

理論の正式名称: F丨豊穣、A丨前進、S丨優越、T丨繁栄。

FAST 指標は、人口次元への浸透によってビジネスの長期的な健全性を測定し、ブランド マーケティング活動の効率をより正確に測定できます。

同時に、FAST はブランド運営の視点を一時的な GMV からブランド価値の健全かつ長期的な維持へとシフトしました。

22. 成長する

適用シナリオ: 消費財業界のカテゴリーを対象とした成長モデル

理論上の出典: Alibaba

育つ

ブランドの完全な増分 GMV は、浸透 (Gain)、再購入力 (Retain)、価格決定力 (bOOst) という 3 つの主要な成長要因に分けられます。各要因によってもたらされる増分 GMV の絶対値が、ブランドのインデックス スコアとなります。新製品がブランド成長の起爆剤となるケースが増えており、新製品力（Widen）もブランドの成長力を測る重要な指標として位置づけられています。

さらに、この指標はさまざまな戦略グループの次元に細分化することができ、主要グループの粒度からブランドのパフォーマンスと成長の可能性を探ることができます。

1. 浸透（ゲイン）：
   浸透率の向上（新規消費者の獲得）によってもたらされた GMV の増加。浸透（G）は、既存カテゴリーの浸透向上とカテゴリー拡大の浸透向上に分けられます。
2. 保持：
   消費頻度の増加によりGMVが増加しました。再購入力（R）は、新規顧客と既存顧客の観点からさらに精緻化することができます。母子用品やペットフードなどのロイヤルティカテゴリーでは、再購買力（R）が特に重要です。
3. 価格決定力（ブースト）：
   価格アップグレードによって生じた増分 GMV を購入します。価格決定力（O）は、新規顧客と既存顧客の視点に応じてさらに洗練させることができます。美容やパーソナルケアなど消費のアップグレード傾向が明らかなカテゴリー、特に洗練された母親や上級中流階級の人々などアップグレード意識の強いカテゴリーでは、価格決定力（O）の重要性が高まっています。
4. 新製品の力（拡大）:
   非GMV増分指標は、新製品の新規顧客およびGMVへの貢献度（新規顧客の割合とGMV貢献度の割合）、新製品の爆発性（初回発売時のGMVパフォーマンス）、新製品発売の俊敏性（新製品発売頻度）など、多面的な指標を通じて新製品の有効性を総合的に評価します。

23.RFM（無線周波数変調）

（画像出典：インターネット）

適用シナリオ: ユーザー価値の測定

理論的な出典: アーサー・ヒューズ、アメリカデータベースマーケティング協会

RFM は、ユーザー価値を測定するためによく使用されるツールです。 R (Recency) は顧客の最新の取引と現在の時刻の間の間隔を表し、F (Frequency) は顧客の取引頻度を表し、M (Monetary) は顧客の取引金額を表します。

これら 3 つの指標に基づいて、ユーザーを 8 つの主要な顧客タイプに分類し、異なる顧客タイプに応じて対応する対策を講じて企業の意思決定を促進することができます。

重要な価値ある顧客:
取引時間が最近で、取引頻度が高く、取引金額も高い顧客は、「2つの高値と1つの最近の」と呼ばれ、間違いなく優良顧客です。

重要な開発顧客:
最近の取引時間は近く、取引金額は高いですが、取引頻度は少ないです。しかし、顧客はあまり積極的ではなく、忠誠心も高くありません。適切なインセンティブを通じて購入頻度を高めることが必要です。

顧客を維持するために重要なこと:
取引額、頻度ともに高いのですが、直近の取引はかなり前のものです。長い間来ていなかった常連客です。顧客と積極的にやり取りし、適時に呼び戻すことが必要です。

重要な顧客維持:
取引金額は高いが、直近の取引時期が遠く、取引頻度が低いということは、購買力が高く、維持が必要な潜在的優良顧客であることを意味します。

一般的な価値ある顧客:
直近の取引時間は近く、取引頻度は高いですが、取引金額は少ないため、平均注文額が低いグループに属します。状況は2つあります。一つは、低価格で高収益な製品であり、適切に保守・開発もできる製品です。もう 1 つは、価格が低く、利益も低いか、損益分岐点に達しておらず、維持するために多額の予算の追加投資を必要としないものです。

一般開発顧客:

最近の取引時間は近いですが、取引頻度と取引額は小さいため、ユーザーは潜在的なユーザーであり、プロモーション価値があるため、取引頻度と取引額が増加します。

一般的に顧客を維持するには:
取引は多いですが、貢献度は大きくないので、概ね維持できると思います。

一般的な顧客維持:
最新の取引時刻が離れており、取引頻度や取引金額も非常に少なく、寄与度は最も小さいです。追加の運用予算やエネルギーが必要ない場合は、適切なメンテナンスを実施できます。

24. あああ

適用可能なシナリオ: インターネットユーザーの増加ユーザーコンバージョンファネルモデル

理論の起源：ユーザーが商品を見たら来たい、来たら滞在したい、滞在したらお金を払いたい、お金を払ったら友達を招待したいと思えるような、商品とユーザーの循環分裂システムを設計する。

獲得: ユーザーはどのようにして私たちを見つけるのでしょうか?

アクティベーション: ユーザーの最初の体験はどのようなものでしょうか?

維持率の向上: ユーザーは戻ってくるでしょうか?

収益を増やす: どうすればもっとお金を稼ぐことができるでしょうか?

バイラリティ（参照）：ユーザーは他の人に伝えるでしょうか？

25. MVP

適用シナリオ: 製品の発売。

理論的な出典: Eric Ries 著「The Lean Startup: Growth Mindset for New Ventures」。

理論の正式名称: MVP = Minimum Viable Product。

従来の製品とは異なり、MVP は未知の市場を探索し、最低コストでビジネスの実現可能性を検証することに重点を置いています。

まず、最小限のプロトタイプ製品を市場に投入し、その後、継続的な実験と学習を通じて、製品が最小限のコストで効果的にユーザーのニーズを満たしているかどうかを検証し、方向性を柔軟に調整します。

製品が市場の需要を満たさない場合は、「高くつく失敗」よりも「早く安く失敗する」方が良いです。製品がユーザーに認知された場合、ユーザーのニーズを探り、製品を反復して最適化するために、継続的にアップグレードする必要があります。

最小化 = 試行錯誤のコスト削減、スピード > 完璧、そしてプロセスの中で常に完璧に近づくこと。

26. P/MF

適用シナリオ: 製品発売

理論出典: マーク・アンダーソン

理論の正式名称: 製品/市場適合性 製品が市場の需要を満たす

より良い製品体験で既存市場を満足させる

需要はすでに存在していますが、より優れた製品体験が必要です。 P/MF: より良い体験を提供する製品を提供します。重点: 非常に優れたユーザー エクスペリエンス + マーケティングとプロモーションへの多額の投資。例えば。ラッキンコーヒー。

既存だが部分的に満たされていない市場のニーズを満たす製品を使用する

一部のユーザーのニーズが満たされていません。 P/MF: ユーザーの細分化されたニーズを満たす。焦点: より洗練されたマーケティングおよびプロモーション戦略を使用して新規ユーザーを引き付けます。例えば。ウーバー。

1つの製品で新しい市場を満足させる

この種の製品を作るには、間違いなく多くの障害があるでしょう。なぜなら、製品が生まれる前に、ユーザーはこの製品が必要であることを知らないため、需要が存在せず、市場が存在しないからです。この時点で、あなたの製品で新しい市場を創造してください。

P/MF: 既存のニーズに基づいたイノベーション。ポイント: 価値あるユーザー エクスペリエンス、ユーザーに体験してもらうよう説得し、ユーザーの既存のニーズを刺激し、ホットな現象を形成する。例えば。 Weibo（Weiboを例に挙げましょう。Weiboの人気により、ほとんどの人が「@了」によって、想像もしなかった有名人やブランドと交流できるようになりました。）

27. マズローの欲求階層説

適用可能なシナリオ: 消費者インサイト

理論の出典：アメリカの心理学者マズロー

マズローは人間の動機の観点から欲求階層説を提唱し、人間の動機は人間の欲求によって決まることを強調しました。

欲求階層は 5 つのレベルに分かれており、低いレベルから高いレベルへと形成され、満たされていきます。さらに、人の人生のどの時期においても、支配的な要求が 1 つ存在し、他の要求は従属的なものになります。

28. ポーターの5つの力モデル

適用シナリオ: 競争戦略

理論の出典: マイケル・ポーター

競争相手間の競争の度合い

企業間の競争は、業界内の企業間の直接的な対立であり、多くの場合、5 つの力の中で最も重要なものです。

潜在的競争相手の競争力

新規参入者は市場を分割する目的で参入します。業界に新たな生産能力と新たなリソースをもたらす一方で、企業の収益性を徐々に低下させ、既存企業の存続を危うくする可能性もあります。十分な競争により、消費者は価格の平等を実現でき、一般的に同じ製品をより安い価格で購入できるようになります。

