すべては成長の問題です。多くの企業の実情を踏まえて、いくつかの原則を抽出しました。

発生した問題を詳細に説明してください。誰もが問題を見つけられるわけではありませんが、基本的にすべては成長の問題です。著者はフレームワークを提案し、複数の企業の実際の事例を通じて原則を抽出します。次に、この記事に従って、このフレームワークの基本原則を整理します。

基本的に、顧客は遭遇した問題を詳細に説明することはできません。位置決めの問題には専門的なスキルが必要なので、これは正常な動作です。患者が通常、現象や感情を説明することしかできないのと同じように、医師は診断と治療計画を与えることができます。

顧客は、このビジネスや製品をうまく運営する方法が分からないと言うでしょう。

私の観点からすると、すべてが成長の問題です。私の考え方とフレームワークのアイデアが何であるかを皆さんと共有したいと思います。現在私たちがサービスを提供している少数のクライアントから判断すると、結果はかなり良好です。

フレームワークは、目標、パス、組織、実行です。

1. 良いターゲット、ただ強く撃つだけではダメ

この問題を軽視しないでください。私がサービスを提供しているクライアントのうち、80% が目標設定と合意形成に問題を抱えています。

たとえば、昨年の目標は 1,000 万、今年は 2,000 万といった具合です。チームは結果を受け入れることが難しく、タスクを完了できなかったのは当然だと感じ、否定的な感情も抱いていました。

たとえば、目標は全員をまとめるツールであるべきですが、部下は上司の目標を明確に説明できず、同じレベルの協力者は他の人が何をしているのかわかりません。

さらに悪いことに、設定された目標は単純に間違っています。新規顧客のみに注目し、リピート購入は考慮しません。また、コミュニティの規模のみに注目し、有効ユーザー数は考慮しません。この目標は完全に的外れであり、達成するのは簡単ですが、ビジネスには有害です。

良い目標を設定するにはどうすればいいでしょうか?ここにいくつかの原則を示します。

1. 目標は直接的なものでも間接的なものでもかまいません。どちらも問題ありませんが、合理的でなければなりません。

それはあなたの手の届くところにあり、行動後のフィードバックを見ることができます。パンチすると穴が開きます。たとえば、チャネルの拡大、新しい SKU の追加、リピート購入の増加などです。間接とは、DAU や GMV などの総合的な指標を指します。事業量がよほど小さくない限り、これら 2 つの指標は直接達成できないため、一般的には誰も改善できるとは言いません。

両方の指標が必要です。間接的な指示は指示を与えるために使用され、または上司が自ら指示を出すこともできます。直接的な指標は、チームの作業の有効性を測定およびガイドするために使用され、毎日確認されます。一方は遠く、もう一方は近くになければなりません。また、両者が混在することはできません。

2. 目標設定には、チームが理解し受け入れるための議論のプロセスが必要です。

多くの企業の目標は上から下まで大まかに伝えられており、まるで従業員に目標を突きつけているようなものです。理解するのが難しいだけでなく、非常に不快です。

最良の状況は、関係者を集めて議論に参加し、一緒に目標と道筋を考え出すことです。最悪の場合、状況を説明する会議を開催する必要があります。たとえ上司からの一方的なアウトプットであっても、そこには論理と思考プロセスがなければなりません。

実際、上司の視点はほとんどの従業員を打ちのめす可能性があります。誰とでも話す気があれば、従業員は基本的にそれを受け入れます。理由と証拠をもって異なる意見を表明できる人はほとんどいません。

3. 創造的な人材を褒めたり罰したりするために目標を設定しない

営業職や出来高制の仕事でなければ、成功や失敗だけで人を判断することはできません。実行プロセスには複雑で制御できない要素が多数あるため、簡単に勝ったり負けたりする可能性があります。従業員の中には、価値あることを何もしていないのに、好ましい分業や外部要因によって目標を達成した人もいます。この場合、彼らに報酬を与えるべきではない。

逆の状況にある従業員は処罰されるべきではない。これには、上司がビジネス上の判断力を持ち、何が起こっているかを理解できることが求められます。

2. 良い道は困難を恐れず、正しい道だけを求める

道は戦術であり戦略です。現状から目標を達成するための方法なのでとても重要です。

良い道を選ぶ方法と、いくつかの原則を共有する方法:

