カナダロブロー工場検査コンサルティングの紹介

ロブロウはカナダ最大の小売業者であり、カナダのトロントと米国のニューヨークの両方で上場している企業です。ロブローは 1,500 を超える店舗 (2006 年末現在) を擁し、売上高は 286 億ドルです。 2006 年の利益は 2 億 1,900 万ドルで、現在、同社の従業員数は 139,000 人です。同社は複数の小売ブランドと 6,000 を超えるプライベート ブランド製品を運営しています。米国のウォルマートと同様に、この会社も家族経営の企業であり、ウェストン家が現在も株式の63%を所有している。

2007年8月、私は国内の小売業界の専門家数名とともに同社を視察し、同社のかつての輝かしい発展の歴史と、新たな課題に直面しながらも栄光を取り戻そうとする決意を自ら体験した。

作成プロセス

ロブローはもともとカナダのオンタリオ州で食品チェーンを営んでいました。1956 年にジョージ ウェストン リミテッドに買収され、現在の会社の前身となりました。親会社であるジョージ・ウェストン・アンド・カンパニーは1882年に設立され、北米最大の食品加工・販売グループの一つであり、英国王室と密接な関係を持っています。同社には2つの重要な部門があり、1つは主に食品と飲料の製造と加工を行っているWeston Foods、もう1つは小売業界で事業を展開しているLoblawです。

1950 年代から 1960 年代にかけて、ロブロー社は数多くの買収を行った。シカゴのナショナル・ティー社の買収を完了した後、ロブロー社は当時北米で第3位の小売業者となり、1966年にはトロントで上場を果たしました。しかし、合併や買収の初期段階では、買収対象企業のほとんどが独立して運営・管理されていたため、経営の混乱、事業上の対立、規模の経済を活用できないなど、内部的な問題が多く発生し、企業全体の効率性が低下するという問題がありました。 1970 年代初頭、ロブロー社は破産寸前まで追い込まれました。

このような状況に直面して、ロブローは人員調整を行った後、店舗の改革を開始しました。改革の重点の一つは生鮮食品事業の強化であり、大規模な調達、プロモーションの強化、保存技術の向上などを通じて、同社は生鮮食品分野で主導的な地位を確立した。同時に、ロブローは最も大きな損失を被ったナショナル・ティー・カンパニーの資産再編も行い、損失状況を好転させた。さらに、カテゴリーマネジメントなどの施策を実施することで、棚資源の有効活用も向上しました。この時期、ロブローは自社ブランド製品と高級ブランド製品のみを販売するディスカウントストア「No Frills」も設立し、大きな成功を収めました。

1980年代、ロブローは一連の革命的な変化を遂げ、家庭用品を中心に自社ブランド製品が急速に拡大し、1981年には300種類に達しました。自社ブランドの紙おむつを開発した後、同社は競合他社にとって大きな脅威となり、この分野でのパンパースの現地販売シェアは 85% から 18% に低下しました。もう一つの成功例は、ロブロー社が1994年に自社ブランドのコーラを開発したことだ。これは、その年にコカコーラ カナダ社に4,500万カナダドルの損失を直接もたらした。

1980年代後半、ロブローは環境問題に注目し始め、徐々に環境に優しいプライベートブランド製品（グリーン商品）を開発しました。これは消費者に歓迎され、企業イメージにおいても他の小売業者とは明確に異なるものとなりました。この時期、ロブローはカナダにおける大型スーパーマーケット業態の先駆者でもあり、その大型スーパーマーケットの面積は8,000平方メートルを超えていました。運営リスクを回避するため、同社は自社構築を優先している。

一連の努力により、1980 年代後半までに、ロブロー社はカナダ最大の小売業者となり、国内でよく知られる企業となりました。同時に、多様な形態の差別化された事業を通じて、ロブローは現在 14 ものブランドを擁し、さまざまな消費レベルやさまざまな地域の人々をカバーしています。

1994年にウォルマートがカナダに進出し、ロブロー社は激しい競争に直面し始めた。課題に対処するため、ロブローは伝統的なスーパーマーケット チェーンから総合小売業者へと徐々に変革を進めながら、全国規模の拡大戦略を実行し始めました。ウォルマートのスーパーセンターに対抗するため、LOBLAW はスーパーセンターの開発を開始し、ワインセラー、ドライクリーニング店、金融サービスセンター、フィットネスセンター、薬局 (後に診療所を追加) などの関連サービスを追加しました。

この期間中、ロブロー社はモントリオールの別のスーパーマーケット会社であるプロビゴ社も買収した（カナダ史上最大の買収）が、カナダの独占禁止法（企業の現地市場シェアは75%を超えてはならない）により、ロブロー社はいくつかの店舗を競合他社に売却しなければならなかった。同時に、この会社の買収はロブロー社のその後の発展に大きな負担をもたらすこととなった。