競争的参入の脅威の深刻さは、（1）新分野への参入障壁のレベルと（2）既存企業の新規参入に対する予想される対応という2つの要因によって決まります。

サプライヤーの交渉力

サプライヤーは主に、投入要素の価格を引き上げ、単位価値の質を低下させることで、業界の既存企業の収益性と製品競争力に影響を与えます。

サプライヤーの力の強さは、主にバイヤーにどのような入力要素を提供するかによって決まります。サプライヤーが提供する入力要素の価値が、購入者の製品の総コストの大部分を占めたり、購入者の製品の生産プロセスにとって非常に重要であったり、購入者の製品の品質に重大な影響を与えたりする場合は、サプライヤーの購入者に対する潜在的な交渉力が大幅に高まります。

買い手の交渉力

それは、買い手と企業の間の交渉力（交渉手段）と、買い手の価格に対する感度に依存します。

交代選手の交代能力

代替製品とは、この業界の製品と同じ機能を実行できる他の製品です。

29. ボストンマトリックス

適用可能なシナリオ: 製品ポートフォリオの分析と計画

理論の出典: アメリカの経営科学者ブルース・ヘンダーソン

製品の市場シェアと市場成長率を調査すると、同社の既存製品は4つの異なるタイプに分類されます。会社のリソースを合理的かつ効果的に割り当てることができるように、製品計画やさまざまな決定が行われます。

横軸に市場シェア、縦軸に市場成長率を持つマトリックス座標チャートは、座標チャートをスター製品、ドル箱製品、問題製品、不良製品の 4 つの象限に分割します。

トーラス製品:

成長率は低いが、市場シェアは高い。成長が遅いということは、成熟した製品であることを示しています。高い限界利益は企業に多額のキャッシュフローをもたらすことができ、企業は多額の投資を通じて規模を拡大する必要がありません。この事業から得られるキャッシュフローは、他の事業への輸血に使用することができます。

スター製品:

高い成長と高い市場シェア。この製品は現在成長段階にあり、市場シェアは Taurus 製品に比べて比較的低いです。タウラス製品として開発するには、投資を増やし規模を拡大する必要がある。

問題のある製品:

高い成長率、低い市場シェア。傾向は良いですが、市場シェアは低いです。企業は原因を突き止め、改善し、投資を増やし、市場シェアを拡大​​し、さらにスター商品へと育てていくべきだ。

スキニードッグ製品:
成長率も市場シェアも低い。当然のことながら、競争力がなければ、生産や開発を縮小し、製品を徐々に廃止していく必要があります。

30. 3つの一般的な競争戦略

適用シナリオ: 競争戦略

理論的な出典: マイケル・ポーターの「競争戦略」

全体的なコストリーダーシップ戦略

規模の経済と洗練されたコスト管理を通じてコストリーダーシップを実現します。たとえ競争が激しくても、企業のコストが一定レベルまで低ければ、平均以上の収益率を達成することができます。

差別化戦略

諺にあるように、希少性は物事に価値をもたらします。消費者の選択肢が少ない場合、差別化戦略によって企業のブランドロイヤルティを強化することができます。同時に、消費者は価格に対してそれほど敏感ではなくなり、価格競争に巻き込まれる必要がなくなりました。

集中戦略

集中戦略は、特定の市場セグメント（特定の人々のグループ、対象製品、または特定の地理的市場）に焦点を当てるという焦点の論理に基づいています。低コスト、差別化戦略、またはその両方を通じて。集中戦略は規模の上限と、それが企業全体の利益戦略と一致しているかどうかによって決まります。

31. 市場競争戦略モデル

適用シナリオ: 競争戦略

理論上の出典: /

1. リーダー: 最大の市場シェアを持ち、ブランド力、価格調整、新製品の導入、チャネルカバレッジ、プロモーション支出において主導的な地位にあります。
2. フォロワー: 配当を追い求め、ただ乗りし、リーダーをベンチマークとして模倣し、一定の配当も獲得します。
3. 挑戦者: リーダーの古いルールに挑戦し、新しい基準を提案し、独自の特徴を持つ新しい製品 (または機能やコンセプト) を発売します。
4. ニッチフィラー: 特定のニーズをターゲットにし、ニッチ市場を見つけ、それに合った製品を発売します。

リーダーとフォロワーが従来の行動をとるのに対し、チャレンジャーとフィラーは驚くような戦術を使って勝利を収めます。

フォロワー、チャレンジャー、ニッチプレイヤーは、いずれもミドル、テール、またはヘッドに位置する可能性があります。

4つの当事者はそれぞれ異なる役割を担っており、異なる競争戦略を採用することになります。

32. アンゾフマトリックス

適用シナリオ: マーケティング戦略分析

理論的出典：戦略マネジメントの父、アンゾフ博士、1975年

アンゾフ マトリックスは、製品市場拡張グリッドとも呼ばれ、よく使用されるマーケティング分析ツールです。製品と市場を水平座標と垂直座標として、2X2 マトリックスが形成され、4 つの製品/市場の組み合わせと対応するマーケティング戦略に分割されます。

1. 市場浸透: 市場には既存の製品やサービスが存在し、市場浸透を通じて市場シェアを拡大​​することができます。
2. 市場開発: 既存製品で新しい市場に参入し、既存製品の独自のセールスポイントを見つけ、消費者の需要に合わせて新しい市場を開拓します。
3. 製品開発: 新しい製品やサービスが利用可能になり、既存の顧客の新しいニーズが見つかります。
4. 多様化: 新製品は、競争係数が低く、リスクが最も高く、収益が最も高い新しい市場に参入します。

33. GEマトリックス

適用シナリオ：企業経営多角化戦略

理論上の出典: 1970年代のゼネラル・エレクトリック (GE)

GE マトリックス法は、ゼネラル・エレクトリック・カンパニー法、マッキンゼー・マトリックス、9 ボックス マトリックス法、業界魅力度マトリックスとも呼ばれます。市場の魅力と自社の強みを水平・垂直の座標として、既存・開発事業を評価します。各次元は3つのレベルに分かれており、合計9つのレベル/グリッドで企業の具体的な事業を判断し、方向性を提案します。

1. 青色の領域: 有利なリソースが割り当てられた成長と開発戦略。
2. シアン領域: 維持または選択的に開発し、規模を維持し、開発方向を調整します。
3. 黄色のエリア: 停止、転送、撤退戦略、リソース消費なし。

34. トリニティポジショニング

適用シナリオ: ブランドポジショニング、製品ポジショニング

理論上の出典: /

1. 三位一体のポジショニング公式: (ターゲット消費者) にとって、XXX ブランドは (製品の独自のセールス ポイント) を持つ (製品カテゴリ) です。
2. ターゲット消費者: 特定の消費者の製品に対する基本的な機能的および感情的なニーズをターゲットにします。
3. 製品カテゴリ: 特定のニーズを満たす製品カテゴリ。
4. 製品の独自のセールスポイント: 製品ロジックではなく消費者ロジックに基づいて消費者に提供される独自の利点ポイント。

「虫歯の問題を心配している人」にとって、クレストは「歯磨き粉のカテゴリー」の中で「虫歯と戦うのに最も効果的」です。 35. カテゴリーがブランドの位置付けを強化する

適用シナリオ: ブランドポジショニング

理論的な出典: Al Ries、Jack Trout (反復バージョン)

カテゴリーの観点からブランドを位置付ける場合、次の 3 つのステップがあります。

1. 新しいカテゴリーを作成する

消費者の需要から始めて、競合他社の傾向や自社の長所と短所と組み合わせて、需要のカテゴリーを見つけます。

2. ケーキのカテゴリーを展開する

市場をセグメント化し、カテゴリーの認知度を高め、消費者の意識を形成します。

3. ブランドがカテゴリーを収穫する

消費者はカテゴリーの観点から考え、ブランドを通じて自分自身を表現します。ブランドはリーダーシップの姿勢を取り、消費者の心の中でそのカテゴリーを代表するブランドになる必要があります。

36. データ分析のための6段階法

適用可能なシナリオ: データ分析、広告、マーケティング

理論上の出典: /

データ分析にも特定のスキルが必要です。データの海に執着しないでください。データはツールであり、私たちはそれを活用すべきです。

1. 質問する

まず第一に、私たちが解決しようとしている問題が何なのかを明確にする必要があります。

2. 仮定を立てる

この質問に基づく私たちの事前の仮定は何でしょうか?

