あなたは金儲けをする部署ですか、それとも金を浪費する部署ですか?

企業内の各部門の位置付けや役割については、常に議論の余地がありました。本稿では、「コスト部門」と「利益部門」の区別を出発点として、今日の台頭する科学技術産業における新しいタイプの部門「イノベーション部門」の役割と価値をさらに探究します。

会社が通常、いくつかの異なる部門で構成されていることは誰もが知っています。

これらの部門は、コスト部門と利益部門の 2 つのカテゴリに分けられます。

たとえば、管理部門や財務部門は直接価値を生み出すことはありませんが、会社の正常な機能を確保するため、コスト部門として分類されます。営業部門のように会社の利益に直接貢献する部門もあるため、利益部門に属します。

いくつかの部門の状況は非常に奇妙です。利益の出る部門になることを目標としていますが、事業が軌道に乗っていないため、現状ではコストの投入だけでアウトプットがなく、実質赤字状態です。これらの部門は、本質的には依然としてコスト部門です。

しかし、将来的に収益性が高まる可能性があるため、このようなセクターは一般的に革新的セクターと呼ばれています。

1. お金を浪費し続けている部門ですか?

これほど革新的な部署に出会ったことがあるかどうかはわかりません。彼らがやっていることには希望がないか、成功する可能性が非常に低いことは明らかですが、それでも会社は挑戦するためにお金を費やし続けています。

特に、人工知能、メタバース、ブロックチェーンなどのホットな分野などのハイテク産業。これらの技術のほとんどはまだ初期段階にあり、投資された資金は最終的な商業的成果とはほとんど関係がありません。

こんなに早く多額の資金を投資するのは賢明ではない。

ハイテク分野の人材は大手企業に集中しているため、最終的には市場を独占してしまう可能性があります。ビジネスモデルが決まれば、大手企業は技術的な障壁を駆使して市場を占有することができます。

そのため、多くの中小企業は短期的には成功しても、最終的には失敗する可能性が高いのです。

私はこのような会社で働いたことがあります。

このような革新的な仕事を行っているチームがあります。事業方向は技術的内容が高いが、技術が未熟で、ビジネスモデルはさらに曖昧であり、会社自体に技術的な優位性がない。

誰もがこれは金の無駄遣いのプロジェクトだと思っている。

その時、私は困惑しました。従業員は皆、このような明らかな問題に気づいていたのに、なぜ上司はそれに気づかなかったのでしょうか?

2. お金を浪費するビジネスでも儲かる

最近、あるニュースを読んで、突然上司が何を考えているのかが分かりました。

2023年第4四半期、BYDの電気自動車販売台数はテスラを上回り、新エネルギー車メーカー最大手となった。この事件は明らかにテスラに影響を与えており、マスク氏はすぐにオンラインで反応した。同氏は、テスラは単に車を販売する会社ではなく、「人工知能＋ロボット工学」の会社であると語った。

彼は主に評価目的でこれを言ったのだと思います。

自動車企業とAI企業の評価は異なります。自動車会社は、ビジネスモデルが限られているため、一般的に評価が低くなります。しかし、AIは違います。未来はAIの世界に属します。 AIに関することであれば、想像の余地は大いにあります。資本は将来の利益のためにより多くの資金を投資する意欲があるため、AI企業の評価額​​は当然高くなります。

このように考えてみると、以前の会社がなぜそうしたハイテク技術の革新に積極的に投資したのかが分かります。企業が稼ぐお金は株式市場で稼ぐお金よりはるかに少ないです。年間利益だけに頼ると、年間最大利益は10億、20年では200億にしかなりません。しかし、株は違います。通常の株価収益率15～20倍によると、年間利益10億円の企業の株式評価額はおよそ150億円～200億円となります。

しかし、あなたの会社がこのビジネスでハイテクなコンセプトを持っている場合、会社の P/E 評価は簡単に 40 倍から 50 倍、あるいはそれ以上に達する可能性があります。したがって、社長はハイテクビジネスに頼ることで資産を倍増させることができ、それは正直にビジネスを行うよりもはるかに優れています。

これを理解すると、多くの金を浪費するビジネスは、運営では損失を出すかもしれないが、資本市場では主力ビジネスよりも多くの利益を上げる可能性があることがわかるでしょう。

3. 異なる位置づけ、異なる取り組みの方向性

したがって、すべてビジネス チームではありますが、ユーザー価値を創造することで商業価値を獲得するチームもあれば、投資価値を創造することで商業価値を獲得するチームもあります。両チームの位置づけと取り組みの方向性は異なります。チームの位置づけを理解せずに間違った方向に進んでしまうと、リーダーの期待に応えられず、努力が無駄になってしまう可能性があります。

ユーザー価値を創造するためには、ユーザーの視点に立って、継続的にユーザー体験を最適化し、営業利益を創出する必要があります。この種の仕事では、ビジネス モデルが決定されており、継続的な反復が競合他社に勝つための鍵となるため、効率を 10% ～ 20% 向上させることが非常に重要です。

しかし、価値あるものに投資したいのであれば、投資家の視点から問題を見なければなりません。この場合、製品を 10% ～ 20% 最適化してもあまり意味がありません。投資家が重視するのは、指数関数的な成長と新しいビジネスモデルの可能性です。これには、コンセプトの継続的な作成と新しいモデルの発明が必要です。このモデルを実装し、継続的に反復して最適化できるかどうかは、実際にはそれほど重要ではありません。重要なのは、将来この技術の大きな可能性を示すために、新しいコンセプトを継続的に生み出すことです。

IV.まとめ

どちらのチームが優れているかは判断しません。

しかし、投資価値を生み出すビジネスについて少し述べなければなりません。若い頃、私はこのモデルを軽蔑していました。私はそれが単なる見せかけであり、上司はただ何もせずに忙しいだけだと思いました。しかし、現在では、このモデルは実際のビジネス価値を生み出していないものの、依然としてプラスであるようです。新しいテクノロジーは試行錯誤に依存します。コンセプトを作り、投資を呼び込まなければ、新しい技術をより早く導入することはできません。

だから存在は合理的だと思う。私たちは自分の仕事の位置づけを把握し、その位置づけと矛盾するようなことは行わない必要があります。

最後に、あなたのビジネスについて考えてみましょう。それはどのような種類のビジネスですか?

著者: 方創君

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