大規模な合併や買収は困難に直面し、ロブロー社に急速な発展をもたらすことはなく、むしろ過去 2 年間の発展の困難を招きました。 2006年、同社の業績は過去20年間で最大の落ち込みを記録した。

この状況には主に4つの理由があります。まず、同社が高額で買収したプロビゴ・スーパーマーケットはケベック州での業績が振るわず、同社の事業に大きな財務的圧力と運営上の負担をもたらした。第二に、ウォルマートはカナダ市場に参入して以来、積極的に店舗を拡大しており（2007年には300店舗、2008年には28店舗の新店舗をオープンする予定）、生鮮食品事業も積極的に展開しており、その店舗は競争力が高く、ロブローにとって大きな脅威となっている。第三に、ロブローの競合企業で、カナダでそれぞれ第2位と第3位のソビーズとメトロは、より速いペースで成長している。両社は継続的に価格を下げ、製品の品質を向上させ、プライベートブランド製品を開発し、ロブローの顧客の一部を奪っている。また、ロブロー自体も商品構成や経営管理の改善に一定の問題を抱えており、新たに追加された家庭用品（電化製品など）の売れ行きは非常に悪く、一部のメディアはこれらの製品が店頭から消えていくのをほとんど見ないとさえコメントしている。

ロブローの業績悪化は投資家の不満を招き、彼らは大量に株式を売却し始め、株価は継続的に急落した。2007年12月21日には、株価は1株当たり33.3カナダドルまで下落し、7年ぶりの安値となった。1年前の株価は70元を超えていた。

新たなブレークスルー

ロブロー社は、この下降傾向を逆転させるために、2007 年初頭に大規模な人事異動を実施しました。ウェストン家の若き後継者、33 歳のギャレン G. ウェストンが、父の W. ギャレン ウェストンの後を継いでロブロー社の取締役会長に就任し、会社の経営に携わり始めました。新しい経営陣は、3～5年間のリストラ計画を決定し、一連の具体的な改革案を提案した。これまでに実施された、赤字店舗の閉鎖（買収したプロビゴ スーパーマーケットに重点を置く）、商品構成のさらなる改善、商品回転率向上のための在庫の割引販売などの対策に加え、管理スタッフの削減も計画に含まれていた。2007年初頭、ロブローは、今後9か月で本社および地域管理スタッフの約15%を削減し、その総数は約1,000人と見積もられると発表した。 「当社は顧客中心の企業であり、業務を合理化する必要があります」とロブローの取締役会長、ギャレン・G・ウェストン氏は述べた。「これらの変更は、店舗スタッフをより効果的にサポートできるようにするために設計されています。」

人員削減により、同社は毎年5000万～6000万カナダドルの直接経費を節約できる。同社は3G原則、すなわち優秀な人材（Great People）を提唱し、同社が雇用する従業員の能力と品質が業界平均よりも高く、他の小売企業よりも優れたサービスを顧客に提供できることを求めています。それはより大きな価値（大きな価値）を反映しています。消費者は低価格のメリットだけでなく、ショッピングの過程でサービスの利便性も享受できます。素晴らしい製品、より多くのプライベートブランド製品を開発し、生鮮食品事業を強化します。業務効率を改善するためにサプライチェーンを再編成し、オンタリオ州とケベック州にある「小規模で効率の悪い」倉庫 6 か所を閉鎖し、業務を新しい物流センターに移転します。サービス内容の充実を図るため、薬局をベースとした大型スーパーマーケット店内に店内クリニックを開設したほか、消費者がローンや住宅ローンなどの手続きを行える店内金融サービスセンターを併設した。地域活動や慈善活動に積極的に参加します。たとえば、2006 年に Loblaw は子供向けの慈善イベントを企画し、740 万ドルを集めてカナダの 765 世帯に寄付しました。 2007 年、ロブローのチャリティー イベントのテーマは「脳性麻痺の子供たちの支援」でした。その他、非営利団体への食糧寄付、カナダ心臓研究基金の設立への参加、医療機器の改善のための病院への資金提供などもあります。社会的イメージが向上しました。ビニール袋の代わりに紙袋や布袋を使用するなど、環境保護の概念にもっと注意を払ってください。テクノロジーの応用を強化し、店内価格照会システムと多数のセルフサービスチェックアウトカウンター（20%以上）を設置します。

ロブローの改革は一定の成果を達成した。最新のニュースによると、ロブロー社のカナダ全土での売上は大幅に増加しており、特に食品と医薬品の売上が好調だという。同社の2007年10月期の売上高は2006年同期比1.4%増、店舗売上は2.8%増となった。ロブローの第3四半期の利益は1億1,700万カナダドルで、依然として下降傾向にあるものの、その率は鈍化している。