3. データ収集

この仮定に基づいて、データ収集が開始されました。

4. データ処理

収集された生データは、データのクリーニング、グループ化、取得、抽出、その他の処理方法を含めて処理されます。

5. データ分析

データが分類された後、そのデータに対して包括的な分析とクロス分析を実施する必要があります。

6. 結果の発表

データを視覚化して、具体的で決定的な情報を引き出します。

37. コンテンツマーケティング 5A モデル

適用シナリオ: コンテンツマーケティング

理論上の出典: Alibaba Data Business Advisor、China Business Data Center

このシステムは、「近代マーケティングの父」フィリップ・コトラーの「5A顧客行動経路」理論に基づいており、コンテンツの可視性、コンテンツの魅力、コンテンツのトラフィック生成、コンテンツの顧客獲得、コンテンツのコンバージョンという5つの側面でデータ指標を整理します。

これは、コンテンツ マーケティングが消費者に及ぼす 5 つの影響 (認知、アピール、質問、行動、支持) を評価するために使用でき、ブランドがチェーン全体とさまざまなシナリオでコンテンツ マーケティングの効果を追跡し、対象を絞った改善と最適化を実施するのに役立ちます。

38. SMART原則

適用シナリオ: 目標設定

理論的出典: 経営の第一人者ピーター・ドラッカー著「マネジメント実践」。

誰もが目標を設定する経験を持っています。単純なことのように思えますが、技術的なレベルに到達したい場合は、SMART 原則を学んで習得する必要があります。

目標は一般的なものではなく、具体的なものでなければなりません。

目標は測定可能かつ定量化可能でなければなりません。

目標は達成可能なものでなければならず、高すぎず低すぎてはいけません。

スケーラビリティを形成し、最終的により高い目標を達成するには、目標が他の目標と関連している必要があります。

目標には明確な期限（時間ベース）があり、指定された時間内に達成される必要があります。期限は、最終的に目標が達成されたかどうかを判断するために使用されます。

39. マッキンゼーの7段階詩法

適用可能なシナリオ: 問題を解決するための基本的な方法

理論情報源: マッキンゼー

1. 問題を述べる

解決すべき問題を漠然としたものではなく、具体的なものとして明確に述べます。

重要なのは、解決しようとしている問題を知ることです。

2. 問題を分解する（ツリー図）

すべての問題は論理ツリーの形式でリストできます。

鍵：すべての質問をしてください。

3. 重要でない問題を排除する（ファネル方式）

中核的な問題に焦点を当て、重要でない問題を排除します。

ヒント: すぐに論文を提出しなければならない場合、どのような問題を排除できますか?

4. 詳細な作業計画を立てる

主要な問題について事前に一定の仮定を立て、分析のためのデータを探します。

重要なポイント: 効率、完成品、責任。

5. 主要分析

事実に基づき、仮説に基づいて行動してください。数字にこだわるのではなく、「どんな質問に答えようとしているのか？」と自問してください。

重要なポイント: 80-20 ルール。仮定と分析の関係。

6. 結果を統合し、有益な結論を導き出す

問題を述べ、状況を改善する上での困難を詳しく説明し、可能な解決策を提示します。

重要なポイント: 結論には指針となる行動が必要です。

7. 問題解決のプロセスを説得力のある文書にまとめるための強力な文書セットを編成する

要点: 明確かつ強力。

40. 狩野モデル

適用シナリオ: ユーザーのニーズを満たす製品の分類と優先順位付け

理論出典：東京工業大学教授 加納憲明

狩野モデルは製品を中心に据え、製品が満たすニーズに応じて製品を分類し、製品またはサービスと消費者との関係を導き出します。 4 つのタイプがあります。

（１）魅力的な属性（２）期待される属性（３）必要な属性（４）無関係な属性

1. 魅力的な特性 - 製品の差別化

ユーザーを驚かせる「Aha」の瞬間。こういった要素がうまく行われないと、消費者はあまり気にしなくなります。しかし、うまく行けば、消費者の好感度は急上昇するでしょう。

製品/ブランドの競争上の優位性と違いを反映します。

2. 期待される属性 – 製品のボーナスポイント

ユーザーに良い気分を与える属性。この要素がうまく実行されるかどうかによって、消費者はより大きな肯定的または否定的なフィードバックを得ることになります。

これは、製品/ブランドが市場シェアを固める上で重要な要素であり、製品/ブランドが最も注意を払うべき要素でもあります。

3. 必須属性 - カテゴリ閾値項目

これらの要素がうまく実行されれば、消費者はそれが自分たちがすべきことだと感じるでしょうが、うまく実行されなければ、消費者は製品に非常に不満を抱くでしょう。

一般的に、ブランドはポイントを失うことを避けるために、これらの要素で良い成績を収めます。

4. 無関係な属性 – カテゴリーに無関係

消費者はこれらの要素に対する認識が比較的低く、これらの要素が適切に行われているかどうかは製品の評価にほとんど影響を与えません。

ブランドにとって、重要性は最後に来ます。

41. RACIモデル

適用シナリオ: プロジェクト管理分業モデル

理論上の出典: /

RACI は、プロジェクト実行中のさまざまな役割と関連する責任を表す比較的直感的なモデルです。プロジェクトは人によって推進されるため、各人の役割を明確に定義することが重要です。

実行者 (R = 責任者)、タスクの実行に責任を持つ役割、具体的にはプロジェクトの管理と問題の解決に責任を持つ役割。

責任者 (A = Accountable) は、タスクに対して全責任を持ち、進捗状況を監視する役割です。タスクの進行には彼の承認が必要です。

相談対象者 (C = Consulted): タスクの開始時または実行中に具体的なアドバイスを提供する人。

通知を受けるべき人 (I = 通知を受ける人): タスクが完了したときに、相談したり意見を求めたりすることなく、結果を通知される必要がある人。

42. オーチャードマトリックス

適用可能なシナリオ: 市場の魅力が高い産業を探す

理論情報源: マッキンゼー

市場の魅力度を持つ業界を探す場合、市場集中度（市場リーダーのシェア）と売上高成長率を水平軸と垂直軸として使用して、市場を 4 つの象限に分割できます。 4 つの象限は、相対的な魅力を示します。

1. 成熟度 - 成長率は高いものの、十分に強力な企業が支配していない市場は、明らかに収穫の時期を迎えています。
2. 難しさ - 成長率が低く集中度が低い市場は参入は簡単かもしれませんが、利益を得るのは難しいかもしれません。
3. 収穫 – 成長率が高いが、すでに業界をリードする強力な企業が存在する市場は、すでにその恩恵を受けている企業が存在するため、参入が困難になります。
4. 破壊された市場 – 成長率が低く、強力な支配的企業が存在する市場は、既存の競合他社によってすでに破壊されているため、4 つの市場の中で最も魅力が低くなります。

43. SCQAモデル

適用可能なシナリオ: 構造化表現ツール

理論的な出典: マッキンゼーのコンサルタント、バーバラ・ミント著「ピラミッド原理」

SCQA は次の 4 つの英語の単語の略語です。

S（状況）は、身近な状況や事実から始まります。

C（複雑さの矛盾）、実際の状況が当社の要件と矛盾しています。

Q（質問）、私たちは何をすべきでしょうか？

A (回答)、私たちの解決策は...

44. オグルヴィのブランドポジショニングトライアングルモデル

適用シナリオ: ブランドポジショニング

理論上の出典: Ogilvy

Ogilvy のブランド ポジショニング トライアングルは、主にブランド ポジショニング、TA、RTB を中心に展開されます。

ブランドの位置付けを簡単な文章で述べると、私（xx ブランド）は __________ であり、どのような人々を対象とし、どのようなメリットを提供しますか。

45. 創造的な三段論法

適用可能なシナリオ: 良いアイデアかどうかを確認する

理論的起源: 創造性を測定する主な要素は 3 つあります。 1 つ目は、創造性が十分に爆発的で、アイデア自体が普及のきっかけとなることです。

2つ目はブランドとの関わりで、コンテンツの発信はブランドの発信です。

次のステップは購入を促進することです。このアイデア自体が、消費者を短期的または長期的な購入に駆り立てる可能性があります。

46. 主観的自己と客観的自己を洞察する方法

適用可能なシナリオ: 消費者インサイト

理論の出典: アメリカの社会心理学者 GH ミード

主観的自己とは現実にすでに存在する自己であり、客観的自己とは社会の期待に応える自己です。コミュニケーションは主観的な自己から客観的な自己へのプロセスを生み出します。

コミュニケーションとは、客観的な自己のイメージを自らの目的に合わせてカスタマイズし、消費者が主観的な自己Aから客観的な自己Bへと移行する過程を心理的に同一視するプロセスです。プロダクト・プレイスメントのやり方は、それを所有することによってのみ、社会が期待する顧客自己を形成できるというものです。

47. 逆三角形の論理的解決

適用シナリオ: コミュニケーションプランの作成

理論上の出典: /

解は逆三角形と正三角形を重ね合わせたようなものです。逆三角形は推論と洞察によって得られた焦点を絞った核心的なアイデア（行動）であり、正三角形はこの核心点を広げます。

48. ブランド ファイブ フォース モデル

適用シナリオ: 企業のブランド力を確認する

理論上の出典: /

ブランド力は、主に製品力、チャネル力、マーケティング力、経営力、ブランド力を網羅した総合的な表現です。

• 製品の強み: 製品の機能的属性と価格の関係を含む、製品の総合的な費用対効果を指します。その中で、製品力は他の力を推進する基盤であり、担い手です。
• チャネルパワー: 第一層および第二層のディストリビューターのビジネス認知度、管理能力、市場構造、財務力、ブランドロイヤルティを指します。
• マーケティング力: 企業のあらゆるレベルにおける戦略的レイアウト、統合マーケティング機能、メディア リソース機能、危機対応広報機能を指します。
• 管理能力: 経営チーム (企業のすべてのレベル、ディーラーの経営レベル) がマーケティング プロジェクトを組織、管理、フォローアップ、および要約する能力を指します。
• ブランド力：ブランド認知度や評判、信用の影響力、文化的アイデンティティなどのブランド資産の蓄積であり、消費者の購買を促進する総合的な能力です。ブランド力は究極の原動力であり、最も中核的な力の源泉に相当します。

