これは「パワーポイント読み上げ会議」ではなく、大企業の事業分析レポートです

ビジネス分析では、膨大なデータから重要な情報を抽出し、それを効果的な意思決定支援に変換することが重要な能力です。この記事では、本当に価値のあるビジネス分析レポートを作成する方法について詳しく説明し、よくある問題を指摘し、分析の核となるフレームワークとして 5 つの重要な質問を示します。

「長すぎて焦点が不明瞭」というのは、ビジネス分析レポートでよくある問題です。レポートを作成する人は、売上やコスト、前年比、前月比、時間進捗率、KPI達成率など、さまざまな詳細を機械的にレイアウトすることがよくあります。数十ページに及ぶ PPT を読んでも、「意思決定をサポートし、ビジネスを推進する」どころか、要点がまだわかりません。

効率性を高め、ビジネス分析会議を「ルーチン会議」、「PowerPoint を読む会議」、または「責任転嫁の会議」ではなく意思決定会議に変えたい場合は、大量のデータから重要な問題を抽出し、全員が中核的な問題に集中できるようにする必要があります。ここに5つの重要な問題があります。

重要な質問1: マクロ環境

マクロ環境に問題があるかどうかは、まず明確に確認すべき事項です。マクロ環境が変化した場合、単一の機能で対応することは不可能であり、会社全体で協力して解決策を見つける必要があります。マクロ環境が大きく変動しない場合は、単一の業務機能が悪い「マクロ環境」を言い訳にすることはできません。まずマクロ環境を明確にすることで、「責任転嫁」を効果的に回避し、重要な問題に焦点を当てることができます。

マクロ環境を判断するときに最もタブーなのは「大きくて空虚」です。 「全体的な環境が悪い」と言うだけでは不十分です。誰もが知りたいのは、どのマクロ要因が具体的に会社のどの側面に影響を与えるのかということです。

特にビジネス プロセスにおいて、比較的簡単に定量化できるものは次のとおりです。

• 上流：サプライヤー数、供給価格、納期、納品品質
• 自社：正常に生産、出荷、販売できるかどうか
• 下流：消費者数、消費者購入率、消費者購買力

競合他社の活動、伝染病、政策など、いくつかの要因は間接的な役割を果たします。これらの要因の影響を判断するときは、まず影響のロジックを説明し、次に裏付けとなる証拠を列挙し、最後に特定のビジネスへの影響を計算する必要があります (下の図を参照)。これにより完全な論理チェーンが形成され、外部要因の影響を確認できるだけでなく、継続的な監視も可能になります。環境がさらに悪化した場合は、さらに警報が発せられる可能性があります。

重要な質問2: 全体的な進捗状況

全体的な進捗状況は、すべてのビジネス分析レポートの焦点となります。しかし、従来のレポートでは、前年比や前月比の変化が無差別に多数記載されることが多く、読者を非常に疲れさせます。進捗報告は「大きいものから小さいものへ、近いものから遠いものへ」という原則に従っており、以下の手順を段階的に説明しています。

同時に、進捗を報告する際には、収益とコストの側面が分離されることがよくあります。ビジネスレポートは常に収益の増加に焦点を当てていますが、財務レポートはコストの詳細に焦点を当てています。これはあなたの判断に大きな影響を与えるでしょう。最善のアプローチは、「さまざまなコストが収益に与える影響」に基づいてコスト データを再構築し、コストの各部分がどのような役割を果たしているかを関係性で確認することです (下の図を参照)。

解体後は、事業の進捗に問題があるかどうかを確認しやすくなります。一般的なものとしては、次のようなものがあります。

• 起こるべきことが起きなかった：システム構築がビジネスニーズに追いつかず、研究開発費の使用が遅れた
• 起こるはずのなかったことが起こった：マーケティング費用におけるブランド費用とプロモーション費用が不正流用された
• 発生するはずだった過剰な支出：チャネル費用が過剰に支出され、プロモーション費用が予想をはるかに上回った

収益に与える影響に応じて分解せず、財務分類に従って「販売費」と「管理費」という大きなパッケージに分類すると、詳細が見えなくなります。しかし、多くの企業では、財務部門が事業そのものを理解しておらず、コストデータが事業に伝わっていません。ビジネスロジックに従って合理的に分解することは困難です。この点には特別な注意が必要です。