1. 他の要素を考慮せずに、まずすべての可能性を尽くす

体重を減らしたいのですが、どんな方法がありますか？有酸素運動、糖質制限、規則正しい仕事と休息など、目標を達成するためのあらゆる道をリストアップします。このプロセスの間は、集中力を保ち、「運動する時間がないかもしれない」とか「社交的な約束が多すぎて食事管理が難しい」などと考えないようにする必要があります。これらはあなたの邪魔になる問題です。

このとき、問題があると感じたからといって、特定のパスを無視しないでください。あらゆる問題は解決できるからです。

特に、パスをリストした後は、いくつかの問題にさらに焦点を当てることができ、次のことが明確になります。この目標を達成するには、まずこれら 3 つの問題を解決する必要があります。私たちがこれらの問題に焦点を当て、知恵を絞り、解決のために資源を動員すれば、おそらく本当にチャンスはあるだろう。

したがって、このステップではあらゆる可能性を尽くさなければなりません。

2. 正しい問題を解決するために、第一原理

ある事業分野で全く成果を上げていない上司がいて、それが事業全体に影響を及ぼしていました。私はこの事業の責任者を見つけ、どこに問題があるのか​​を話し合いました。

問題が見つかりました。担当者は、人手不足で既存事業との両立が難しいと常々感じており、ゴマを拾っているうちにいつも全体像を見失ってしまいます。私は上司が懸念している問題に十分な注意を払うことができなかった。

担当者は、この問題を「既存の人員でスイカとゴマの両方をどう管理するか」と定義しています。この認識は間違っています。

第一原理に従って考えると、両方を達成したいのであれば、何を行う必要があるのか​​、どのような条件が必要なのか、さらには上司からどのようなサポートが必要なのかを知る必要があります。人手がボトルネックになっているのであれば、それを解決しなければなりません。以前の HC 割り当てやその他の契約については心配する必要はありません。この件に関するあなたの考え方を上司に伝えてください。彼の視点は担当者の視点とは全く異なります。

上司は、他の部門から人材を借りたり、臨時の HC を派遣したり、外部委託したチームを使って最初に引き継いだりすることができます。つまり、解決策はたくさんあるのですが、担当者が最終決定を下すことはできず、思いつかない可能性もあります。

3. 最も理想的な道ではなく、最善の道を選ぶ

分からない場合はどうすればいいですか？いくつかの道は実現不可能です。大丈夫です、これは普通のことです。私たちは、やるべきことのリストを作って必死にそれを完了しようとするのではなく、ただ何も見逃したくないという理由だけで徹底性を追求します。いくつかの道は実現不可能なので、他の選択をしなければなりません。

この選択を行う際には、費用対効果と可能性を考慮する必要があります。したがって、最も理想的な道ではなく、最善の道を選択する必要があります。理想的なパスは最も論理的に正しいものですが、コストがかかり、時間がかかり、費用対効果が低い可能性があります。最適なパスは、さまざまな要素を検討した結果です。

3. 組織力、連携力、争いの少なさ

物事をどのように行うかは、一つの側面にすぎません。一方では、どのようにチームを構築し、組織を設計するかについても取り上げます。

これはもう一つの大きなトピックです。いくつかの原則についてお話ししましょう。

1. 寛容になり、才能の多様性に注意を払う

上司は従順な人やうまく付き合える人を雇う傾向があります。このタイプの人は、あなたと同じタイプである可能性が高いので、あまり多くはないでしょう。例えば、知識体系や世界観、表現方法などが似ている。長所も短所も似ているだろう。言い換えれば、あなたが得意なことは彼も得意だということです。あなたが得意ではないことに関しては、彼はあなたに何も補うことができません。

才能のタイプの豊かさは、さまざまな強みや専門分野、そしてさまざまな分野における専門知識に反映されています。創設者は技術者であり、システムと論理に長けており、非常に冷静で合理的ですが、非常に退屈でもあります。

現時点では、営業業務に長け、チームを鼓舞してリードし、外部リソースとつながるなど、まったく正反対のタイプの人材が必要です。チーム内で対立や論争が起こることは、それがビジネスレベルにとどまる限り、良いことです。乾隆帝にとって、和神と季小嵐の同時存在はより重要だった。