49. 第一原理

適用シナリオ: ビジネス上の意思決定

理論の出典: アリストテレス

最初の原則はアリストテレスによって提唱されました。 「どんなシステムにも第一原理があり、それは違反したり削除したりできない基本的な命題または仮定です。」

ビジネスの観点から見ると、これはマスク氏によって普及されました。彼は、類推ではなく第一原理から推論することが最も重要であると信じていました。第一原理を通じて、物事を最も基本的な事実にまで煮詰め、そこから推論します。

最初の原則は他の原則から導き出すことはできず、メタ事実（最も本来的な事実）に相当します。それは物事を決定する最も本質的で不変の法則であり、自明の自然公理であり、思考の起源であり、同じ分野の他の理論が存在するための大前提です。

50. 投資における変化と定数

適用シナリオ: ビジネス意思決定理論 出典: /

投資の論理とは、需要の本質の不変の部分を見つけ、ビジネスモデルの変化する部分を見ることです。

変化に投資してください。変化とは、テクノロジーの反復とモデルの革新です。不変のものに投資してください。不変なものとは、食料、衣服、住居、交通など、人々の基本的なニーズです。変化は不変のものに役立つことであり、技術革新は人々の本質的なニーズを満たすことです。

51. 供給側/需要側

適用シナリオ: ビジネス上の意思決定

理論上の出典: /

投資とは、需要と供給がある軌道に投資することです。不老不死の薬など、需要はあるのに供給がない分野もあります。誰もが不死を望んでいますが、この種の薬は生産できません。

供給はあるのに需要がない地域はたくさんあります。たとえば、従来の携帯電話の供給はすでに非常に豊富ですが、需要がなければ市場から撤退することになります。

52. A/Bテスト

適用シナリオ: 仮説の検証

理論上の出典: /

仮説を提案し、その仮説の論理を検証します。 A/B テストは仮説を検証する最良の方法です。

同じ時間軸で、特定の要因が結果に与える影響をテストするために、この要因を変数として使用し、他の要因を定量的にテストして、最良の結果をもたらす変数スケールを見つけます。

53. 情報の伝達は合法である

適用可能なシナリオ: ストーリーテリング、ブランドコミュニケーション

理論上の出典: /

導入、展開、転換、結論は、物語を語る方法であり、コミュニケーションの方法です。ブランドストーリーを例に挙げてみましょう。

1. はじめに: はじめには、話題の始まりであり、話題を切り出す方法です。導入には消費者を引き付ける必要があります。ブランドストーリーは、まず消費者に読み続けたいと思うようにする必要があります。
2. 成: 成とは、続けて疑問を投げかけることを意味します。前のものと次のものを接続できます。前のものを繋ぐことでストーリーが進行し、感情が昇華され、次のものを繋ぐことでブランドキャラクターの出現への道が開かれます。
3. 移行: 移行とは転換点を意味します。この部分では、ブランドを紹介し、ブランドの特徴は何か、そしてプロセスにおいてブランドがどのような役割を果たすのかを説明する必要があります。
4. 結論: 結論は要約です。結局のところ、ブランドの出現によってどのような問題が解決されたのでしょうか?ストーリーを集約し昇華させてブランドを正式に立ち上げ、消費者のライフスタイルを変えていきます。

54. エンコード/デコード

適用シナリオ: ブランドコミュニケーション

理論の出典：英国文化研究学校のホール

情報の内容は、特定のコード（テキスト、画像、音声など）を通じて表現されます。通信者は情報を特定の形式でエンコードし、受信者は受信したコードを解釈します。コミュニケーションを行う側は、自分の目的に応じてコーディングをカスタマイズし、受信者は、社会的地位、文化的背景、アイデンティティの役割、考え、感情など、自分の状況に応じて、情報を自分なりに解釈します。

広告コミュニケーションはエンコードとデコードのプロセスです。これは、コミュニケーションの中核要素に基づいており、消費者のポートレートに応じてターゲットを絞ったエンコーディングを実行し、消費者によるデコードを容易にします。

55. ユーザーの意思決定の合理性/感情性

適用シナリオ: 製品戦略、ブランド戦略、コミュニケーション戦略

理論上の出典: /

ユーザーの意思決定は合理性と感情によって左右されます。

前者は製品の機能的属性であり、後者はブランド/カテゴリーの感情的属性です。

カテゴリーによって合理性と感情の比率が異なります。一部のカテゴリーでは機能を重視し、感情を重視しない一方、他のカテゴリーでは機能よりも感情を重視します。

56. 投資の三段論法

適用シナリオ: 投資

理論上の出典: /

投資は天地人の論理から見ることができます。

天気とは気候と一般的な環境を指します。それは、マクロ経済政策が有利であるかどうか、産業/地方政策が支援的であるかどうか、そして住民の可処分所得が十分であるかどうかによって決まります。

このカテゴリーの上限がどこまでで、どのように成長するかは、トラックによって異なります。

人々は、このトラックブランドで意思決定を行う人、つまり企業戦略を決定する人、そしてこの組織がどのようなものであるかを見ています。

57. ブランドエクイティの3つの要素

適用シナリオ: ブランド管理

理論的な出典: David Aaker、「ブランドエクイティの管理」、「ブランドマスター」

ブランド資産は次の3つの主要分野をカバーしています

1. ブランド認知度: 潜在顧客が製品カテゴリ内のブランドを認識したり思い出したりする能力を指します。それはブランド連想が依存する基盤です。
2. ブランド連想: 製品特性、製品デザイン、社会的イメージ、品質、ユーザーイメージ、ブランドパーソナリティ、代表シンボルなど、ブランドを通じて生成される連想です。
3. ブランドロイヤルティ：特に価格/製品機能に変化がある場合は、顧客が別のブランドに切り替える可能性を反映して、ブランドに対する忠実な顧客の尺度の尺度です。

58。CBBEカスタマーエクイティモデル

適用可能なシナリオ：ブランド管理

理論出典：Kevin Lane Keller、戦略的ブランド管理

これらの4つのレベルには論理的および時間的なシーケンスがあります。最初にブランドアイデンティティを確立し、次にブランドの意味合いを作成し、正しいブランドの対応を導き、最終的にブランドと消費者の関係を確立します。

ブランドアイデンティティ

あなたが誰であるかを知ること、ブランドの意味合いはあなたが持っている価値（合理的な利点 +感情的な利点）、ブランドの反応は消費者の感じ方（製品品質 +ブランドイメージ）、そしてブランド関係は、消費者が彼とどのような関係を持っていると思うか？

59。ブランドチャームモデル

適用可能なシナリオ：ブランド管理

理論出典：パーカーの「ブランドカルト」

彼の著書「ブランドカルト」では、「CBBE」理論に基づいたパーカーで、顧客の観点から3次元構造に関する洞察を得ました。
心から：
顧客は、とりわけ品質のためにブランドを信頼しています。お気に入り：ブランド感情やブランドの愛は、味のために生み出されます。 Supreme：その性格のためにブランドを尊重し、崇拝することさえあります。これらはブランディングの3つの領域です。

60.インターブランド評価モデル

該当するシナリオ：ブランド資産評価

理論ソース：インターブランド

ブランド価値=ブランド収益 *ブランドインパクトインデックス *ブランド強度。ブランド収益とは、近年のブランドの収益性を指します。ブランドロールインデックスは、決定の購入におけるブランドの役割です。ブランドの強さは、将来のキャッシュフローを生み出すブランドの能力です。

61。ファブ利益販売法

適用可能なシナリオ：製品戦略、製品販売

理論上の出典: /

機能は製品が何であるかを示し、利点は製品が使用されるものを示します。これは「前者はそうだからです」の論理です。

利益とは、消費者にもたらすことができる利益を指し、ここでの主題は消費者です。

62。手段エンドチェーン

適用可能なシナリオ：製品戦略、製品販売

理論出典：心理学者ミルトン・ロケーチ

心理学者のミルトン・ロケーチによって最初に提案され、1970年代後半には、トム・レイノルズとチャック・ジーングラーが消費者の行動を研究するためにそれをマーケティングに適用しました。手段エンド理論は、個人の価値が個々の行動にどのように影響するかを説明しています。

実際、FABの利益販売方法の反転としても理解できます。顧客が製品/サービスを購入する場合、出発点は特定の価値を達成する能力に基づいています。この価値を達成するためには、特定の利点を達成できる必要があります。この利点を達成するためには、製品/サービスには特定の属性が必要です。