重要な質問3: ビジネス構造

問題に完全に対処するには、ビジネスの詳細を掘り下げる必要があります。ここでよくある間違いは、クロスオーバーを行うために、存在する次元と同じ数だけ次元を使用することです。たとえば、製品、顧客グループ、チャネル、支店などの複数のディメンションがある場合、各ディメンションは収益とコストと交差され、高いか低いか、低いか高いかなどの一連の指標を含む密集したレポートが形成されます...もちろん、その理由はわかりません。

知らせ！ビジネス間に相関関係がある可能性があります。たとえば、顧客、チャネル、支店に問題があるように見えますが、実際には特定の製品がうまく製造されていないために、一連のデータ指標が変化することがあります。ビジネス構造を分析する際は、ビジネスの核となる理由を見つけ、無意味な分析を避けることに重点を置きます。

重要な質問4: 詳細な経験

多くの場合、運用レポートを読んだ後、レポートには「XX指標が下落した」とだけ書かれていて、チャンスポイントについては触れられていないため、人々は不満を感じます。機会を特定する最善の方法は、ビジネスを階層化し、各ビジネス ユニットのパフォーマンスを差別化し、ベンチマークを見つけることです。これにより、誰もが「ベンチマーク アプローチを再現できるか?」と考えるようになります。そして「他のギャップはどこにあるのでしょうか？」

知らせ！ベンチマークは売上高によるランキングを意味するものではなく、売上高の大きい方がベンチマークになります。類似製品の比較可能性はベンチマークを設定する原則です。たとえば、さまざまな製品を比較する場合は、製品の発売時期、製品の価格帯、製品の分類を考慮する必要があります。同時に発売された類似製品を比較しやすくなります。

比較指標は、売上高、販売量、相互購入率、在庫回転率に限定されず、すべて比較指標として使用できます。こうした区別は、より多く売れているものだけに限りません。ニッチではあるが、ライフサイクルの終わりに高い利益、良好な回転率、良好な在庫管理を実現するものは、ベンチマークになり得ます。

例えば、異なる地域を比較すると、地域人口、経済レベル（一人当たり可処分所得）、発展力（店舗数／人口）などに違いがあります。まず、地域を分類して第1層、第2層、第3層の市場を区別し、次に開発投資を分類して重点地域と非重点地域を区別し、最後に店舗を分類して旗艦店、普通店、ミニ店を区別する必要があります。同じレベルの市場で、同じレベルのベンチマークストアを見つけると、誰もが受け入れやすくなります。

主要質問5: 開発動向

最後に、将来の期待がありますが、これは多くの従来のビジネス分析レポートで見落とされがちな点です。この部分が欠けていると、誰もが知っていることがたくさん語られているかのように、人々は物足りないと感じてしまいます。しかし、開発動向の予測となると、多くの学生は「予測する必要があるのか​​？」と罪悪感を覚えます。 「正確な予測ができるモデルはどれですか？」さまざまな疑問が頻繁に生じます。

知らせ！ビジネス分析における予測と、ユーザー操作や製品推奨における予測はまったく異なるものです。ビジネス分析における予測では、自然な発展傾向とビジネス活動の影響がより考慮されます。重要なのは、自然なトレンドがどのように展開するか、ビジネスにどの程度積極的に影響を与えることができるか、そして特別な注意が必要な点があるかどうかです。

したがって、将来の予測を行う際には、これまでの4つの質問の結論を考慮し、自然のサイクルに基づいて総合的に判断する必要があります。

1. 自然のサイクルによれば、今後数か月間の傾向は...

2. 現在の問題は… 予想される影響は…

3. 事業のフォローアップ作業計画は… 問題解決にかかる推定時間は…

下記の通り

これは人々に問題の深刻さを思い出させるだけでなく、リーダーがビジネス分析会議で解決策を策定し、問題に対するビジネスソリューションを推進することを奨励します。各業務分析レポートが完成すると、経済部門会議を通じて 3 ～ 5 件のフォローアップ課題が特定され、その後、実施が監督され、フォローアップ結果が次の経済部門会議で報告されます。これがベストな状況です（最終的には「PPT を読む会議」ではありません）。

まとめ

知らせ！これら 5 つの重要な質問は、「問題がある場合はヒントを与え、問題がない場合は気にしない」という原則に従います。質問がなければ、詳しく説明する必要はありません。今月/四半期の状況に基づいて、重要なポイントに絞ってください。

したがって、レポート全体の冒頭には、主要なデータと問題点を明確に述べる 1 ページの簡潔な要約が必要です。会議に出席しているリーダーに質問がある場合は、詳細を詳しく説明します。質問がない場合は、すぐに主要な問題に進みます。これにより、読者の体験が大幅に向上し、冒頭で述べた「足の拘束」レポートの問題を回避できます。