2. お尻が頭部に与える衝撃を軽減するデザインコラボレーション

お尻が頭を決定しなければならない、これが人間の本性です。しかし、深刻な場合には、社内にサイロ効果が形成され、全員が独立し、互いに閉ざされ、つながりがなくなります。しかし、企業にとって、組織と従業員間のコラボレーションは中心的な要求の 1 つです。

組織的分業を完全に解体することも非現実的です。したがって、上司は既存の分業に基づいて共同プロセスを設計する必要があります。一般的な例を挙げると、顧客獲得を担当するマーケティング チームと、顧客維持とコンバージョンを担当する製品チームの間には、相互に制限的な関係があります。後者は前者を批判し、彼らが引き付けたユーザーの質が低すぎたため、製品の定着率が低下したと述べた。前者は後者を批判する。作った製品が顧客を維持できないのであれば、マーケティングの努力は無駄になるのではないでしょうか。 ！

この問題は上司だけが解決でき、上司は共同作業を設計する必要があります。マーケティング チームと製品チームに人材を集めて、FT とも呼ばれる水平仮想チームを結成させます。誰が総責任者で、誰が具体的に参加するのかを明確にする必要があります。最も重要なことは、総責任者が参加者のパフォーマンスに対して報酬を与える権利を持つべきであるということです。両者は共通の詳細な目標を持ち、週次レポートや週次会議などのコミュニケーションメカニズムが存在する必要があります。

こうした協力関係が確立されれば、これまでの相互攻撃は大幅に緩和されるでしょう。上司にとって、複数のコラボレーション モデルを設計することは、さまざまな部門間の厳格な分業と無人地帯の存在という問題を本質的に解決します。また、管理上のプレッシャーとコミュニケーションコストも軽減されます。

4. 実行、細部に焦点を当てて問題を見つける

かつては、上司の主な責任は戦略を立て、人材を見つけ、資金を集めることだと言われていました。これは事実ですが、上司が細部に注意を払っていないということではありません。上司が細部に注意を払わず、現実から乖離し、ビジネスチャンスや問題を理解していなければ、どうやって決断を下せるでしょうか?

上司が細部に注意を払うための原則がいくつかあります。

1. 理解しなければならない

理解していないのに監視し続けるのは、ただ盲目的に命令しているに過ぎません。それを理解し、監視していれば、物事が期待どおりに展開することを保証でき、チームを威圧することもできます。上司は細かすぎると従業員が抵抗するのではないかと心配する必要はありません。従業員は混乱しており、自分自身を向上させたいと考えているため、上司が助けや指導を提供してくれることを望んでいるということを理解する必要があります。問題は、理解していなければ、従業員に迷惑をかけるだけだということです。

もちろん、上司はすべてを知っているわけではなく、一つの側面しか知りません。大丈夫、学べますよ。例えば、長年製品開発や研究開発に携わってきた上司であれば、営業の同僚と一緒により多くの顧客を訪問し、オフラインで調査を行い、市場や顧客の中に身を投じ、少し苦労してみれば、学ぶことができるでしょう。

2. たくさん見て、話すことを減らす

上司に細かい点について文句を言うのではなく、細かい点に集中してもらいましょう。チームはあなたが懸念している問題に気付いていないわけではなく、解決策は体系的かつ長期にわたることが多く、複数の要素を統合する必要があります。チームは問題解決の過程にあり、この時に上司が何らかの「指導」をしに来ると、体系的な解決が妨げられ、行動が歪んでしまいます。

つまり、上司が言っていた現象は消えたが、問題は根本的に解決されておらず、むしろ深刻化している可能性がある。この背後にある原則は、まず第一に、チームを信頼し、彼らに時間と空間を与えることです。第二に、システムの問題に対して畏敬の念を持ち、特定の問題を恣意的に解決しないことです。

それだけです。これらは、私が多くの企業顧客にサービスを提供し、彼らの成長の問題を解決する中で導き出したいくつかの原則です。

著者: ハン・シュー

出典：WeChat公式アカウント：「大作戦犬作業日記（ID：yunyingriji）」