マーケティングの分野では、単に企業の製品生産ロジックではなく、顧客ロジックに基づいて、顧客中心である必要があります。

63。ビジネスモデルのキャンバス

該当するシナリオ：研究ビジネスモデル

理論出典：Alexander Osterwalder and Yves Pigneuxによる「ビジネスモデル生成」

ビジネスモデルのキャンバスの9つのセクションでは、主に、企業が価値を生み出し、価値を提供し、価値を得る方法の基本原則について説明しています。

顧客セグメント（CS）は、エンタープライズがサービスを提供する顧客グループを見つけるプロセスであり、1つ以上の場合があります。価値提案（VP）は、顧客の問題を解決し、顧客のニーズを満たすために、価値（合理的/感情的）が提供されるものです。チャネル（CH）は、通信、流通、販売チャネルを通じて、顧客に価値提案を提供することを指します。

顧客関係（CR）とは、各顧客セグメントの顧客関係を構築および維持することです。

収益源（r $）は、顧客に正常に提供される価値提案から生成され、収益は価値交換を通じて得られます。主要なリソース（KR）は、ビジネスモデルを効果的に機能させるために必要な最も重要な要素です。主要な活動（KA）は、ビジネスモデルが実行可能であることを確認するために企業がしなければならない最も重要なことを指します。

主要なパートナーシップ（KP）とは、ビジネスモデルを効果的に機能させるために必要なサプライヤーとパートナーのネットワークを指します。コスト構造（c $）は、ビジネスモデルの運営に発生したすべてのコストを記述するために使用されます。

64。ブランドソルバー

適用可能なシナリオ：ブランド構築、ブランド管理

理論上の出典: /

ブランドの存在の正当化は、それが問題を解決することです（特定の消費者のために）。

市場は質問銀行のようなものであり、ブランドは消費者のニーズである質問の1つを見つける必要があります。同時に、この需要が誤った要求であり、この需要の長期的な性質であるかどうかを判断します。

65。製品開発の4つの要素

適用可能なシナリオ：製品開発、製品戦略

理論上の出典: /

製品開発の4つの要素は、人、シナリオ、問題、およびソリューションです。

どの具体的な顧客グループがターゲットにされているか、どのような一般的なシナリオが使用されているか、どの問題が発生し、製品が提供するソリューションは何ですか？

65。製品開発の4つの要素

理論上の出典: /

製品開発の4つの要素は、人、シナリオ、問題、およびソリューションです。特定の顧客グループがターゲットにされているもの、使用される一般的なシナリオ、遭遇する問題、製品ソリューションは何ですか。

66。12ブランドのアーキタイプ

該当するシナリオ：ブランド戦略

理論出典：アメリカ人学者のマーガレット・マークとキャロル・S・ピアソン

JungのArchetype Theoryに基づいて、マーケティングの専門家であるMargaret MarkとCarol S. Pearsonは、4つの主要な動機に従って12個の性格を細分化する体系的なブランドの原型ツールのセットを要約して洗練しました。

ブランドArchetypeは、ブランドに関する消費者によって形成された固有の印象であり、ブランドの性格として理解できます。

67。メディア戦略の4つの要素

適用可能なシナリオ：メディア戦略

理論上の出典: /

最初のステップは、どのプラットフォームを選択してから、プラットフォームの属性に基づいて、どのコンテンツ、どの形式で、誰がコンテンツを言うかを決定することです。

68。3C価格設定モデル

該当するシナリオ：価格設定

理論出典：フィリップ・コトラーとケビン・レーン・ケラーによるマーケティング管理（第15版）

3cの価格帯のロジックには3つのポイントがあります。 1つ目は上限で、値が増加します。 2番目は下限で、コストを削減します。 3つ目は境界であり、競合製品の参照を価格設定の参照範囲にもたらします。

69。売上と利益の成長4つの象限

適用可能なシナリオ：事業運営

理論出典：価格管理：Hermann SimonとMartin Fassnachtによる理論と実践

企業が戦略的目標を達成するための唯一のツールではありませんが、ほとんどすべての目標が価格管理に影響を与えます。

事業運営の過程で、利益と販売量は「魚と熊の足」の組み合わせであるため、最初の象限はすべての起業家の夢です。ほとんどの場合、それは2番目と4番目の象限であり、バランスポイントを見つけます。

2番目の象限は、利益が成長すると、販売量が減少することを示しています。 4番目の象限は、利益が減少しているが、売上が増加していることを示しています。ここには2つのポイントがあります。まず、市場に浸透したり、高い利益を追求したり、特定のブランドイメージを維持したりすることであろうと、この時点で会社の戦略的目標を検討する必要があります。第二に、金融の観点から、資本市場/投資家に「合理的な」答えを与えるためには、合理的なバランスポイントまたはピークが必要です。 （ここで言及した「合理的」は、企業のビジネスモデル/堀に依存します。）

70。値;価格マトリックスの位置決め

適用可能なシナリオ：価格。ブランドポジショニング

理論出典：ヘルマン・サイモンとマーティン・ファスナハトによる「価格管理：理論と実践」。価格の次元からブランドのポジショニングを見ると、主に低/中/ハイエンドおよびスーパー価格と豪華な価格に分割されているマトリックスの水平および垂直座標として、相対的な認識された価格と相対的な知覚パフォーマンスを使用できます。

比較的認識される価格は低く、比較的知覚されたパフォーマンスは高く、価値は価格よりもはるかに大きく、これは好ましいポジショニングです。ただし、相対的な認識された価格が高い場合、相対的な知覚されたパフォーマンスが低く、価格が価値よりもはるかに高い場合、それは欺cept的なポジショニングです。

71。値;価格25グリッドポジショニング方法

適用可能なシナリオ：製品価格

理論上の出典: /

価値は価格に影響を及ぼし、価格は価値について変動します。これは経済学の一般的な概念です。

それぞれ価値と価格を水平方向の座標と垂直座標として使用し、それらを整理して組み合わせて、値と価格の両方を5つのレベルに分割します：超低/中程度/高/超高高/超高高度に、価値価格の25グリッド価格設定方法を形成します。

通常のロジックによれば、価格は一般に低、中、高値の3つのレベルに分割され、9平方メートルのグリッドが形成されます。ただし、企業の実際の運用では、特定の「波及効果」があり、価格は超低レベルに低下し、超高レベルに上昇します。

同時に、人口は層別化され、非常に低いスコアと非常に高いスコアの拡張バージョンの去勢バージョンを達成します。

ここでのロジックは、1つの文で表現できます。値が収束すると、価格が勝ちます。価格が収束すると、価値が勝ちます。もちろん、ここでの値は主に製品機能レベルからのものです。ブランドパワーを追加すると、最終的には3次元座標になるか、125の正方形になることさえあります。

しかし、実際的な観点からは、ブランド力を組み込むことは比較的困難です。

第一に、ブランドパワーには、認識、評判、忠誠心の3つの複雑な要素が含まれます。第二に、これらの要素自体の測定は、基準と複雑さの点で非常に困難です。したがって、通常、特定のデータベースのロジックに基づいて推定を採用し、プロセスの洗練/標準化に向けて継続的に移行します。

72。カテゴリの4つの要素

該当するシナリオ：カテゴリの位置付け

理論上の出典: /

カテゴリは要求のコレクションです。製品はエンタープライズによって生産される製品であり、クラスは顧客需要のカテゴリです。

まず第一に、人口は層別化されます。同時に、同じ人口に異なるシナリオがあり、同じシナリオには異なる問題があり、製品が異なる価格は異なります。

価格は、価値と価格が不可欠であるため、需要を区別する方法でもあります。
需要の観点から見ると、価値を分割することができ、価格も分割できます。

73。PSM価格感度テスト

適用可能なシナリオ：製品価格

理論的起源：1970年代にVan Westendorpによって作成された価格感度テスト（PSM）。

定性的研究を通じて、製品の価格帯の可能性をカバーする価格勾配テーブルを設計しました。次に、代表的なサンプルの中で、回答者にこの価格勾配テーブルで4つの選択を行うように依頼しました。

比較的高価（価格は少し高いが受け入れられる）、比較的安価（価格は少し低く、許容可能）、高すぎる（価格が高すぎて受け入れられない、それを買う余裕がない）、安価すぎる（価格が低すぎて受け入れられない、品質/画像の問題を心配することはできない）。

「安価すぎる」と「比較的安価」の価格割合は下方に蓄積され、「高すぎる」と「比較的高価」の割合は上に蓄積され、下の図に示す4つの価格線が得られます。

その中でも、最適な価格は「安価すぎる」と「高すぎる」の交差点です。現時点では、それが高すぎるか安すぎると思わない人の数が最大だからです。最低価格は、「安価すぎる」と「比較的高価」の交差点です。この重要なポイントの下では、安くなりすぎます。最も高い価格は、「比較的安価」と「高すぎる」の交差点です。この重要なポイントの上では、高すぎます。

現時点では、企業に適した価格設定に到達するには、最適な価格と許容可能な価格帯をさらに分析する必要があります。 PSMモデルには欠陥もあります。それは価格の変化を考慮していません

販売量の変化、つまり、市場全体の容量の変化は考慮されていません。同時に、それは消費者の意図のテストにすぎませんが、考慮されていません

消費者の真の購買力は、あなたの製品が合理的な価格帯にあると考えていても、それを買う余裕がないかもしれないことを意味します。最後に、消費者は価格について一定の期待を持っています。

これは、異なる収入グループが特定の価格帯の認識に大きな違いがあるため、回答者の収入に関連しています。

したがって、PSMモデルを使用する場合、合理的な価格設定範囲に継続的にアプローチするために、分析の他の要因を追加する必要があります。

74。プロジェクト設立の8つの要素

適用可能なシナリオ：プロジェクト設立

理論出典：目論見書における資金調達プロジェクトの説明

75。業界の3つの基本的な特性の分析

該当するシナリオ：業界分析理論出典：目論見書業界の特性分析

76。バタフライスクエア図

該当するシナリオ：提案書の執筆

理論出典：Ogilvy

77。Ogilvyのブランドポジショニングトライアングル

該当するシナリオ：ブランドポジショニング

理論出典：Ogilvy

78。ポーターのバリューチェーン

適用可能なシナリオ：エンタープライズ戦略

理論出典：ポーター

ポーターは、企業の内外で価値を高める活動を基本的な活動とサポート活動に分割します。

基本的な活動には、エンタープライズの生産、販売、インバウンドロジスティクス、アウトバウンドロジスティクス、アフターセールスサービスが含まれます。サポート活動には、人事、財務、計画、研究開発、調達などが含まれます。基本的な活動とサポート活動は、企業のバリューチェーンを構成します。

79。ポーターの3つのルールマトリックス

該当するシナリオ：競争分析理論出典：ボストン

1. リーダーは通常、15％以上の市場シェアを持つ企業を指し、価格、生産量など、市場の変化に大きな影響を与える可能性があります。
2. 参加者は通常、5％から15％の市場シェアを持つ企業を指します。これらの企業は市場に大きな影響を与えることはできませんが、市場競争の効果的な参加者です。
3. 生存者は通常、ニッチフィラーであり、市場シェアは非常に低く、通常は5％未満です。

80。McKinsey7Sモデル

該当するシナリオ：管理コンサルティング

理論出典：Thomas J. Peters、McKinsey、Robert H. Waterman、Jr。

ハードウェア分析には、戦略、構造、およびシステムが含まれます。

ソフトウェア分析には、スタイル、共有値、人、

戦略は、内部および外部の状況に基づいて行われる選択です。戦略の実装には、それを確保するために組織構造が必要です。

このシステムは、さまざまな組織の調整された開発を促進するための効果的な基準です。

スタイルは、従業員の価値、職業倫理、行動規範の合計です。

共通の価値は、主に、会社のミッション/ビジョン/価値、価値提案など、企業開発の指針となるイデオロギーです。

従業員は人事であり、物事は人々によって行われます。

スキルは従業員の知識とスキルです。

81。新しい7Sモデル

該当するシナリオ：戦略的管理

理論出典：1990年代に提案されたアメリカの学者ダビニ

1. 利害関係者の満足度：利害関係者には株主、顧客が含まれます。
2. 戦略的予測：将来の市場動向を予測し、最初に見つけます。
3. 速度：ファーストモーバーのアドバンテージをつかみ、市場を形成します。
4. 予想外に：価値のあるイノベーション、フォーメーション。
5. 競争のルールを変更する：古い基準を破り、基準を解釈する権利を確立し、競合他社との競争を形成します。
6. 戦略的意図を実証する：戦略的意図と将来の行動を一般および仲間に発表し、顧客の心を占領し、競合他社の領土所有権を信号します。
7. 同時に一連の戦略的攻撃：一連の組織であるコアに焦点を当てます。

82。リーンキャンバス

適用シナリオ: ビジネスモデル

理論出典：Ash Moriah、「リーンスタートアップの練習」

83。Vrio

適用可能なシナリオ：内部リソース機能に基づいて、企業の競争上の利点と短所を分析する

理論出典：アメリカ経営アカデミーのフェロー、ジェイン・バーニー

持続可能な競争上の優位性とは、ビジネスにおける高出力の低脅威トラックに入ることだけではありません。また、会社の排他的なリソースと機能に依存する必要があります。そのようなリソースと機能には、競争力のある環境において特定の利点があります。

同時に、そのようなリソースと能力を取得するには、特定の障壁が含まれます。つまり、そのようなリソースと能力を持つ企業には堀があります。最後に、企業組織に関しては、そのようなリソースと機能を完全かつ合理的に最大化することができます。

84。Osborneチェックリストメソッド

適用可能なシナリオ：革新的な思考を刺激します

出典：アレックス・オズボーン、創造性を解き放つ

研究オブジェクトの特性から始めて、複数の方向からテストを実施して、革新的な思考を刺激する方向を見つけます。

85。フック中毒モデル

該当するシナリオ：ユーザー調査

出典：Nir Eyal、Ryan Hoover、中毒

フック中毒モデルは、ユーザーに製品に「中毒」にするというアイデア、つまり、ユーザーが使用習慣を開発できる4つの主要な製品ロジックを提案しています。

86。FOGG行動モデル

適用可能なシナリオ：消費者調査

理論出典：BJ Fogg

個人が特定の動作を実行するには、行動の動機、行動を完了する能力、および動作を刺激するトリガーの3つの要素を必要とします。 3つの要素すべてが存在する場合にのみ、個人は特定の動作を実行できます。

87。ブルームの認知階層

適用可能なシナリオ：学習と認知

理論出典：アメリカ心理学者および教育者ベンジャミン・ブルーム

学習の認知レベルは、記憶、理解、アプリケーション、分析、評価、および低から高への作成です。

その中でも、記憶と理解は浅い学習であり、アプリケーション、分析、評価、および創造は深い学習です。覚えていることと理解は、知り、適用と分析を行っていること、そして評価と作成の開発です。

88。氷山モデル

適用可能なシナリオ：個人的な品質分析

理論出典：マクレランド、有名なアメリカの心理学者

氷山モデルは、人々の個々の品質を、個々の品質のさまざまな症状に基づいて、人々の個々の品質を「氷山の上の部分」と氷山の下の隠された「部分」に分けます。

氷山の上の部分は外部の症状であり、測定が簡単で、トレーニングを通じて比較的簡単に変更して開発できます。氷山の下の部分は、内部で人の一部を測定するのが困難です。外部の影響のために変更することは困難ですが、それは人の行動とパフォーマンスにおいて重要な役割を果たしています。

89。DIKW知識モデル

適用可能なシナリオ：知識の吸収と管理

理論上の出典: /

DIKWモデルには、データ、情報、知識、知恵をピラミッド型の階層システムに組み込み、各レイヤーには次のレイヤーと比較して特定の特性を備えています。

データは原材料と文書であり、情報は処理後の論理データであり、知識は情報と特定の知識情報の間の接続を抽出して現在のタスクを完了することであり、知恵は過去を要約することで未来を予測する能力です。

90。ガントチャート

該当するシナリオ：プロジェクト管理理論出典：ヘンリーローレンスガント

ガントチャートには、特定のプロジェクトのシーケンスと期間を示すタスクとタイムラインのリストが表示されます。

水平軸は時間を表し、垂直軸はプロジェクトを表し、ラインは期間中の計画された実際の完了ステータスを表します。計画が実施されていることと、進捗状況が要件とどのように比較されるかを視覚的に示します。マネージャーがプロジェクトの残りのタスクを理解し、仕事の進捗を評価するのに役立ちます。

91。Scamper

適用可能なシナリオ：既存の製品/サービスまたはビジネスモデルを改善します

理論出典：アメリカの応用心理学者のロバート・ブレイク

メルセデスベンツ法は、既存の製品/サービスとビジネスモデルを改善するための革新的な思考ツールです。つまり、7文字で構成されています

代替、結合、適応、修正、他の用途に配置し、排除し、逆にします。

92。創造的な共有と合法化

適用可能なシナリオ：創造的な思考トレーニング

理論出典：

ゴードン：創造的な能力の発展

クリエイティブディビジョンとコンビネーション方法は、主に分裂と組み合わせの観点から創造的なアイデアを開発します。組み合わせからの分裂により、おなじみのものが斬新になり、組み合わせからの分割により、斬新なものが馴染みのあるものになります。推論には、ファンタジー、直接性、擬人化、象徴性の4つの主な方法があります。

93。RolandBergerの問題を解決するための7つのステップ

該当するシナリオ：問題解決

理論出典：Roland Berger

ローランドバーガーは、問題解決を7つのステップに分割します。まず、解決するコアの問題を明確に述べ、次にロジックツリー法を使用して、優先順位、重要性、緊急性の順に問題を並べ替えてから、非批判的な問題を排除してコアの問題に焦点を当てます。

次のステップは、詳細な作業計画を策定することです。早めに行い、事前に物事を行い、事前にデータを見つけ、受動的に待つ代わりにアクティブな選択を行います。多くの場合、データを繰り返し確認し、継続的に改善します。分析を具体化し、特定のソースを見つけます。すべての次元からの包括的な分析。仕事の内容と時間を費やし、時間をかけて整理します。

主要なターゲット分析。常識を使用して分析する必要はありません。自分を納得させる必要はありません。複雑すぎて基準値がほとんどない間接的な推論を避けてください。重要なポイントに焦点を当て、全体像に影響を与えない詳細についてあまり心配しないでください。意思決定を強化するために、他の人からの専門的な意見をより多く使用します。その過程で、仮説と検証の論理を常に使用します。

調査結果を統合し、議論を構築します。結論を重要なポイントに凝縮します。論文と証拠は、ピラミッド構造で説明できます。つまり、最初に論文の結論を述べ、次に証拠をサポートとして使用し、最初に理由を要約し、次にプロセスを要約します。

さまざまな分析の結論の重要なポイントを説得力のある「ストーリー」に要約します。各議論の構造を強力な物語構造に凝縮します。それは論理的に意味があり、挑発的な物語を形成します。

94。戦略ツリー

該当するシナリオ：エンタープライズ戦略分析

理論出典：Mats Lederhausen、マクドナルドのグローバル戦略の元責任者

マクドナルドの元グローバル戦略ディレクターであるMats Lederhausenは、企業戦略を開発するための4つのステップを提案しました。
なぜ存在するのですか？どのような価値を擁護していますか？私たちは誰に奉仕しますか？成功を判断する方法は？

それが存在する理由は基本的な目的であり、価値を提唱することはビジネスの定義と販売提案であり、それが対象とする顧客であり、成功を判断する要因は組織の目標と測定指標です。

95。バランススコアカード

該当するシナリオ：パフォーマンス評価

理論出典：アメリカ人の学者ロバート・カプランとデビッド・ノートン

バランスの取れたスコアカードは、財務、顧客、内部運用、学習と成長の4つの観点から、組織の戦略を実用的なメトリックと目標価値に実装する新しいパフォーマンス管理システムです。

財務レベル：株主を満足させるために、どのように財政的にパフォーマンスする必要がありますか？財務指標には、通常、収益の伸び、コスト削減、利益の増加、投資収益率、在庫の離職日などが含まれます。

顧客レベル：経済的成功を達成するために、顧客レベルでどのようにパフォーマンスする必要がありますか？顧客の指標には、一般に、市場シェア、顧客満足度、顧客獲得能力、買戻し率などが含まれます。

内部運用プロセスレベル：株主と顧客の要件を満たすために、どの内部運用プロセスを改善する必要がありますか？内部プロセスインジケーターには、一般に、品質改善能力、プロセス改善能力、市場需要の反射速度、迅速な生産対応能力などが含まれます。

学習と成長レベル：戦略的目標を達成するために、変化し改善する能力をどのように維持する必要がありますか？学習および成長指標には、主に内部イノベーション能力、従業員の満足度、従業員の定着率、従業員のスキル、トレーニングなどが含まれます。

96。リスク報酬チャート

適用可能なシナリオ：プロジェクト管理/テクノロジーR＆D管理

理論上の出典: /

主にプロジェクト管理またはテクノロジーR＆D管理で使用され、さまざまなプロジェクトのリスクとリターンを定義します。また、部門間比較と全体的なパフォーマンス追跡のためのマクロスコアボードとしても機能します。

97。製品/市場進化マトリックス

該当するシナリオ：ビジネス製品

理論出典：チャールズ・ホーファー（CWHOFER）

製品/市場の進化マトリックスは、米国のチャールズ・ホファーによって提案されました。これは主に、ボストンマトリックスとユニバーサルマトリックスの2つの戦略的選択方法に基づいています。ビジネスの成長率と業界の魅力的要因を製品/市場開発段階に変換し、15平方マトリックスを導き出します。

サークルは、業界の規模または製品/セグメントを表しています。サークル内のファン型の日陰の領域は、企業の各ビジネスの市場シェアを表しています

98。5なぜ分析

適用可能なシナリオ：物事の本質を見つけます

理論的起源：いわゆる5なぜ分析方法は、文字通りの意味であり、5つの理由を連続して尋ねることで物事の根本原因を見つけることです。
より多くの理由を尋ねる目的は、物事の本質を見つけ、表面的な分析に基づいて結論を描くことを避けることです。

99。戦略的な時計モデル

該当するシナリオ：エンタープライズ戦略分析

理論出典：クリフ・ボウマン

1. 戦略的オプション1（低価格/低付加価値）：価格に非常に敏感な俳優の市場を対象としています。彼らは低価格の製品に焦点を合わせており、高い付加価値を必要としません。
2. 戦略的選択2（低価格/中価値追加）：ここでの低価格戦略は、価格が低いが特定の価値の利点がある状況を指します。良質と低価格と同様に、特定の競争上の優位性があります。同社はコストリーダーシップ戦略に属します。
3. 戦略的オプション3（低価格/高い付加価値）：顧客に認識された付加価値を提供しながら、価格を低く抑えることを参照します。この高品質と低価格は、2つの要因に依存します。1つは、消費者を発見および満足させる会社の能力と同時に、低価格戦略を維持するというコストの利点を持っています。
4. 戦略的オプション4（中程度またはわずかに高い価格/高い付加価値）：同社は、競合他社と同じ価格またはわずかに高い価格を採用していますが、より高い市場シェアを獲得するために高い付加価値を提供します。
   戦略的オプション5（高価格/高付加価値）：比較的ニッチな市場セグメントをターゲットにして、特に高い価格でより高い付加価値を提供します。
5. 戦略的オプション6、7、および8 ：（価格は認識された付加価値を超えています）：この戦略は最終的に市場シェアの損失につながる可能性がありますが、独占的な地位を占め、同様の製品/サービスを提供する市場に競合他社がない特定のタイプの企業もあります。

100。BLMモデル/ビジネスリーダーシップモデル

適用可能なシナリオ：戦略的計画

理論的な情報源：ハーバード大学IBM

ビジネスリーダーシップモデルは、主に2つの部分に分割されています。1つは戦略的選択部分であり、もう1つは実行部品です。

戦略的計画は主にギャップに基づいており、ビジネスデザインの変更が必要かどうかに応じて、パフォーマンスのギャップと機会のギャップに分けられます。パフォーマンスのギャップは、主に既存のビジネスデザインに基づいており、運用を改善するための次元です。機会のギャップは、特定の目標を達成するためのビジネスデザインの変化です。

101。シュンペーターの「5つのイノベーション」

適用可能なシナリオ：経済思考開発研究、企業革新

理論出典：Schumpeter。シュンペーターは、「イノベーション」が資本主義の経済成長と発展の原動力であると信じていました。 「革新」がなければ、資本主義の発展はありません。

その後、人々は彼の言葉を、製品の革新、技術革新、市場の革新、リソース割り当ての革新、および組織革新（競争力​​のあるランドスケープイノベーション）に対応する5つの革新に要約しました。

102。プロジェクト管理v

大規模なプロセスグループ

適用可能なシナリオ：プロジェクト管理、ビジネス改善、実装

理論出典：PMBOKプロジェクト管理知識システム

一般的に言えば、プロジェクト管理には5つの主要な分野があります。

主に、開始プロセスグループ（承認の取得）、計画プロセスグループ（目標の決定と明確化方法）、実行プロセスグループ（ステップが効果的かつ省略なしで実行されることを保証）、監視プロセスグループ（特定の状況に基づく変化と定数の決定）、および閉鎖プロセスグループ（最適化と最適化を維持するものを決定する）を決定します。

103。プロジェクト管理の10の知識領域

適用可能なシナリオ：プロジェクト管理、ビジネス改善、実装

理論出典：PMBOKプロジェクト管理知識システム

104。インタビューPres Model

適用可能なシナリオ：コミュニケーションと表現、職場のインタビュー、効果的なフィードバック

理論出典：採用インタビューの一般的な方法論

インタビュー中に、最初に自分の視点を提出し、その理由を説明し、それをサポートするために例を使用し、最後に要約声明を作成することができます。

105。TeamTrust Buildingルール

適用可能なシナリオ：対人関係、信頼の構築、チームワーク

理論出典：McKinsey

チームへの信頼の構築には、主に「4度」、専門的な信頼性、個人の信頼性、コミュニケーションの親密さが含まれます。これらの3つの度は分子であり、利己主義は分母です。わがままが大きいほど、信頼が少なくなります。

106。ポーターのダイヤモンド理論モデル

適用可能なシナリオ：業界の競争力の分析

理論出典：ポーター。ポーターのダイヤモンドモデルは、主に国の産業が国際的に競争力がある理由を分析するために使用されます。

主に4つの要素が含まれます。

1. 生産要因（人事、天然資源、知識リソース、資本リソース、インフラストラクチャなど）。
2. 需要条件（国内市場需要）。
3. 関連産業とサポート産業のパフォーマンス（産業チェーンのリンクが国際的に競争力があるかどうか）。
4. 会社の戦略、構造、競合他社のパフォーマンス。

4つの主要な要因に加えて、政府と機会という2つの主要な変数があります。機会を制御することはできません。政府の政策は注意を払わなければなりません。

107。QQTCモデル

适用场景：管理指标设计方法

理論上の出典: /

在绩效考核指标上，可以从质量、数量、时间和成本四个维度进行分析。

Q（Quantity）是数量，表示需要达成的目标数量。Q（Quality）是质量，指工作的优劣程度。T（Time）是时间，指完成目标的时间。C（Cost）是成本，主要是费用层面。

一百零八、SCOR五大流程模型

适用场景：供应

理论来源：采购包括原材料、半成品和成品采购。生产是企业的核心商品增值环节。交付是企业商品价值变现环节，对应下游客户。计划一般包括采购、生产计划。退货是商品逆向流程，属于服务板块。

支持，包括财务、行政等相关支持工作。

一百零九、迈尔斯和斯诺的战略框架

适用场景：企业战略‍
理论来源：迈尔斯、斯

迈尔斯和斯诺将企业战略主要分为四种，分别对应一种角色。

エクスプローラ：
敢于冒险，敢于追寻新机会。防御者：在稳定的市场中维护已有的市场份额。分析者：介于探索者和防御者之间，根据不同情况，平衡前两者的优先顺序，经常跟随探索性公司，开发出相仿的产品。反应者：没有系统化的战略规划，对市场变化没有感知。

一百一十、进入和退出壁垒

适用场景：行业研究、企业战理论来源：

每个行业都存在特定的进入和退出壁垒。

一般来说，进入和退出壁垒都高的行业，属于高收益高风险。进入和退出壁垒都低的行业，属于低收益低风险。进入壁垒高，但退出壁垒低的行业，属于收益高风险低。进入壁垒低，但退出壁垒高，属于收益低风险高。

一百一十一、产品性价比“25+1”宫格法

适用场景：产品策略、产品定价

理论来源：产品性价比， 并非单纯指价格低，而是价值与价格的比值，公式为：性价比=价值/价格，也就是价值大出价格的多少。

一百一十二、企业战略屋

适用场景：企业战略理论来源：

企业战略屋解决的是企业直接的生意来源，企业战略屋是生意逻辑，是驱动企业生意增长的核心动力。

企业战略屋的底层逻辑：顶部的屋顶是企业的经营目标，主要针对长期的目标。中间是达成这个目标的战略。地基是实现战略的重要战术。

一百一十三、四种定价目标

適用可能なシナリオ:

产品/服务定价

理論出典：McKinsey

定价的目标是使价值最大化，但在具体情况下可以采取不同的形式。

1. 生存

低利润先保证活下来，高利润追求为次要因素。

2. 利润最大化

按利润最大化或投资回报率最大化来定价。

3. 销售额最大化

销售收入最大化为主要目标，次要目标为利润和市场份额最大化。

4. 市场份额最大化

将价格定在可以产生最大市场份额的水平上。

一百一十四、顾客感知价值

適用可能なシナリオ: 消費者インサイト

理论来源：顾客感知价值=顾客总收益-顾客总成本。

顾客总成本不仅包含货币成本，还有时间、精力和心理成本。顾客总收益也不只包括产品具体的功能利益，还有服务、形象利益，甚至还有流通属性的投资利益。

一百一十五、费曼学习法

适用场景：快速学习知识

理论来源：诺贝尔物理学家理查德·费曼

四个字总结费曼学习法的话，就是“以教代学”。

简单来说，就是验证我们是不是真正掌握一门技能，就看能不能把这个东西用常识讲清楚，教给别人，让别人能快速理解。

从教会别人的目标出发，可以让我们快速学会这门技能，并且在教的过程中，还可以进一步巩固和提升。

一百一十五、卡尼曼双系统思维模型

适用场景：快速学习知识

理论来源：诺贝尔经济学家丹尼尔·卡尼曼

卡尼曼将人的思维分为两个系统，系统1是快思考，它是直观的、不精确的、快速和往往是无意识的决策过程。系统2是慢思考，它是需要逻辑和理性思考才能做出复杂决策过程的。

系统1是无意识的，系统2是有意识的。当面对难题时，我们往往会对相对简单的问题进行回答，却忽略了自己已经置换了原始问题这个事实。

一百一十七、10/10/10旁观思维模型

适用场景：思考

理论来源：在做决策时，思考10分钟后，10个月后，以及10年后会如何看待当前的决策。

一百一十八、奥卡姆剃刀原理

适用场景：哲学，逻辑学

理论来源：威廉·奥卡姆

核心的理念是“如无必要，勿要增加”，是简单即有效的原理。

奥卡姆剃刀定律告诉我们，保持事物的简单性，找到根本原理，不要人为过度复杂化，这样才能更快更有效地解决问题。

一百一十九、巨量引擎O-5A模型

适用场景：人群资产经营

理论来源：巨量引擎、罗兰贝格

巨量引擎的O-5A模型借鉴了菲利普·科特勒在《营销革命4.0》中提出的5A理论。

这个模型将品牌方的人群资产分为两个部分。一个是O（Opportunity）机会人群，也就是更广泛的人群，没有与品牌方建立关系，但被品牌方视为潜在人群，当品牌方决定扩大5A品牌资产人群总数时，作为破圈的主要目标。

另一个是5A品牌资产人群，也就是与品牌方建立关系，但因为关系的亲疏远近不一，被定义为A1-A5，也就是代表了经营链路从前到后的5个关键节点。

分别是A1（Aware）了解人群，A2（Appeal）吸引人群，A3（Ask）种草人群，A4（Act）购买人群，A5（Advocate）复购人群。简单来说，A1是了解，我听过，A2是吸引，我互动过，A3是种草，我已被占领心智，A4是购买，我买过，A5是复购，我重复买过。

KFS就是产品种草组合投放方式，K是博主（KOL/KOC/KOS等关键意见领袖），F是曝光场（Feeds信息流），S是搜索场（Search搜索）。

一百二十一、沉没成本模型

适用场景：用户洞察

理论来源：/沉没成本指的是已经支付且不可收回的成本。无论未来的行动是什么，这些成本都不能被回收，因此在理性决策中不应被考虑。

一旦成本支付，就无法通过任何方式收回。无关性，在进行未来决策时，沉没成本不应影响决策，因为它们已经成为过去的成本。影响性，沉没成本会影响人的决策，虽然跟此次的决策的投产比无关。

一百二十二、英雄之旅模型

适用场景：文学、电影、游戏、品牌叙事

理论来源：

英雄之旅模型是一种强大而广泛应用的叙事工具，通过明确的步骤和结构帮助创作者构建引人入胜的故事。通常分为三大阶段，12个步骤。

分离：英雄离开平凡世界，踏上冒险之旅。

1. 平凡世界：故事开始于英雄的日常生活，展示英雄的背景和环境。
2. 冒险的召唤：英雄面临某个问题或挑战，开始冒险的契机出现。
3. 拒绝召唤：英雄可能会对冒险感到害怕或犹豫，不愿意离开舒适区。
4. 遇见导师：英雄遇到一个导师或帮助者，提供指导和支持。
5. 跨越第一个门槛：英雄决定踏上冒险，离开平凡世界进入未知领域。

启蒙：英雄在冒险过程中经历各种试炼，获得成长。

1. 试炼、盟友与敌人：英雄在新世界中遇到各种挑战，结识盟友和面对敌人。
2. 进入洞穴：英雄接近最危险的地方或最大挑战。
3. 重大考验：英雄面对最严峻的考验，生死关头。
4. 获得奖励：英雄克服重大考验，获得宝贵的奖励或新能力。

回归：英雄完成任务，带着新知识和能力回到原来的世界。

1. 回归之路：英雄开始回归平凡世界，但可能遇到新的挑战。
2. 复活：英雄在回归过程中再次经历考验，进一步成长和转变。
3. 带着宝藏归来：英雄最终回到原来的世界，带着获得的宝藏、知识或能力，造福他人。

一百二十三、DMAIC模型

适用场景：项目管理

理论来源：通用电气公司

DMAIC 是一个用于持续改进流程和解决问题的项目管理和质量改进方法，通常在六西格玛（Six Sigma）项目中使用。DMAIC 模型包含五个阶段，分别是Define（定义） Measure, Analyze, Improve 和Control.

1. Define（定义）：界定是识别客户要求，确定影响客户满意度的关键因素
2. Measure（测量）：对当前问题进行定量分析。
3. Analyze（分析）：分析数据以找出问题的根本原因。
4. Improve（改进）：开发和实施解决方案，以解决根本原因并改进流程。
5. Control（控制）：建立控制机制，以确保改进后的流程能够持续稳定运行。

一百二十四、二八定律

适用场景：客户管理、时间管理、质量管理、品牌营销

理论来源：意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托

二八定律，也称为帕累托法则或80/20法则，是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托提出的。

这个法则指出，在许多事件中，约80%的结果是由20%的原因引起的。尽管比例不是严格的80/20，但这种现象广泛存在于各种领域，包括经济学、商业、时间管理等。

在概念层，在很多情况下，少数关键因素对结果产生了主要影响。例如，公司80%的利润可能来自于20%的客户，80%的销售额可能来自于20%的产品。

在数据层，二八定律通常用一种非对称分布来表示，强调不平衡性和集中性。

要約:

模型是辅助思考的一种工具，不能为了用而用，这便是它的局限性。只有明白其局限性，才能不受其局限。这里列了很多种模型，目的是为了方便大家从更全局的角度去看模型。

真実は単純です。 Looking at the model alone has no practical significance. When using a model, only with a background of thinking can the model bring out its value.

作者： 藏锋；

来源公众号：策略人藏锋（ID：1076815）